KPMG-东浩集团管控及治理模式报告.pptx

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东浩集团管控及治理模式报告,2003年5月,集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程,目录,AndersenConsulting1998,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保X（Y+Z）,X,Z,选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。

成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,AndersenConsulting1998,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,AndersenConsulting1998,描述,例子,I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务,可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径,AndersenConsulting1998,对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”,业务单元评估,公司中心角色定义,人员管理,改进项目,跨业务的协作性,功能指导,共享服务,财务控制,战略设计,战略控制,运营者,弱强,干预控制的决定因素,相互作用/整合的程度,决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态,业务组合组织架构协同绩效规模,AndersenConsulting1998,把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈只在例外的时候干预确保达到目标在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动承担高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系，获得协同效应倡导并领导大部分投资和改进项目每月检查财务和运营指标，做关键的决定,财务控股战略设计战略控制运营者,描述（例子）,角色,总部角色模型,主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用,AndersenConsulting1998,四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同,AndersenConsulting1998,集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程,目录,AndersenConsulting1998,财务控制型案例ThermoElectron公司,AndersenConsulting1998,财务控制型案例ThermoElectron的组织架构,ThermoElectron,ThermoTrex,Thermedics,ThermoTrek,ThermoTtrraech,ThermoFibertek,ThermoEcotek,ThermoSpectra,Metrika,ThermoQuest,ThermoOptek,Thermo电力,ThermoBio,ThermoEurotech,ThermoCardio,ThermoVoltek,ThermedicsDetection,ThermoSentron,TrexMedical,ThermoLase,ThermoRemediation,ThermoFibergen,ThermoLyte,AndersenConsulting1998,财务控制型案例ThermoElectron集团总部的关键角色及示例,AndersenConsulting1998,战略设计型案例HP公司,AndersenConsulting1998,战略设计型案例HP的组织架构,董事长总裁首席执行官,总部职能部门,金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术,人力资源财务税务房地产HP实验室,商务计算,喷墨打印机产品,激光打印机产品,个人系统,商业系统,互联网企业网络服务,企业库存解决方案,高能系统,网络及应用系统,通讯行业,内部软件,企业会计,系统与技术,Verifone,喷墨打印机技术,家用解决方案,办公室解决方案,CPG运营,全球消费者销售与营销,个人激光打印机,商用激光打印机,打印文件解决方案服务,应用和扫描仪,商业渠道,信息存储,商用PC组织,家用产品,工作站系统,商业渠道,AndersenConsulting1998,战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例,AndersenConsulting1998,战略控制型案例GE公司,AndersenConsulting1998,战略控制型案例GE公司的组织架构,董事长副董事长行政副总裁,业务单元,业务单元,业务单元,250个业务单元,飞机发动机,家用电器,金融服务,工业控制,照明,医疗系统,全球广播公司,塑料,电力分配,资讯服务,动力系统,运输系统,总部职能部门,全球领导开发,总部经理资源经理培训经理薪金发展计划,咨询对外关系业务发展金融审计人力资源,总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司,AndersenConsulting1998,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例,AndersenConsulting1998,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）,AndersenConsulting1998,运营管理型案例联合利华公司,AndersenConsulting1998,运营管理型案例联合利华的组织结构,董事长,食品家庭与个人保健,产品主管,财务人力资源战略与技术,职能主管,工业业务集团DiverseyLever,成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）,新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美,运营公司,运营公司,各国公司,AndersenConsulting1998,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,AndersenConsulting1998,国内公司案例复星集团,AndersenConsulting1998,国内公司案例复星集团的组织架构,上市公司,AndersenConsulting1998,国内公司案例复星集团总部的关键角色及示例,AndersenConsulting1998,国内公司案例复星集团总部的关键角色及示例（续）,AndersenConsulting1998,国内公司案例德隆集团,AndersenConsulting1998,国内公司案例德隆集团的组织架构,AndersenConsulting1998,国内公司案例德隆集团总部的关键角色及示例,AndersenConsulting1998,国内公司案例德隆集团总部的关键角色及示例（续）,AndersenConsulting1998,国内外公司案例对东浩集团的启示,AndersenConsulting1998,集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程,目录,AndersenConsulting1998,重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准,重要性,盈利能力和产业成熟度,标准,说明,与集团发展战略的一致性,根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位,资产和利润贡献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置,净资产收益率,净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性,发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等,根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价,协同效应,该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应,AndersenConsulting1998,首先从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位和协同效应四个方面，对各业务板块对集团的重要性进行定性评价,AndersenConsulting1998,并将结果转化为定量分数,说明：

I.协同效应是根据对各个板块的企业地域范围、业务市场范围是否一致、竞争情况是否相似、是否存在共同的客户、以及各个业务单位的产品或服务是否交迭或互补等情况的分析，提供一个综合的指标来衡量的。

II.以五分制为标准，各指标分别可量化为：

“完全一致”5分；“基本一致”4分；“比较一致”2分，“不太一致”1分。

“高”5分；“中”3分；“低”2分；“很低”1分。

“规模大”5分；“规模较大”4分；“规模适中”3分；“规模小且分散”1分。

III.对最后综合评价得出的数值进行处理：

“4.5分以上”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*；“3.5-4.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“2.5-3.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5-2.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5分以下”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。

AndersenConsulting1998,用同样的方式，对业务板块的盈利能力和产业成熟度打分,说明：

I.对广告业务板块净资产收益率的评价作了调整。

同时由于该板块的业务构成与同行业上市公司差异较大，故依据实际经营状况进行评估。

II.由于没有足够的时间对所涉及各行业的平均净资产收益率进行深入的分析和计算，此处选择的数据为二手数据，其来源不尽相同，但具备应有的合理性和参考价值。

III.某些实际经营数据及行业数据暂时缺失，相应的评估由实际经营状况判断得出。

IV.对最后综合评价得出的数值进行处理：

“4.5分以上”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*；“3.5-4.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“2.5-3.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5-2.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5分以下”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。

AndersenConsulting1998,集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类,A,B,C,D,AndersenConsulting1998,不同类型的下属公司具有不同的特点,AndersenConsulting1998,A,B,C,D,这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度,管理参与度,控制力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型,AndersenConsulting1998,进而可以从管控模式上将这些公司分为四类,AndersenConsulting1998,根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负担的不同功能,战略,投资,决策,业绩监控,运营管理,战略控制,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准,财务控股,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按（利润）底线管理业务,战略设计,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑审批有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）,AndersenConsulting1998,根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负担的不同功能（续）,人事管理,融资,协调,资源共享,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系，确保相互支持,战略控制,对主要的工作建立一致性的策略,共享服务,提供几乎所有的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,战略设计,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,只提供独特的和非提供不可的中央服务,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,财务控股,无,运营管理,AndersenConsulting1998,对于集团并购得到的公司，其管控模式随并购目的以及整合阶段的不同也有所不同,管理参与度,控制力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型,以提高市场份额为目的的并购,以增强或获取核心能力或者以降低运作成本为目的的并购,以进入新产业为目的的并购,以买卖获得高额差价为目的的并购,示意,AndersenConsulting1998,集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程,目录,AndersenConsulting1998,公司治理的制度安排，在经济学和管理学的研究中，有不同的侧重,企业的股权结构上市企业的管理和资讯披露企业控制权市场（兼并与反兼并）的管理经理层的报酬方式和标准经理与董事的人力资源市场的有效性,公司治理结构,公司治理结构的制度安排，界定的不仅仅是企业与其所有者之间的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团之间的关系。

这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系问题。

这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一,经济学的研究侧重于利益机制,经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益兼容问题。

这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题,管理学的研究侧重于管理能力,经理层的管理能力问题，也即由于企业领导层（董事会、总裁）的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题,企业的长期持续发展（组织的衰亡过程与原因）总裁的思维和行为模式对组织的影响核心人事安排（总裁、董事、高层主管的选拔、高层领导班子的构成、总裁和董事的评估和撤换程序）企业决策体制的设置（董事会的独立性和工作程序，对一把手的制度约束）,主要问题,主要问题,AndersenConsulting1998,在实际运作过程中，应该对董事会及总经理职能的严格分工,方面,具体职能,集团管理,确定集团战略规划审批集团重大投资方案审批集团的经营计划审批集团控股子公司的并购、重组方案审批集团的年度财务预算方案、决算方案审批集团的利润分配方案和弥补亏损方案,重大决策,经营层管理,制定集团章程制定集团的基本管理制度决定集团内部管理机构的设置,根据总经理的提名，聘任或者解聘集团副总经理、财务负责人，决定其报酬事项,拟订集团增加或者减少注册资本的方案拟订集团发行债券的方案拟订集团合并、分立、解散的方案,其他,方面,具体职能,集团管理,组织实施集团战略规划组织实施集团重大投资方案组织实施集团年度经营计划,执行董事会决议,经营层管理,拟定集团内部管理机构的设置方案拟定集团基本管理制度制定集团具体规章制度,提请聘任或解聘集团副总经理和财务负责人聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的高层管理人员提请聘任或者解聘除控股子公司总经理根据控股子公司总经理的提名，聘任或者解聘控股子公司副总经理和财务负责人,制定集团控股子公司的并购、重组方案制定集团的年度财务预算方案、决算方案制定集团的利润分配方案和弥补亏损方案审批控股子公司的战略规划审批控股子公司年度经营计划,重大决策,集团董事会的关键职能,集团总经理的关键职能,AndersenConsulting1998,专门委员会类型,典型的职能,战略决策委员会,审核制定公司长期发展战略监督、核实公司重大投资决策,审计委员会,检查公司会计政策、财务状况和报告程序考核公司的内部控制体系检查并监督公司的风险检查公司遵守法律法规的情况,提名委员会,制定董事选择的标准和程序广泛选择董事候选人审核股东和监事会提名的董事候选人,薪酬与考核委员会,制订董事会成员的薪酬方案制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核制定绩效的标准,投资决策委员会,设计科学的投资项目评估办法为公司决策提供可信的评估结果为项目管理提供可行性建议,董事会,目前东浩集团仅设有投资决策委员会，对集团所进行的投资进行分析评估,预算委员会,审核公司年度运营计划及预算监督年度预算的执行情况,为使集团董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事会应设立专门委员会，辅助董事会的决策,AndersenConsulting1998,集团派出执行董事的任用方式及职责,执行董事,任用方式,董事长,总经理,财务总监,由集团总经理提名，经集团董事会决定,由集团总经理提名，经集团董事会决定,集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定,职责,担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,负责控股公司的财务管理与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,AndersenConsulting1998,集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程,目录,AndersenConsulting1998,集团主要管理流程包括战略规划、计划和预算、投资项目管理、经营绩效管理流程,战略规划,计划和预算,经营绩效管理,投资项目管理,流程输入,流程输出,流程作用,行业趋势市场分析经营绩效历史数据,远景目标3-5年各项业务增长目标资源（资金，资产，人力等）获取和应用的方案,为集团各成员单位进行战略定位作为短期计划的依据明确集团总部对于各个成员单位具有的功能,经营历史数据战略规划目标行业可比企业的测算数据（成本、费用、单价等）,集团和各成员单位的经营计划集团和各成员单位的财务预算既往计划预算执行跟踪的结果,将战略目标落实为可操作的步骤为各部门和成员单位提供操作指南实现集团对经营状况的监控，管理,项目背景资料项目进展统计数据战略目标资金业务计划,项目可行性报告项目计划书项目跟踪结果投资收益/质量评估,控制投资风险监控投资收益产生的过程,计划和预算其他绩效目标岗位说明书薪酬激励，资金预算,分解后的绩效目标各成员单位的经营绩效评估结果各岗位人员绩效评估结果根据评估结果的奖惩措施根据评比结果的经营调整措施,监控计划、预算执行为各成员单位和个人提供绩效反馈意见筛选重点业务和优秀人员,AndersenConsulting1998,集团总经理,战略规划部,项目工作组,集团战略规划流程,开始,授权战略规划人员,起草项目计划,用中介机构,成立项目工作组,项目启动会,业务诊断,市场环境分析,选择中介机构,A,否,是,示例,AndersenConsulting1998,集团战略规划流程（续）,集团总经理,战略规划部,项目工作组,规划发展总监,A,向集团总裁汇报结果,明确集团远景目标,制订业务组合战略,设计组织架构,制订实施计划并汇报,确定后上报主管部门,战略实施启动会,B,确认？

是,否,通过？

是,否,示例,AndersenConsulting1998,集团战略规划流程（续）,集团总经理,经营绩效部,全资、控股子公司,战略规划部,B,年度预算,预算部,投资项目部,年度计划,集团投资计划,制订子公司战略,管理集团战略实施,结束,示例,AndersenConsulting1998,集团计划/预算流程,集团总经理办公会,集团经营绩效部,各全资公司,集团预算部,各控股公司,开始,提出计划/预算的指导原则,召开年度计划/预算编制动员会,提交年度计划/预算草案,提交年度计划/预算草案,提交年度计划/预算草案,（通过董事会）提交年度计划/预算草案,汇总年度预算,汇总年度计划,计划和预算生效,十月,十一月,十二月,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,一月到九月,计划/预算执行、反馈,计划/预算执行、反馈,计划/预算执行、反馈（通过董事会）,计划/预算执行、反馈,计划/预算考核,计划/预算执行的分析和控制,结束,提供预算编制大纲,提供计划编制大纲,示例,AndersenConsulting1998,总经理办公会,经营绩效部,被考核单位,集团绩效考核流程,战略规划,经营绩效考核体系确定/调整,年度计划初步审核,主持年度动员大会、下发下一年度经营计划编制大纲,参加会议确认,一对一签订年度经营目标责任书,根据编制大纲，制定下一年度经营计划书,年度绩效目标值设定,主持年度计划预算下达会议,数据收集/处理（下一年）,结果反馈,年度经营计划分解并执行,月度跟踪,季度经营绩效分析,半年经营绩效考核和目标值调整,年度经营绩效考核,制定年度经营计划编制大纲,数据稽核,数据稽核,示例,AndersenConsulting1998,战略规划部,投资项目部,集团投资管理流程,政策研究室,根据公司战略提出投资需求及方向,对各方面数据汇总、分析，制定年度资本投资计划预案初稿,经营绩效部,收集市场及行业数据,开始编制年度投资计划,提供集团业务现状,制定数据收集模板,提供集团财务状况,根据公司投资方针提出投资方向,投资委员会,审议，提出意见,年度资本投资计划预案,财务分析部,结合政策环境做出指导,计划/预算编制流程,年度计划制订开始,股权监控部,投资总监,主持会议讨论投资方向,根据公司以往投资情况提出建议,-集团年度资本投资计划制定-,示例,AndersenConsulting1998,集团投资管理流程（续）,资本投资计划调整,计划/预算执行流程,资本投资项目可行性分析,股权操作,母子公司整合,资本股权监控流程,预算外流程,预算外资本项目建议,投资项目部,股权监控部,-集团资本投资项目管理-,示例,AndersenConsulting1998,集团投资管理流程（续）,计算集团投资收益状况、分析市场及被投资公司的表现,集团收益分配监控,收集被投资公司关键财务信息,被投资公司提出股权变动要求,提供子公司财务分析数据,参股公司股权代表或董事会提供公司财务信息,制订被投资公司股权分析及建议,集团总经理,股权监控部,总经理办公会,被投资公司股权代表,财务分析部,投资委员会,流程2,A,审核,是否涉及控股权改变？

审批,审批,常规监控,否,是,是,否,否,是,否,是,报投资总监审阅，并由其召集投资会议,-集团资本投资股权监控-,示例,AndersenConsulting1998,集团投资管理流程（续）,集团总经理,总经理办公会,被投资公司股权代表,法律办公室,投资总监,达成股权转移意向,制定股权转移合同,合同签订,审批,否,是,结束,A,股权监控部,与目标公司谈判,-集团资本投资股权监控-,示例,AndersenConsulting1998,