绩效管理期末复习内容.docx

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绩效管理期末复习内容

第1章绩效与绩效考核

第一节绩效的含义

二、绩效的定义

产出论

行为论

产出＋行为

三、绩效在实践中的含义

四、绩效的特征：

多维性；多样性；动态性（填空）

第二节绩效考核的含义

二、绩效考核的原则

公平，严格，单头考评，结果公开，结合奖励，客观考评，反馈,差别

三、绩效考核的含义

四、绩效考核的内容

评价谁?

谁来评价?

评价什么?

如何评价？

采用什么方法？

第三节绩效考核的应用现状与不足

一、现状与不足

二、绩效考核必须的基本条件（案例题）

高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础

严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础

三、绩效考核的重要因素

领导因素

A：

最理想B：

把知识转化为实践的能力不高，但是知识掌握良好，处于B区间的不要妄自行动，可以采取潜移默化的方式C：

一般是技术方面的精英

D意愿高，但是不懂绩效考核，所以先传授领导专业的绩效知识，才开始做。

第2章从绩效考核到绩效管理

第一节绩效管理思想的演变

观点：

绩效管理是管理组织绩效的系统

绩效管理是管理员工绩效的系统

绩效管理是管理组织与员工绩效的系统

第2节绩效管理与绩效考核的比较（简答题）

绩效考核：

对人人与人的比较；寻找错处；反应性判断性；事后重评价

一次性；松散联系；单向沟通；上级控制

绩效管理：

对事人与标准比较；解决问题；预防性计划性；未来；重发展；持续的过程；不同目标的有机结合；双向持续沟通；共同承担参与管理

第三节：

二、成功实施绩效管理的关键点（简答题）

1、全面分析开展绩效管理的必要性

2、为绩效管理提供组织保障

3、绩效管理体系的设计

4、绩效管理是组织与部门与员工之间互动过程

5、注重绩效面谈的关键作用

6、谨慎处理绩效评估的误差

7、绩效管理与奖励制度适配

8、拓展绩效评估结果的应用范围

第4节绩效管理对组织战略的意义

三、建立闭环的绩效管理系统

闭环管理是一种管理形态，注重计划、执行、监督与改进整个过程。

四绩效管理在实施中应该注意的问题（案例分析或者论述题）

1、将绩效管理简单看成绩效考核

2、角色分配偏颇，将全部责任推给人力资源部门

3、管理者与员工缺乏沟通，绩效管理变成填写标准化得表格

4、绩效管理目标不明确，管理者只注重短期效果

5、绩效管理与企业战略脱节

6、没有形成绩效档案

7、绩效指标设计不合理

第二篇绩效管理体系

第一节绩效管理的流程（5环加各自的关键，考论述题）

一、绩效计划与指标体系的构建

绩效指标的要求：

独立性一致性稳定性可操作性可接受性

关键；员工与管理者共同参与

指标体系；绩效指标和与之相对应得标准

二、绩效管理的过程控制

关键；持续的绩效沟通

三、绩效考核与评价

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程。

包括工作结果考核和工作行为考核：

绩效合同；工作目的描述；员工认可的工作目标及衡量标准

关键：

准确清晰的工作目标和考核标准

四、绩效反馈与面谈

五、绩效考核结果的应用

1、制订绩效改进计划

2、建立基于绩效提升的培训管理体系

3、薪酬奖金分配

4、职位调整

5、员工职业发展开发

6、人力资源规划

第4章绩效计划与指标体系的建立

三、制定绩效计划的步骤

准备阶段

组织战略目标与发展计划

年度企业经营计划

业务单元工作计划

团队计划

个人职责描述

员工上一个绩效周期的考核结果

沟通阶段

订立阶段

一、指标的基本要求

独立性；指标内容清晰、差异明显，指标之间相互影响相互作用程度低

一致性；指标与组织战略的一致性与具体的绩效评价目标一致

稳定性

可操作：

指标能够清晰的度量与操作

可接受：

保证效用的前提下，力气简洁、便于操作与管理

三、指标的类型（判断题）

1、根据绩效评价的内容分类：

经济economic、效率efficiency、效果effectiveness、公平equity

工作业绩评价指标工作能力评价指标工作态度评价指标

2、根据绩效评价的方式分类

硬指标软指标

3、根据绩效评价的对象分类

特质导向行为导向结果导向

三、确定绩效标准

⑴绩效标准的类别

A.量的标准：

即在某一时间内必须完成的业务量；

B.质的标准：

即完成业务的准确性及水平；

C.时间标准：

即完成业务的时间要求；

D.作业状态：

即工作的程序、方法。

三、如何进行有效的绩效管理

持续的绩效沟通

绩效信息的收集和分析

提供绩效目标实现中的反馈

提供指导和支持

根据需要绩效目标调整

培训内容：

绩效管理观念与意识的培训

绩效管理理论与知识的培训

绩效管理技巧和方法的培训

评估者的选择：

上级；下级；同级；顾客；自我评价

3、绩效沟通的方式

书面报告

三、特征导向评估法（图尺量度法）

四、行为导向评估法

五、结果导向评估法（判断题）

第二节绩效考核可能出现的问题（案例分析题）

一、主观因素导致的问题

1、考核目的不明确

2、绩效考核受到抵触

（1）绩效考核自身的偏差

（2）评估者的角度

（3）被评估者的角度

3、因考核者心理、行为出现的偏差

晕轮效应；趋中效应；近期效应；对比效应；过严过宽倾向

定势反应

自我比较错误

以往评价记录的影响

直线管理者角色定位错误

二客观因素

考核缺乏标准

考核方式单一

考核缺乏高层支持

考核过程形式

考核缺乏沟通

考核结果无反馈

考核与人力资源其他环节脱钩

二、面谈的内容

工作业绩

行为表现

改进措施

新的目标

五、如何组织有效的绩效面谈（简答题）

1、面谈准备

2、面谈过程：

营造和谐的气氛；说明面谈的目的和步骤；告知评估结果；分；症结所在；协商解决方法；确定下期工作目标；考核者与被考核者确认互动式绩效面谈的内容；结束面谈；绩效面谈效果评估

第一节绩效与培训

开发员工潜能是我们培训的目的

360°绩效考核方法在国外往往用于员工培训与技能开发。

（判断题）

一、制定个人发展计划

内容、过程

二、建立基于绩效提升的培训管理体系

需求分析方案内容与执行

一、绩效加薪（判断题）

是否加薪、加薪比例高低取决二个因素：

员工的绩效评价等级；员工实际工资与市场工资的区别。

二、绩效奖金

三、特殊绩效奖金

四、个人绩效薪酬与集体绩效薪酬

第3节绩效与人事调配

招聘；晋升；工作变动；末位淘汰；解聘

第三篇绩效考核技术

2.目标管理：

是一个全面的管理系统,它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。

（判断题）

2）目标管理的本质

对最终经济成果进行管理

管理的核心是决策

把资源配置在产生成果的方向上

做什么

怎么做

谁来做

结果要求

时间限制

（3）目标管理的特点（判断题）

1、目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的自我控制和自我调整，因此具有强烈的自觉性，是一种自觉管理

2、目标管理鼓励全体员工都参与管理，具有广泛的民主性，是一种民主管理

3、目标管理以目标实现程度进行管理成果的评价，注重管理实效，具有极强的现实性，是一种成果管理。

4、目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，在这个过程中目标成果信息的反馈保证了管理效果的不断提高

第一节KPI的产生（两句话P109-110）

一、产生

帕累托与二、八定律

劳伦斯.彼得的实践

二、概念

KPI（KeyPerformanceIndicators）关键绩效指标

战略导向管理系统

第一节平衡记分卡的产生与发展

一、产生

二、发展

第一代平衡积分卡

财务、顾客、内部流程、学习与成长

通过平衡记分卡籍以寻求财务与非财务、短期目标与长期目标、落后与领先指标、内部与外部绩效之间的平衡

第二代平衡积分卡＋战略地图

战略地图平衡记分卡单项战略行动计划表

战略的成功执行需要三个要素：

描述战略衡量战略管理战略　　　　

如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）　　　　

如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）　　

第三代平衡积分卡＋战略地图＋战略中心组织

“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则，

1.高层领导推动变革

平衡记分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，战略变革才有可能真正得到执行。

最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。

企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理方式，甚至成为企业文化的一部分。

因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色，在项目遇到阻力或者阻碍时，为项目的推进提供有力的支持和保障。

第2节平衡记分卡的基本内容

一、基本内容

财务（股东如何看待我们？

）。

主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，是其他三个方面的出发点和归宿。

财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等。

由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的

顾客（顾客如何看待我们？

）

现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客的角度从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。

顾客指标体现了企业对外界变化的反映。

主要指标：

市场份额、客户保留度、客户获取率、

客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、

产品退货率、合同取消数等。

内部流程（我们擅长做什么?

）

反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。

主要指标：

（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；

（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；

（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

学习与成长（我们是在进步吗？

）

该角度将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，

主要指标：

（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；

（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要信息的比例等；

（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

三、领先指标与滞后指标（判断题）

原因；风险与责任

领先（驱动）指标滞后（结果）指标

订单供应提前期主要产品质量、成本提前期

研发平台利用率每个产品研发提前期

是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程，标杆管理（Benchmarking），又称基准管理。

（判断题）

二、产生

　　标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法

四、特点

鼓励企业之间的模仿并在此基础上进行改良与创新。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。

通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。

这实际上就是一个模仿和创新的过程。

五、标杆管理的作用

1、追求卓越。

2、流程再造。

重点放在过程，而不是结果

3、持续改善。

4、创造优势，塑造核心竞争力

5、有助于建立学习型组织。

素质:

是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合，素质包含：

核心素质、通用素质、角色素质