7公司治理.pptx
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第七章、战略实施的组织保证,1、企业组织的结构化理论：
相关概念及其内在逻辑（企业制度、治理结构、层级组织、企业文化）2、企业组织结构化的类型3、知识经济与企业组织的结构化变革,第一节：
企业组织的结构化理论,一、相关概念及其解释1、企业制度：
企业生产过程组织及其成果分配中的不同参与者类群间相对稳定的正式权力关系及利益关系模式,2、治理结构/机制：
企业权力的逻辑主体（理论主体）（委托者、所有者）与权力的运行主体（代理者、经营者）之间关系的理论模式及其实践（模式的运作）治理结构：
企业决策机构的设置以及相关权力在不同机构间的配置。
治理机制：
不同决策机构在运行过程中的相关关系规定。
（由委托代理关系所规定的激励/控制关系或委托者对代理者的激励与控制机制设计）,3、层级结构：
与企业生产经营活动中具体资源运用相关的权力在不同层级的岗位及机构间的配置。
4、企业文化：
企业成员广泛认同的价值观念和行为准则的总和。
二、关于企业制度与公司治理间关系的认识,1、理论与实践企业制度界定的是企业不同参与者类群间在理论/法律上的相互关系公司治理需要讨论这种理论上的关系在实践中的运行模式,2、涉及类群的范围不同企业制度：
不同参与者类群公司治理：
权力的理论主体与运行主体（委托者与代理者）之间的关系3、研究目的不同企业制度：
确定何种参与者类群是企业权力的逻辑主体；公司治理：
确定代理者；委托者如何有效地激励与监督代理者以保证受托权力合目的地行使。
委托代理关系的产生：
权力的理论主体由于数量原因无法直接行驶使代表；权力的理论主体由于知识原因无法直接行使相应权力代理代理成本：
代理人是非完全所有者与完全所有者的身份差异所导致的企业价值差异。
如何降低代理成本？
激励与控制（剩余索取权）,三、企业组织的结构化理论,1、结构化的概念：
组织成员在组织活动中关系的模式化2、结构化的功能：
提高组织成员行为的可预测性（降低不确定性，便于协调与管理）,3、企业组织结构化的分类思路与类型分类思路：
人：
类群/个人关系：
正式/非正式制度结构化：
调节类群正式关系层级结构化：
调节个体正式关系文化结构化：
调节非正式关系,第二节：
企业组织结构化的类型,1、制度结构化2、层级结构化3、文化结构化,一、制度结构化
（一）制度结构化分类的基本线索参与者类群间关系的规范总和。
参与者分类：
要素要素参与者（资本/劳动/知识）关系类型：
权力利益；平等/不平等
（二）制度结构化的基本类型1、资本逻辑的企业制度2、劳动逻辑的企业制度3、知识逻辑的企业制度4、综合逻辑的企业制度,（三）企业制度的实践（演变）：
回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有：
业主制（古典企业制度）：
业主拥有企业全部产权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于一身。
合伙制：
两个或两个以上的自然人共同投资并分享剩余、共同监督和管理。
是发展成公司制的过渡。
股份公司制：
特点是所有权和经营权相分离，而资本所有者一般不直接管理企业，容易出现经理人控制。
显然，均属资本的逻辑,资本逻辑：
工业社会以来，一般等价物使资本具有了流动性的特点，可以方便的兑换其他形式的生产要素，所以生产活动过程的启动表现为一定数量的资本投入，资本成为生产活动的过程源动力。
此时，相对于其他要素而言，资本成为生产活动中最重要、最稀缺的要素。
资本要素的上述特点决定了资本所有者在生产过程开始之初拥有选择过程运行方向，组织过程的推进，处理过程的结果的各种权利。
即资本雇佣劳动。
资本逻辑：
同时，随着工业生产和劳动分工的不断发展，具体工人的操作范围日益狭窄，技能更加专业化，从而劳动的流动性降低。
而资本却具有较强的流动性，从而使资本相对于劳动的控制地位得到了进一步确认。
这就产生资本逻辑的企业制度。
即资本所有者成为企业的控制力量，占有企业的剩余索取权。
劳动逻辑：
比较典型的是劳动管理的南斯拉夫的自治企业。
在一个限制性意义上而言，雇员们能够分享企业所有的剩余。
但雇员只拥有使用资本的权利，既不能将权利出售给他人，离开时也不能带走。
这种对残余的“过度分享”增加了管理者偷懒的激励，南斯拉夫自治企业中设立了雇员委员会，拥有修改和中止合约的权力。
此时，虽然相对而言南斯拉夫自治企业中雇员对管理者的监督成本较低，但是由于雇员对商业机会知识的缺乏，仍然不能实现有效的监督。
综合逻辑（相关利益者逻辑）：
利益相关者被定义为：
对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人。
纽包尔德和卢夫曼将主要利益相关者划分为下列四类：
为企业融资的利益相关者。
管理企业的经理。
企业内部职工。
经济界。
综合逻辑（相关利益者逻辑）：
利益相关者理论认为为企业的目标应该考虑到代表不同利益相关群体的不同需要，而权力在各类利益相关者的之间的分配是问题的关键。
赛特和马奇在企业行为论中指出，企业的目标是企业各利益相关团体之间的一种妥协，各方不同利益的冲突是不可避免的。
综合逻辑就是要使企业的剩余索取权、经营决策权、监督管理权等权、利在利益相关者之间进行合理的分配。
内部人控制：
私人产权的可分割性、可分离性和可让渡性使得现代法人企业制度这种合作性的联合生产活动成为可能。
企业表现为由不同的人所拥有的资源的合作性集合。
随着经营规模和经营复杂性的增加，大公司越来越依赖一类新型执行人员：
职业技术官僚。
在复杂的现代公司中，经理们一般因为其战略才能、技术知识和组织经验而成为组织的执行人员。
内部人控制：
现代公司股东的分散加上管理者在代理权的斗争中的优势，使管理者的权力上升，并减低了他们对所有者的依赖。
一般的结果就是，管理者在某些限度内能追求他们自己的目标，而偏离所有者所期望的利润最大化状况。
1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：
“我们必须认识到，控制权的利益不同于所有权的利益，两者常常截然相反；一个追求利润的控制团体不会最大程度的服务于所有者。
在公司的经营中，控制团体，即使拥有大部分的股份，仍会以牺牲公司利益为代价填满自己的口袋而不是为公司创造财利润。
”,内部人控制：
换句话说，在现代公司中存在着激烈的委托代理冲突：
代理人（经理）总是有动机为自己的利益而不是为委托人（所有者）的利益管理公司，随着股权的分散，现在他们更少受到有效的所有权控制的制约。
现代代理理论专家所谓的经理机会主义（最经常表现为经理建设自己独立王国的行为）则可能会超越更有效率的利润目标。
即使股东认识到经理的机会主义或者无能，他们常常也无可奈何。
心怀不满的所有者只有出售股票一条路可以走，随着这种行为日益频繁的发生，股东便无法关注企业的长期利益。
对经理人资本主义的抑制投资人资本主义：
过去20年来，随着机构投资者的兴起。
美国资本市场的结构发生了根本性的变化，各种机构投资者（包括各种退休基金、互助基金、保险基金等）持有资产占企业总资产的比例由1970年的12.4，提高到1997年的48。
股东进一步法人化和机构化的趋势使得在美国、英国等发达国家中股东高度分散化的状况发生了很大变化，出现了从“经理人资本主义”向“投资人资本主义”转化。
由于机构投资者很难“用脚投票”，而往往作为战略投资者进行长期投资。
这种所有权结构的变化要求恢复所有者主权，直接关注公司治理问题。
关于内部人控制哈罗德德姆赛茨的观点：
从投资者（所有者）的利益角度看，内部人控制显然会带来代理成本的提高，似乎投资者必然倾向于对制度进行重新安排来改善这种状况，以提高对经理人的监督和激励。
然而，投资者会面临经营风险带来的经营成本，为了降低经营风险，投资者会倾向于选择分散的所有权结构；而由于内部人控制的存在，所有权的分散也会带来代理费用的增加。
作为理性投资者，会对两者进行比较获取较低的成本。
“由此，选择较为分散的所有权结构并不意味着选择了效率较低的组织形式，或费用更高的生产方法。
”,关于内部人控制哈罗德德姆赛茨的观点：
“有远见的管理者企业家团队在企图用别人的资本来创立企业时将使自己的选择受正确的有效监督量的控制。
资本市场提供了激励，因为并不能认为有远见的投资者收受到了强有力的管理者的欺诈。
”“使所有权结构十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制权交给职业管理者所引起的发展，都会增加企业的资本费用。
但是，同样正确的是，所有权结构十分集中和很少依靠专业管理者也会增加资本的风险调整费用。
”,关于内部人控制我们的观点：
内部人控制是企业活动中现实存在的制度选择和安排，同时来自于投资者和管理者关于成本和收益的思考与博弈。
直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此带来的管理者效用市场衡量的失效、对管理者行为的监督不力。
企业制度演变的趋势：
从企业制度的知识逻辑的理论和企业内部经理人控制的现实看，企业制度的演变轨迹似乎正表现为：
资本雇佣劳动知识雇佣资本可见，企业活动中的要素的重要性对企业制度的选择起着重要的作用。
重要的要素就是指在企业核心竞争能力的形成上、在企业获取竞争优势、提高经营业绩的过程中发挥了关键作用的要素。
并且不同的市场经济环境下，重要的要素也不同。
（四）经营者控制-经理企业制度,一.经营者控制现象的普遍性美国企业:
1929:
44%的企业/58的资产1963:
85%的资产BERLE/MEANS现代公司与私有产权20世纪的资本主义革命日本企业:
奥村宏:
法人资本主义,美国企业控制形态变化,控制类型1929占量%1929占资产%1963占资产%个人控制640多数控制521少数控制443614经理控制445885其他1,经营者控制现象的成因考察:
1.经济学考察:
（1）股权高度分散
（2）日本企业的法人持股（3）知识、特别是协调知识的相对重要性2.管理学考察
（1）经理工作的性质（随机处置权的特点及其影响）
（2）控制机制有效性的有限性（资本,产品,经理市场;单方面的依赖性）,二、层级结构化的类型,1、层级结构设计的基本思路2、层级结构的横向设计3、层级结构的纵向设计,
（一）层级结构设计基本思路,1、基本概念:
层级组织:
正式的有意形成的职务结构或职位结构层级组织设计:
在目标活动分解和分析的基础上,设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系（企业实践中,更多地需要研究企业组织的再设计）,2、层组织问题的提出:
管理幅度,有效管理幅度的有限性任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
管理幅度与管理层的关系:
（1）管理幅度的有限性决定了组织必须分层管理（授权与再授权）
（2）管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式:
扁平结构与锥型结构,（3）扁平结构与锥型结构的优点与局限性信息传播的速度;信息传播过程中的失真;对下级的指导;对下级的放权或授权.,决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
工作能力（主管与下属）工作性质与内容（层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等）工作条件（助手、通讯配置情况）工作环境（变化情况）,3、层级组织设计的任务,组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。
职务说明书要求能简单而明确地指出:
该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
4、层级组织设计的基本原则,因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则命令统一原则,5.组织设计的影响因素,
（1）战略:
（CHANDLER:
战略与结构）不同战略-不同活动-不同的职务与机构战略重点-活动重点-机构间关系
（2）环境对职务和部门设计的影响对各部门间关系的影响,（3）技术生产技术-生产组织-生产部门及其与其他部门的关系;管理技术（信息技术）-中层管理-扁平化（4）组织规模:
大/小规范化程度:
工作程序及业绩考评复杂化程度集权化程度:
小=集权;大=应分权,但集权的习惯或倾向;人员结构比率.,（5）.组织的发展阶段:
A.创业阶段B.职能发展阶段C.分权阶段D.参谋阶段E.再集权阶段,5.组织工作应避免的错误一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
分工虽然可以带来劳动生产率的增进,但是分工是有限度的。
二是组织僵化。
组织结构理论的运用一定要考虑具有情况和环境,必须要让设计出的组织结构运行是可行的。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
（二）层级结构的横向设计：
部门化,1.直线制2.直线职能制3.事业部制4.矩阵制,直线制组织结构,直线制特点:
企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:
管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:
领导要求高,直线职能制组织结构,直线职能制特点:
以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
优点:
既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:
直线与参谋间的矛盾,事业部制组织结构,事业部制（斯隆模型;联邦分权化）（通用,杜邦,西尔斯,新泽西标准石油-CHANDLER战略与结构）特点:
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）;总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:
统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:
人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,矩阵制组织结构,矩阵组织结构（非长期固定性组织）特点:
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:
灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:
短暂性;多头领导,（三）层级结构的纵向设计：
集权与分权,1.权力的概念2.职权3.分权的标志与途径,1.权力的概念,考夫曼和琼斯：
权力“虽然就在我们的周围，但要凭某种第六感官而不是通常的五官才能感觉到它”。
它具有“一种难以捉摸的神秘性”。
权力是一种强制性力量,MaxWebber:
社会和经济组织理论“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
PeterM.Blau:
社会生活中的交换和权力“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：
撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。
”,权力是一种影响力,伯兰特罗素:
权力论权力“是从事或者影响某些事的能力”。
达尔:
现代政治分析权力是“在某件具体事上A的意图引起B的行动或行动倾向”，即“A的权力就是A能使B去做某事，而没有A的干预B就不会去做事情这样一种能力”。
C.I.Barnard:
经理人员的职能组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。
如果命令不被服从，权威也就不存在了。
3.分权的标志及其实现途径,
（1）分权的评价标准决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度,
（2）组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要（3）组织中不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员,（4）组织中集权倾向组织的历史领导的个性行政效率和政策统一（5）过分集权的弊端降低决策质量降低适应能力降低工作热情,（6）分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。
（7）制度分权和授权的区别必然性与随机性。
正式与非正式。
相对稳定性和不定性。
管理原则和管理艺术。
三、文化结构化的类型,1.企业文化及其作用2.企业文化分类3.企业文化的形成与发展主要参考书目:
1.科林斯等,企业不败,新华,1996.42.科特等,企业文化与经营绩效,华夏,1997.3.肯尼迪等,西方企业文化,对外翻译,1989.4海能，企业文化，上海知识出版社1990,
（一）企业文化及其作用,1、企业文化的概念2、企业文化的构成3、企业文化的作用,1、企业文化的概念,P192“组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式的总和“文化的核心价值观念和思维方式海能：
企业文化是“有关企业的价值观念和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系“P.21科特:
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和.P1.76,2、企业文化的构成,
（1）价值观念：
海能：
“评价状况和事件的基本意识和信念“，所以“对评价行动方案有决定性影响“，“确定了总体行动方向“。
（P21）肯尼迪，“这是一个组织的基本观念和信念，因而成为企业文化的核心。
价值观具体向员工说明什么是成功，并在组织中树立成就的标准“正确错误；好坏；等标准。
应做不应做，行动、重要性排序,
（2）行动准则。
冯.赖特（vonWright）认为：
有三种主要类型与三种次要类型主要类型：
规则、规定、技术准则（P22）规则：
表示在某种情况下个人的正确行为的标准模式。
竞赛规则，数学规则等；规定：
突出了规定制定者与承受者之间的区别：
规定体现了制定者的意志，要求承受者采取某种行为。
技术准则是“有关必须使用那些手段来达到目的的陈述“。
三种次要类型：
（P23）习惯：
是“集体成员的行为典范“，与习惯相近的概念：
礼仪，风气，教养。
无法谁是制定者，制定和惩罚的权力由整个集体来承担。
“习惯在一定程度上阐明了集体成员的交往规则。
因此具有规则的特征“。
道德原则：
其本质可以用与其他行为准则类似的多层关系说明，主格规定和技术上的准则有密切联系。
理想规则：
不是“应该做什么“，而是“事物或人的理想状态是什么“。
肯尼迪和迪尔：
文化的要素（P1415）：
（1）价值观:
（2）英雄人物：
使文化的价值观人格化。
因而为员工提供了仿效的实际榜样。
（3）礼仪和庆典：
礼仪：
企业文化的日常表现形式，为员工显示期望他们的行为；庆典：
企业文化的隆重表现形式：
以具体而有力的事例表明公司的要求。
（4）文化网络：
价值观和英雄的载体,3、企业文化的作用（海能,第五节:
企业文化的功能,P.123）,文化的原始功能/衍生功能原始功能:
1.协调功能2.整合功能3.激励功能,
（1）企业文化的协调功能,1）定义:
协调是根据最高层的目标对整体的各个部分进行调节.（海能P123）2）协调的必要性:
-劳动分工与专业化;-个从与群体的利益与目标不同;-在利用有限资源的过程中相互依赖（行动与决策）,3）协调的手段:
A:
结构协调手段（集中协调与分散协调;预先协调与反馈协调;通过计划协调与通过纲领协调）:
这些协调方式及其运用所需的手段涉及到组织的某些制度,是组织结构的一部分.反映了“创造者”对行动的预期.结构性协调手段的局限:
制度解释偏差的危险;组织的适应性;员工创造性解决问题的能力减弱;协调成本增加.,B.非结构性协调（是对结构性协调手段的补充甚至替代）.文化是一种可能的重要手段:
一个强的,与系统和谐的从而起作用的企业文化保证企业成员意见基本一致对组织面临的基本问题有一个共同的基本理解,在这个基础上,当企业面临困难时期处于社会矛盾的境地时,可以找到共事的有效形式和解决问题的办法.,文化协调功能的实现:
-促进组织成员追求一致的目标（接受企业文化,从而价值观和行为准则可以在很大程度上减弱个人目标与组织目标的矛盾,从而追求个人目标的同时有利于实现企业的共同目标）-促进组织成员的决策与行动相互适应;共同的价值观和行为准则是一个直接的信息来源,对企业经营中相关问题的认识和解释有许多共同点,所以成员会采取适当的行动与企业目标相一致,
（2）企业文化的整合功能,定义:
把系统的要素组合成整体的功能.整合的必要性:
系统存在分化问题以及与此关联的离心倾向.-分化与离心倾向是大型组织的内在属性（在实行专业化分工的大系统中,所有劳动分工都会使内部崩溃,使系统分解,整个系统有发生爆炸的危险）:
与关心整个组织的利益相比,组织成员更关心所在部门的活动和决策.子系统成员经常交流思想,多方面相互影响,形成亚文化.-离心倾向;,但与此同时,组织也须认识到,因为有必要把系统分化,所以亚文化的存在是不可能阻止的;同时,由于亚文化可以带来创造潜力和变革潜力,也不应阻止亚文化的存在.这时,与系统和谐的强企业文化能阻止这种离心倾向,起“社会粘结剂的作用:
基于共同的价值观念和行为准则基础而产生的主人翁意识有助于把个人和/或群体利益置于从属地位,从而可以增加组织抗内外干扰有能力.所以需要建立一个强有力的整体文化来把亚文化纳入整个组织的轨道.,（3）企业文化的激励功能,“一个强的,起作用的企业文化有着两方面的作用:
一方面,它有促进激励的效果,有助于使组织成员对某些需求感到满足;另一方面,它同时有助于使组织成员满足于追求工作的意义,尤其是它揭示了由于劳动分工,专门化和自动化而变得不清晰的工作内在联系”.（海能,P129-132价值观/行为方式/英雄人物-行为榜样,
（二）企业文化分类（科特）,1.强力型企业文化2.策略合理型企业文化3.灵活适应型企业文化,1.强力型企业文化:
（1）特点:
强力型文化促进企业经营业绩
（2）原因:
A员工目标一致,方向明确;B提高员工的积极性;C提供了必要的管理机制,避免了人们对官僚的依赖.（3）文化棋手的作用:
积极与消极（带领人们往错误方向前进的可能性）,2.策略合理型企业文化“与企业经营业绩相关联的企业文化是与企业经营环境,企业经营战略相适应的文化”（P.33）原先存在适应性文化,经营业绩好.但环境发生变化,企业文化未加调整,不适应性日渐突出,业绩恶化.,3.灵活适应型企业文化公司早期领导制定并组织实施与环境适应的长期经营目标和战略-经营获得成功-形成“力量雄厚”的企业文化,其核心在于重视企业各方面的需要（顾客,股东,员工）,并强调领导才能的重要性-公司继任管理者致力于维护企业文化中适应市场的核心内容（根据市场环境的变化进行文化变革）,（三）企业文化的形成与发展（SHEIN,组织文化,组织行为与过程-）,1.企业文化的创造2.企业文化的保存3.企业文化的变革或发展,1.企业文化的创造,企业文化的创造有两条途径:
）围绕关键事变形成规范（企业经营过程中处理内部或外部的某个影响重大的突发事件）与领袖的认同（企业创建者的的信念,价值观和假设为企业的构建和运行以及企业员工的行为选择提供了模型）:
企业员工通过学习逐渐接受和认同企业创建者的“文化”,员工在学习中关注:
创业者关注和控制什么创业者如何对重大事件或企业危机作出反应企业报酬和地位的分配标准企业招聘,晋升的标准,2.企业文化的保存:
社会化,“文化通过该群体的新成员的社会化而永存并被复制”（.）社会化与预社会化:
社会化:
通过内部的学习与培训使新成员接受企业文化,从而使文化能够传承.预社会化:
招聘符合企业文化要求的新成员（新成员“已有正确假设,信念和价值观）,2）社会化（培训）的模式:
（1）群体培训与个体培训
（2）正式与非正式（3）自我摧毁性和重建性与自我提高性;（4）系列的与随机的（5）顺序性的与非顺序性的（6）固定的和可变动的（培训的时间表）;（7）锦标赛和达标赛,3）.社会化的结果（培训的结果）
（1）完全接受（保管性取向）
（2）创造性地重建（接受该文化的核心假说和价值观,但在具体任务选择与任务的完成方面个人有创造性）（3）反判或彻底抛弃所有假设,3.企业文化的变革或发展,1.文化的自然进化与分化进化:
环境变化近使企业学习并适应环境;新成员进入后带来的新信念和新假设,影响目前的信念和假设.分化:
企业成长和演变（劳动分工分成不同的职能部门）-自己的特有环境-亚文化的形成,2。
企业文化变革的组织:
管理者可通过以下努力设法促进企业文化的变革（自然进化可能产生不利的结果）
（1）指出不变革可能使企业遇到的威胁从而促进现有文化的“解冻”;
（2）指出一个新方向或一套新假设,提供一套新的角色模式;（3）让持有新
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