一线人员对各部门服务支持情况考核评价表.docx
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一线人员对各部门服务支持情况考核评价表
附件一考核评分表及填表说明
表1-1-1一线人员对各部门服务、支持情况考核评价表
考核期间：
年月至年月编号：
序号
评价指标
指标权重
业务经营部
技术部
财务部
综合管理部
1
效果
30%
2
效率
30%
3
态度
20%
4
专业知识技能
20%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
表1・1・2考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
效果
[90,100]
（90,75]
（75,60]
（60,0）
对一线部门提出的合理要求、出现的问题能完全彻底的满足或解决，能提供高质呈的服务或支持，为一线的工作提供了极大的方便，一线人员对结果很满意。
对一线部门提出的合理要求、出现的问题大部分能根木的满足或解决，能提供较高质呈的服务或支持，为一线的工作提供了很大的方便，一线人员对结果比较满意。
对一线部门提出的合理要求、出现的问题部分能够满足或解决，能提供一些服务或支持，但有时出现要求不能满足，问题不能很好的解决的情况，一线人员对记过不太满意。
对一线部门提出的合理要求或出现的问题，大部分都不能很好的解决,不能为一线的工作提供便利,一线人员对结果很不满意。
效率
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
对一线人员提出的合理要求或出现的问题及时响应，尽快协助解决，解决问题的时间远低于预期时间。
对一线人员提出的合理要求和出现的问题，多数能及时响应，尽快协助解决，解决问题的时间在预期时间内。
对一线人员提出的合理要求和出现的问题，少数能及时响应，协助解决，解决问题的时间超出预期时间
对一线人员提出的合理要求和出现的问题基木上都解决不了。
态度
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
有强烈的责任心，工作热情、主动
工作有较强的责任心，工作热惜，主动性较强
工作有一定的责任心，主动性一般
工作责任心不强，工作主动性不强。
专业知识技能
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
有着丰富粘湛的专业知识技能，完成木部门工作游刃有余。
有着较丰富的专业知识技能，大部分情况下，能顺利的完成本部门工作。
具备完成本部门工作的基本的专业知识技能，但有时出现不能很好解决相关问题的惜况。
完成木部门工作所需具备的专业知识技能欠缺，经常出现不能解决
的问题和差错。
表1-2-1部门分管领导任务绩效、能力态度考核…•总经理评价打分表
被考核人姓名
部门
岗位
任务绩效（60%）
序号
评价指标
权重
目标
分值
1
2
3
4
5
能力（25%）
序号
评价指标
权重
目标
分值
1
判断、决策能力
7%
2
计划和执行能力
6%
3
领导能力
5%
4
影响力
4%
5
人际关系能力
3%
态度（15%）
序号
评价指标
权重
目标
分值
1
责任心
5%
2
协作性
4%
3
积极性
3%
4
纪律性
3%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
考核期间：
年月至年月
编号:
表1-2-2考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
判断、决策能力
具备很强的思考能力，能迅速理解并把握复杂的事物，提出解决问题的方法，善于确定决策时机，对所做决策有良好的权衡和判断评估，对复杂困难的事情处理果断得当。
具备较强的思考能力，问题发生后能找到解决问题的办法，善于确定决策时机，人多数问题处理的果断得当。
思考问题的能力一般，发生问题后，能够找到解决方法，但有时抓不住关键，对事物的判断缺乏方法和手段，能够确定决策时机，但很少提出行动方案，常求助与幕僚。
很少去思考与公司有关的问题，遇到问题时，常常束手无策，对口常工作判断经常失误，遇事优柔寡断，缺乏主见。
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
计划和执行能力
有极强的制定计划的能力，能够按照计划严格执行，把时间和资源的利用达到最佳工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。
能根据公司要求制定相应的计划，能够按照计划执行，能够分清主次，工作效率尚可，能够按时完成任务，基本保证工作质量。
制定计划有困难，能人致按计划执行，偶有差错发生，工作效率较低，需要别人帮助才能完成。
做爭无计划，很随意，经常出差错，
工作效率低，经常完不成任务。
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
领导能力
善于分配工作与权利，并能积极传授指导部署完成工作任务，善于激励下属积极主动的工作，能充分与下属沟通，给予下属工作以合理的评价和反馈。
能够顺利分配工作与权利，指导下属工作，能够利用各种方式提高员工积极性，能够与卜•属沟通，能较为合理的评价卞属的工作业绩和技能。
欠缺分配工作权利及指导卞属的方法，任务进行偶有困难，不能充分调动员工的积极性，能够按照公司的要求对他人作出评价，能够与下属进行沟通，但缺乏对员工的指导和协助。
不善于分配工作、权利，内部时有不服怨言，对虾的工作不能正确的评价，缺乏和下属沟通，放任自流。
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
影响力
能积极的影响他人的思维方式和发展方向，易于与他人沟通，善于审时度势，很快适应变化，能够清楚表书自己的观点和主张，容易说服别人接受。
能以自己积极的言行带动大家积极工作，能够认可公司发生的变化，并完成转变，人部分情况F能够说服同事接受自己的观点和看法。
有时能影响他人，对公司发生的变化有时不太适应，出现一些困难，能与人合作，但协调不利，说服别人比较困难。
对他人几乎没有影响，待人处世刻板，适应性差，无法与人协调，无法说服别人。
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际关系能力
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系，善于与他人合作共事，建立良好的团队工作氛1韦1,对他人关心，体谅他人，善于领会他人的意图，并付之于适当的言行。
能够与他人建立可信赖的长期关系，能够与他人共事合作，保证团队任务的完成，能够关心他人，体谅他人，有时帮助想办法解决。
不容易与他人建立长期关系，团队合作精神不强，偶尔能体会他人的苦衷。
不易与他人相处，自我封闭，不能与他人很好的合作，独断专行，不关心他人，对他人的需求亳无感觉。
表1-2-3态度考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
长期坚持学习业务知识：
对于额外任务能主动请求并且能高质虽完成：
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识：
主动承担一般的额外任务：
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识：
有时主动完成一般额外任务：
能提出个别的新思路和建议
基木上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的Fl觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的H觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基木能够遵守纪律，但有时出现白我要求不严的悄况
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况，自觉性和纪律性左
表1-3.1部门分管领导周边绩效考核…•部门分管领导相互评价打分表
考核期间：
年月至年月编号:
序号
评价指标
指标权重
副总（综合）
副总（业务）
总经理助理
财务总监
1
协作性
30%
3
综合能力
30%
2
工作态度
20%
4
工作作风
20%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
表1-3-2考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
综合能力
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力都很好，能出色的完成本职工作。
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力较好，但其中有一两项有些欠缺，能保质保呈的完成本职工作。
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力一般，对于分配的工作有部分不能很好的完成。
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力左，不能完成本职工作，经常出现
工作作风
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥而及时的决策，能出色的完成本职工作。
对环境有较强的洞察力，计划性和决策能力，能比较顺利完成本职工作
对环境缺乏洞察力，但工作有一定计划性.能够适时决策，本职工作基本可以完成.但偶尔会出现问题。
洞察力、计划性和决策能力都较差,工作效率低，工作经常出差错。
表1・4・1部门分管领导管理绩效考核…•下级评价打分表
被考核人姓名
部门
序号
评价指标
指标权重
分值
1
业务指导
30%
3
下属培养
30%
2
沟通能力
20%
4
工作作风
20%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
考核期间：
年月至年月
编号:
表1-4-2考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
业务指导
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
对绝大多数问题都能提供比较满意的指导
对大部分问题能够与下属进行有效讨论
对一部分问题能够提供一定指导和讨论
不能对卞属提供业务指导
下属培养
[90,100]
（90,75）
（75,60）
（60,0）
善于指导下属制定工作目标和工作计划，并针对存在的问题提供相应的培训和指导，为下属的发展提供很好的建议和意见，提供很大帮助，并尽量的为下属的发展提供和创造条件。
能够指导下属制定工作目标和工作计划，但对存在的问题有时不能提供相应的指导和培训。
虽然不能提供很好的建议和意见，但能尽量为卜属发展和创造条件。
卞属培养的方式、方法欠缺，但对于下属主动提岀的问题还是尽量的帮助解决和提供条件。
不关心下属的发展，放任自流。
表1-5-1主管任务绩效、能力.态度考核…•部门分管领导评价打分表
被考核人姓名
所在部门
岗位名称
任务绩效
（60%）
序号
评价指标
指标权重
日标
分值
1
2
3
4
5
能力（25%）
序号
评价指标
指标权重
日标
分值
1
计划和执行能力
7%
2
人际关系能力
6%
3
判断、决策能力
5%
4
影响力
4%
5
领导能力
3%
态度（15%）
序号
评价指标
指标权重
日标
分值
1
责任心
5%
2
协作性
4%
3
积极性
3%
4
纪律性
3%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
考核期间：
年月至年月
编号:
表1-6-1助理能力、态度考核••…部门分管领导评价打分表
考核期间：
年月至年月编号：
被考核人姓名
岗位名称
能力（60%）
序号
评价指标
指标权重
分值
1
计划和执行能力
20%
2
人际关系能力
20%
3
专业知识技能
10%
斗
沟通能力
10%
态度（40%）
序号
评价指标
指标权重
分值
1
责任心
12%
2
协作性
10%
3
积极性
10%
4
纪律性
8%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
表1-7-1助理任务绩效、能力.态度考核…•部门主管评价打分表
被考核人姓名
所在部门
岗位名称
任务绩效
（60%）
序号
评价指标
指标权重
目标值
分值
1
2
3
4
5
能力（25%）
序号
评价指标
指标权重
目标值
分值
1
计划和执行能力
8%
2
人际关系能力
8%
3
专业知识技能
5%
4
沟通能力
4%
态度（15%）
序号
评价指标
指标权重
目标值
分值
1
责任心
5%
2
协作性
4%
3
积极性
3%
4
纪律性
3%
得分合计
100%
考核人
日期
年月日
考核期间：
年月至年月
编号:
考核评分表填表说明
1.《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。
在考核期河出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在考核期末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为90分以上、75分到90分、60分到75分、60分以下四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下:
等级
A
B
C
D
定义
90分以上
80-90
70-80
60-70
60分以下
4.考核评分表汇总到综合部后，综合部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
附件二考核申诉流程图、表格
表2・1申诉流程图
表2・2人事申诉表
申诉人姓名
所在部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表2・3人事申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
职位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况：
建议解决方案：
协调结果：
经办人：
备注：
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