第六章员工绩效考评-1.pptx

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第六章员工绩效考评,【学习目标】1、掌握绩效考评的含义、性质。

2、掌握绩效考评的的目的和特点3、掌握考评人的选择,第一节绩效考评的概述,一、含义。

1、绩效：

是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。

（一）工作效果。

包括工作中取得的数量和质量，主要指工作活动所实现的预定目标的程度.

（二）工作效率。

包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。

主要指时间、财物、信息、人力及其相互利用的效率。

（三）工作效益。

包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等。

2.绩效考评：

简称为考绩，即通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，目的不仅是为了规划人力资源和薪酬，激励和发展员工潜力，亦可加强员工自律。

绩效的性质：

多因性：

P=f（S,O,M,E）多维性动态性,二、绩效考评的目的和特点,

（一）绩效评价的目的第一，绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也向知道自己如何才能把工作做好。

第二，绩效评价可以甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

第三，建立一个员工工作业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括晋升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向。

并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。

第四，考评是对下一步工作的改进。

（二）有效绩效考评的特点,建立一个有效的业绩考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特点。

第一，敏感性。

敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。

第二，可靠性。

业绩考核体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所作的评价应该基本相同。

当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。

研究结果表明，只有来自组织中相同级别的评价者才能对同一名员工的工作业绩得出一致性的评价结果。

第三，准确性。

绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线。

工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。

第四，可接受性。

业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。

因此，业绩考核体系经常需要员工的参与。

业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。

第五，实用性。

业绩考核体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的受益必须要大于其成本。

美国的一项研究表明，设计和实施业绩考核体系的成本是平均每位员工700美元。

三考评程序,

（一）横向程序1、制定计划。

2、制定绩效考评标准3、考核结果的分析和评定4、结果反馈与实施纠正。

（二）纵向程序,纵向程序是指按组织层级进行绩效考评的程序。

绩效考评一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下到上的过程。

四、健全有效考绩制度,1、全面性与完整性2、相关性与有效性3、明确性与具体性4、可操作性与精确性5、原则一致性与可靠性6、公正性与客观性7、民主性与透明度8、相对稳定9、考评项目数量恰当10、可接受性,第四节绩效考评的内容及标准,一、绩效考评的内容德能勤绩,绩效考评的标准：

（一）能力考评

（二）态度考评（三）业绩考评（四）行为考评,

（一）能力考评,具体包括：

经验阅历、知识、判断能力、理解能力、创新能力、协调能力、研究能力、计划能力、领导能力、沟通能力等。

（二）态度考评,具体包括：

积极性、工作热忱、责任感、纪律性,（三）业绩考评,具体包括：

（最本质）任务完成度、工作质量、工作数量等,（四）行为考评,具体包括：

用频率或次数来描述员工的工作行为,第三节考评人的选择,考评人的选择也就是选择谁来进行考核，也就是解决考评关系中考评主体与考评客体如何划分的问题。

一般而言，在企业实践中，通常是通过以下几种人员作为考评工作的主体来建立考评机制。

（一）直接主管绩效考评大都是由直接主管进行或者参与进行的。

企业通常在制度上规定直接主管对于下级拥有考评的责任和权力。

直接主管对下属的工作最熟悉（有的主管甚至以前就是从事下属目前的工作），可以把握考评的重点及关键。

主管考评权与他们拥有的奖励和惩罚下属的权力是相应的。

（二）工作者自身员工本人对自己进行评价具有重要意义。

自我评价有利于员工对企业考评的认同，减少他们的逆反心理，增强员工参与意识；有利于员工明确自己的长处和短处，加强自我开发；能够在考评中不断总结经验，从而改进工作方法。

不过，调查显示，员工自我评价一般比他人评价高，很少有人会自我贬低，容易形成极端分布。

因此，这种方法不可单独进行。

（三）同事同事进行的评价，在某些方面有特殊作用，如工作方式和工作态度。

同事之间的工作相关性强，相互之间在一起共事，沟通较多，比较了解关于工作和行为的有效信息。

不过同事考评时，有时可能因为个人关系而产生感情偏差，或者出现通过“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为。

（四）下级由下属对员工进行评价也有重要意义。

尤其对于其领导能力、沟通能力等方面的评价，往往具有很强的针对性。

但也要看到，员工由于顾虑上级的态度及反应，可能不会反映真实情况。

为了解决这一问题，应当由专门的部门进行组织，避免因评价结果而使员工受到打击报复。

（五）业务归口部门企业中专业技术性较强的工作内容，往往由专门的职能部门进行出口管理，例如财务部、质量部等。

这些部门从特定角度进行绩效考评，在考评工作中具有非常重要的地位。

（六）外请专家由外请专业人员进行考评有特殊的意义。

因为外请人员具有较强的专业技能，同被考评者之间没有厉害关系，因而往往比较客观公正，考评结果也容易为员工所认同。

但这样做成本较高，而且对于专业性很强的内容，专家也不一定十分了解。

（七）多方人员共同考核（360度绩效考评）360度考核反馈评价的实施步骤包括六个环节：

第一，组建360度反馈评价队伍。

此处应注意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人自己选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。

第二，对评价者训练和指导。

对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

第三，实施360度反馈评价。

在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理。

比如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。

如果实施过程未能作好，则整个结果是无效的。

第四，统计评分数据并报告结果。

目前，已有专门的360度反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

第五，让被评价人认识到360度反馈评价的目的。

对评价人进行如何评价接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。

与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。

更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。

第六，针对反馈问题制定计划。

企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。

但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。

第四节绩效考评的方法,一、分级法分级法就是按考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来，所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。

排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优均可。

（一）简单分级法,这就是在全体被考评员工中先选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。

（二）交错分级法,交替分级法就是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序分级。

采用比较选优和淘汰的方法，先找出绩效最佳者，然后跳回去找出与绩效最好的人对比最强烈的绩效最差者，再在剩下的员工中找出最好的和最差的，一直到所有的员工都被排完为止。

要注意的是在分级的时候一定要仔细比较辨别。

勤勉性评价要素的分级法示例,评价要素：

勤勉性上下班的准时程度、出勤率的状况、加班的状况员工姓名：

李红、张明、王江、孙敏、何飞、赵军、周文、姜荣,评价等级最高的员工1_5._2_6._3_7._4_8._评价等级最低的员工,（三）范例对比法,此法通常从五个维度进行考评，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。

作为考评的标准尺度，每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。

然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。

实施考绩时，将每次被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。

最后，各维度分数的总和，便作为该被考评员工的绩效等级分类。

（四）对偶比较法,此法要将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。

这是一种系统比较，程序科学、合理。

但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为。

其结果，也是仅有相对等级顺序。

当被评考人达10人以上时，对偶比较次数太多，操作起来比较麻烦。

（五）强制分配法,强制分配法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。

此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。

例如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20与10。

然后按照每人绩效的相对优劣程度，列入其中的一定等级。

强制分配法的优点是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。

但是其缺点是如果员工的业绩水平不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。

二考核清单法,

（一）简单清单法

（二）加权总计评分清单法,三、关键事件法,关键事件法是指在某些工作领域中，导致产生了不同寻常的成功或是失败的员工的行为。

在应用此种考评方法时，考评者应将注意力集中在那些区分有效的何无效的工作绩效的关键行为上。

所记录的时间必须时典型的、较为突出的、与工作绩效相关的事，而不是一般的、琐碎的、与绩效无关的事件。

也就是说主管人员要将下属员工在工作中表现出来的非常好或非常不好的行为记录下来，注意，所记载的应该是具体的事件与行为，而不是对员工身上的某种品质的评判。

将这些具体的关键事件进行收集、归纳、总结，以此来得出可信的考评结果。

四、评语法,这是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。

考评的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。

五、行为对照表法,人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述行为对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真是可靠。

在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。

评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。

六、等级鉴定法,等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。

在应用这种考评方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于评价项目列出几种行为程度供评价者选择。

七、行为锚定评价法,行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。

就是为每一职务的各考核纬度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述与量表上的一定的刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。

八、行为观察评价法,行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。

在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。

每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。

评价者将员工的工作行为同评价标准进行对照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工的评价总分。

九、量表法,量表法也是现代企业人事主管常用的一种员工考评方法。

具体包括描述性评定量表、混合标准量表、行为观察量表、加权选择量表、强迫选择量表以及行为期望等级技术等方法。

十、关键业绩指标（KPI）,KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

关键行为指标（KBI）,KBI从内容上可划分为以下十大类：

1、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）2、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）3、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）4、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）5、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）,6、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）7、培训率/培训合格率（参加指定培训人次及培训合格人次与规定标准之比）8、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）9、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）10、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）,第五节绩效面谈,一、绩效面谈目的透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的1、检讨过去，建立绩效改善方案；发现问题，工作教导；2、把握现在，维持现有绩效；给予认同，肯定激励；3、展望未来，建立绩效发展计画；了解期望，设定目标。

二、绩效面谈的原则,

（1）S-specific直接具体原则

（2）M-motivate互动原则（3）A-action基于工作原则（4）R-reason分析原因原则（5）T-trust相互信任原则,

（1）S-specific直接具体原则,面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

（2）M-motivate互动原则,面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

（3）A-action基于工作原则,绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）R-reason分析原因原则,反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。

但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）T-trust相互信任原则,没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

三、绩效面谈步骤,1、事前准备：

了解部属个别的个性了解自己管理或沟通方面的能力限制详读部属的绩效自评表，了解部属需要被讨论指导的行为事宜回顾公司绩效与人事相关管理规章，规划部属的个别发展,2、进行晤谈：

建立隐密、无压力的气氛与空间倾听部属的陈述不要对部属的防御发动攻击以积极态度讨论需要被纠正改进的行为与部属商议其他可运用的资源,3、追踪结果：

如决定部属之晋升、调薪或调职，依公司管理规章办理设定部属工作改进计划及时间表继续辅导、追踪计划实施的情形部属若达成目标，勿忘记实践承诺的回馈,四、主管面谈重点,建立并维系彼此的信赖清楚地说明面谈目的鼓励部属说话对事不对人，避免对立及冲突该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论,四、主管面谈重点,注意倾听，不随意打岔强调部属优点，协助部属改进缺点集中讨论在影响绩效的具体因素看看既往，策划未来和部属达成目标设定及职涯发展的共识让部属满怀积极的意志结束面谈,五、员工绩效的改善,1、明确差距2、归因分析3、绩效的改善,