第6章 员工绩效考评Word文件下载.docx

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过程性绩效较主观，评价结果较难衡量。

对于旅游行业，服务产品具有无形性特点，顾客满意程度因人而异，有时候，员工按标准去做，却没有达到应有的顾客满意率，这时就需从过程性绩效角度对员工表现进行评价。

而从企业利益角度看，顾客满意度是重要影响因素，因此这类结果性指标仍不能忽略。

所以，旅游企业员工绩效管理既要考虑过程性指标，也要考虑结果性绩效指标。

6.1.2绩效考评的含义

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

对绩效考评，管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。

A.Longsner认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。

E.B.Flippo认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判”。

松田宪二认为，“人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者（上司）对被考评者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。

R.W.Mondy等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度”。

考评是考核和评价的总称。

考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。

考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。

否则，为了考核而考核是无意义的。

（1）绩效考核。

绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观描述的过程。

（2）绩效评价。

绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。

相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。

这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。

综上所述，本书中绩效考评的基本定义是：

针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

6.1.3绩效考评的目的和原则

绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

美国组织行为学家约翰·

伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到的目的：

①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

②组织对员工的绩效考评的反馈；

③对员工和团队对组织的贡献进行评估；

④为员工的薪酬决策提供依据；

⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

⑥对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

⑦对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

1）考评的原则

（1）客观、公平与开放原则。

进行客观的考核，即用事实说话，切忌主观武断。

缺乏事实依据，宁可不作评论，或在考核表上注上“无从观察、待深入调查”等意见。

按个体的绝对标准进行考核，引导员工改进工作，避免员工之间的攀比，影响团体的凝聚力。

在进行绩效考核时，应最大限度地减少考核者与被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制定是通过协商来进行的，考核结果公开，使得考评工作公开化。

同时，应该将绩效考评的活动公开化。

有研究表明，现在超过一半的专业和文职人员都不知道他们的工作是怎样被考评的。

如果你公司的员工也有类似的感受，那么你最好现在就让他们熟悉一下考评的程序。

并且在每个新员工开始工作的时候，就告诉他们公司将会怎样对他们的绩效进行考评。

引入自我评价和自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。

通过自我评价，可以在满足个人需求的基础上增进组织目标的实现。

进一步说，如果这种相对评价能侧重于能力评比，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。

（2）积极反馈原则，即把考评后的结果及时反馈。

好的东西坚持下来，发扬光大；

不足之处加以纠正和弥补。

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的考核评价是没有任何现实意义的，既不能发挥考评能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。

顺应人力资源管理系统变革的需要，企业内部也必须构筑起良好的反馈系统。

（3）定期和制度化原则。

企业的员工绩效考评是一种连续性的人事活动，因而必须定期化、制度化。

员工的绩效考评是对员工的绩效作出考核评价，既是对过去和现在的考察，也是对他们未来的行为表现的一种预测。

因此，只有将员工绩效考核系统化、制度化，才能较全面地了解员工的潜能，才能及时发现组织中的问题，从而有利于企业的健康发展。

2）可行性和实用性原则

（1）可行性，是指任何一次考评方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考评各方所处的客观环境所允许。

因此在制定考评方案时要考虑以下因素：

a.和绩效标准相关的资料来源；

b.潜在问题的分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应蛮措施．

（2）实用性，是指考评方案的设计要考虑到实际的情况，即要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

遵循实用性原则，在设计考评方案的时候，要考虑下列因素：

a.考评的项目是否有助于组织目标的实现；

b.考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

3）定性与定量相结合原则

定性考评是指采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性质方面对人员进行考评。

定量考评是指采用量的方法，侧重于行为的数量特点对员工进行考评。

在绩效考评的过程中，仅进行定性考评，只能反映企业员工的性质特点；

反之，仅进行定量考评，则可能会忽视员工的质量特征。

另外，定性考评是一种肤浅的考评，是一种模糊的印象判断：

而定量考评则往往存在一些指标难以量化的问题，其考评是不完全的，很可能流于形式。

只有将两者相结合，实现有效的互补，才可能对员工的绩效做出全面、有效的考评。

4）模糊和精确相结合原则

所谓的精确考评，是指任何一种考评信息与任何一个评判都力求准确可靠，不用没有根据的结论和无根据的信息。

精确考评大多采用定量的方法，当然定性方法也可以作为一种精确考评。

模糊考评，就是指考评信息的收集和结果的评判并不要求那么准确，大致觉得被考评者有某种能力，根据作出的成绩就可以做出分析判断。

可以说，模糊考评是一种大概考评、印象考评。

在企业员工的实际考评中，考评者必须在精确和模糊之间求得平衡。

只求精确不讲模糊，就不能最后定论；

只讲模糊不求精确，结果就会主观随意。

所以，员工的绩效考核应在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊。

6.1.4旅游人力资源绩效管理的特殊性

1）绩效管理系统的循环性和开放性

人才是企业发展的关键，旅游企业人力资源绩效管理是人力资源管理的核心，它将企业的宏观发展与企业微观操作实践有效地衔接起来，并随着企业的发展而不断地进行动态的调整。

旅游企业人力资源的绩效管理是一个既复杂又完整的系统，它并不是一成不变的，是在不断循环，并需要在企业的实践发展中能动地改进和完善，即具有循环性和开放性。

因此，我们在实施的过程中必须认识到绩效管理各个环节的紧密关联性：

绩效计划指导计划执行，绩效考核需充分收集绩效计划和绩效执行情况的信息，而绩效考核与评估指导着绩效的诊断和改进，同时它们又共同为下一轮的绩效计划制定提供依据。

可见，绩效管理是不断循环进行的，各个环节环环紧扣。

同时，由于旅游企业提供产品和服务的特殊性，决定了旅游企业人力资源绩效管理系统的开放性，因为在企业员工向旅游者提供服务和产品的过程中，各种突发事件会层出不穷，需要临时应对和当机立断采取措施。

这就要求旅游企业在人力资源绩效管理过程中，必须为企业员工提供全面发展和充分展示自我的空间，以促进旅游企业人力资源绩效管理的顺利进行。

2）绩效管理沟通的持续性和有效性

沟通是旅游企业人力资源绩效管理成功的关键。

因为，只有通过沟通，员工才能了解企业的目标和管理者对自己的期望；

通过沟通，管理者才能了解员工的需求和想法，及时了解员工的动态；

通过沟通，才能将绩效考核的结果反馈给员工，让员工了解自己工作的实际情况以及与公司要求的差距，同时消除误会，认可并理解管能了解企业的目标和管理者对自己的期望；

通过沟通，才能将绩效考核的结果反馈给员工，让员工了解自己工作的实际情况以及与公司要求的差距，同时消除误会，认可并理解管理者的绩效考评。

实践也证明，员工工作过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，可见沟通在绩效管理中的重大作用。

旅游企业人力资源绩效管理的沟通必须贯穿绩效管理的始终，具有持续性和有效性，才能真正保证绩效管理的成功。

因此，对管理者来说，要求他们不能将管理的重心单单放在绩效计划制定和绩效考核评价上，而是必须从一开始就通过各种方式与员工进行交流，如通过网络、信件、走访谈话、开会等各种传递信息的方式尽可能多地创造与员工交流的机会，及时了解员工的思想，督导并帮助员工准确接受工作信息。

因此，旅游企业管理者必须不断培养并不断提高沟通的能力和艺术，创新沟通方式，为旅游企业创造出良好的文化与合作氛围。

3）绩效管理考评的客观性和全面性

实现组织目标是绩效管理的宗旨，而绩效目标实现与否需要通过绩效考评来衡量。

因此，绩效考评的客观性、公正与考核的全面性就非常重要。

在进行绩效考评的时候，必须建立严格规范的绩效考核体系，在绩效考核体系具体设计时应把企业的战略目标和绩效考核联系起来，把企业的发展和员工的进步结合起来，核心在于能够提升企业的竞争力。

绩效指标必须体现出员工工作能力的差异性，注重考核的精度与宽度、考核的方法与技术等。

绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI），要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

考核要能反映整个旅游企业绩效管理系统价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。

旅游服务的动态性和旅游者需求的日趋个性化和多样化，都要求旅游企业的员工不断提高服务过程的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，这些必须在考核指标中体现出来。

绩效考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

因此，绩效考评不仅要具有客观公正性，考核范围的全面性和考核结果的真实准确性也至关重要。

绩效考核不仅要考核结果（产出），也考核流程（过程）；

不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。

4）绩效管理奖励的合理性和战略性

绩效激励是旅游企业人力资源绩效管理的一个重要的内容。

合理的绩效激励可以激发员工工作的积极性和创造性，充分发挥他们的主观能动性，激励全员上下全力以赴，带动企业整体营运绩效的提升。

绩效激励的好坏直接影响着旅游企业人力资源整体质量的提升以及企业文化的建设。

旅游企业人力资源绩效管理激励的合理性和战略性应主要体现在如下几个方面：

（1）绩效激励主要是针对员工。

奖酬激励制度要透明，让员工知道他的绩效表现会反映什么样的奖酬。

（2）奖酬策略要和市场连接。

当前我国很多旅游企业的分红方式都是内部导向，但事实上薪资和奖励是有市场行情的，因此，奖酬要和市场连接，并时常追踪。

例如，可以展开薪资调查，或通过其他渠道了解旅游市场上各企业的薪资水平。

（3）绩效激励要和个人的发展并重。

传统上的绩效管理都以为个人发展就是多上课多培训，其实个人的发展包括部属培育、参加特别的项目或知识分享，要依个人发展所缺的部分，究竟是知识面、技巧面，还是态度面而定。

（4）绩效奖酬策略要针对企业未来的发展制定，奖励策略要倚重企业的价值和企业文化建设。

（5）要提高主管能力，奖酬实际上是一个判断的过程，主管要充分发挥自己的管理能力和领导艺术，不仅能对绩效奖酬作出公正的判决，还要能得到企业所有的员工一致认可。

6.2绩效考评指标与体系

6.2.1考评指标特点

对大部分企业来说，如果能够有效地考核评价员工的绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献与不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的考评资料，由于绩效考评体系并非孤立的、完全固定的，因而会受多种因素影响，与多种因素相互作用的，所以称之为绩效考评系统。

旅游人力资源绩效考核指标描述的是员工工作成功的具体方面，有以下特点：

1）指标是基于工作而非基于工作者

绩效考评指标应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。

每项工作的绩效考评指标应该只能是一套，而非针对每个工作的人各订一套。

绩效考评指标和目标不同。

目标考评应该针对个人，目标的典型特征是必须具有挑战性。

因此，一位主管在领导和指挥很多人从事相同的某项工作时，应该制定出一套工作标准，并对每位下属设定不同的目标，这些目标应当以每一个人的经验、技术以及过去的工作而有所不同。

2）指标是可以达到的

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3）指标是为人所知的

绩效考评指标对主管及员工而言，都应该是清楚明了的。

如果员工对绩效考评指标概念不清，则事先不能确定努力方向。

如果主管不清楚绩效考评指标，则无从衡量员工表现之优劣。

4）指标是经过协商而制定的

主管与员工都应同意该指标确属公平合理，这在激励员工时非常重要。

员工认为这是自己参与制定的指标，自己有责任遵循该指标工作，达不到指标而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

5）指标要尽可能具体而且可以衡量

绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。

有句管理名言说：

“凡是无法衡量的，就无法控制”。

6）指标有时间的限制

绩效考评资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

7）指标必须有意义

绩效考评项目是配合企业的目标来制定的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。

8）指标是可以改变的

因为绩效考评指标须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。

也就是说，绩效考评指标可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。

绩效考评的指标体系具有完整性、协调性和比例性三个特征：

所谓完整性，就是各种指标相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了指标体系的配套性特征。

所谓协调性，是指各种指标之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了指标体系的统一性与和谐性。

协调性有两种形式：

一种是相关性的协调，例如，定性指标、同类别尺度指标就是同一种类型具有一致性。

另一种是延伸性的协调。

所谓比例性，是指各种指标之间存在一定数量的比例关系，它反映了指标体系的统一性和配比性

6.2.2考评指标的分类

1）考评指标层次

按照指标层次分一级指标、二级指标和三级指标，或分为宏观指标、中观和微观指标。

指标层次不宜过多，一般分为两级。

例如：

员工素质是考核的一级指标，二级指标可细化为思想素质和业务素质，业务素质又可细化为学识水平与业务能力。

2）按照指标内容

按照指标内容可分为基础指标和具体指标。

（1）基础指标的内容为德、能、勤、绩。

德就是思想素质、心理素质、职业道德等。

例如，饭店服务员是否遵守饭店制定的规章制度，是否能坚守岗位、认真履行服务员角色应承担的职责，是否关心顾客、急他人之所急。

能就是一个人分析和解决问题的能力以及独立工作的能力，包括学识水平（知识水平、学历）、工作能力（特殊技术、管理能力）和身体能力（年龄和健康状况）。

勤是指工作态度，包括事业心、出勤率、服务态度等。

“勤”包括形式和内涵两方面，考核过程中要两者结合。

形式是指出勤率；

内涵是指通过出勤率反映出的内在的事业心、工作态度等。

绩就是工作实绩或实际贡献。

员工的绩主要用工作数量与质量来度量，如产量、消耗、合格率等硬指标来判断；

管理者的绩，运用多种指标进行综合分析，既可以用工作成果的实际数量和质量进行直接评价，也可以用影响工作成果的潜在因素进行间接分析（如人际关系改善、领导者威望提高等）。

（2）具体指标，是结合旅游企业具体岗位来确定具体职责。

3）按指标性质

按指标性质可分为过程性指标和结果性指标。

（1）过程性指标。

考察员工工作产出过程的指标，例如服务态度、服务潜力等。

这样的考评主观性强，难以客观衡量，可增强考核的全面公正性。

（2）结果性指标。

考察员工工作产出结果的指标，如产量，销售额，利润，成本，顾客满意度等。

这样的考评有利于增强考核的客观性。

4）按照指标的重要程度

按指标的重要程度可分为普通指标和关键绩效指标（KPI）。

KPI员工绩效指标中的关键指标，是衡量员工绩效实施效果的主要依据。

6.2.3旅游人力资源绩效指标确定的原则

为每个员工设置绩效考评指标时，要遵循以下原则：

①绩效指标必须与旅游企业战略目标相符合，并能促进旅游企业财务业绩和运作效率；

②绩效指标必须具有明确的业务计划及目标；

③绩效指标必须能够影响被考核者，同时能测量和具有明确评价标准；

④设置绩效指标时必须充分考虑其结果如何与个人收益挂钩。

有学者将确定指标时必须遵守的原则概况称为SMART原则：

S（specific）：

“具体的”。

指标应切中目标，适度细化，随情境变化。

M（measurable）：

“可度量的”。

指标应能够数量化、行为化，数据或信息具有可得性。

A（attainable）：

“可实现的”。

在付出了努力的情况下可以实现主观判断，即指标可在适度的时限内实现。

R（realistic）：

“现实的”。

指被确定的指标可被证明，可被观察。

T（time—bound）：

“有时限的”。

指标需使用时间单位，使用过程中关注效率。

6.2.4旅游人力资源绩效考核指标体系

旅游人力资源绩效考核指标体系由一系列指标构成，这一指标体系是建立绩效考评体系的基础。

完整的旅游人力资源绩效考核指标体系至少包含以下要素：

（1）考核的具体项目（一级指标）包括：

工作业绩、工作能力、技术水平、工作态度等。

（2）对应性的绩效指标（二级指标）在一级指标基础上，按照岗位性质和职责分解制定相应的考核指标。

（3）相应的绩效考核标准。

（4）指标的权重值。

权重的设定可以选用德尔菲法或层次分析法。

6.3绩效考评方法

绩效考评方法丰富多样，各种方法都有点局限性和特定的使用范围。

应根据考评的具体目的，针对考核对象的工作性质和特点，优化选择考评的方法。

6.3.1排序法（RankingMethod）

排序法，即按被考评人员每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。

排列方向由最佳排至最劣，或反之均可。

排序比较可以循某个单一的特定绩效维度，如产品质量、服务态度等进行，但更常见的是对每个人的整体工作状况进行比较。

按照排序程序的不同，排序法有：

1）简单排序法

考核者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。

这种方法简单、易操作、成本低，有利于识别绩效好的员工和绩效差的员工，适合于考评人数较少的情况。

考评人数多时，由于排序繁琐、分数差距不大，出现分数近似而名次相差很大的情况，易给被考评者造成不公平的错觉，此时简单排序法就不再适合。

2）交替排序法

这是简单排序法的变形。

首先根据绩效评定标准挑选出最好和最差员工，列为第一名和最后一名。

再从剩下的员工中挑出次优和次差，最后得到完整序列。

3）对偶比较法

将全体员工，逐一配对比较，工作好的员工得“1”分，差的得“0”，按照逐对比较中被评为较优的总名次来确定等级名次。

这是一种系统比较程序，科学合理，但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为。

其结果也是仅有相对等级顺序。

当被考核者达10人以上时，对偶比较次数太多，实际也不太可行。

6.3.2硬性分布法（ForcedDistributionMethod）

硬性分布就是强迫定员工分布比例，强制规定优秀员工、不合格员工的比例。

按正态曲线分布，优秀员工总数超不过10％。

表现比较差，约占5％到10％。

对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。

也就是说，优秀员工总数不超过10％。

同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标。

但这一部分人绝不可能是零，约有5％～10％，另有一半的人表现平平，只能是达标。

这就是一个正常的曲线分布。

硬性分布法适合于相同职务员工较多的情况，能有效避免考核人因个人因素产生的考核误差。

但较易引起员工的不满。

6.3.3图表尺度评价法（RatingScaleMethod）

根据工作分析将工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述需要达到的标准；

将标准划分为几个等级：

优、良、合格、不合格等。

也可赋分，最后得到总分。

在实际操作中，一要明确考核项目，即从哪些方面对员工的效进行考核；

二要确定评定等级，即将每个考核项目分成几等。

这种方法的优点是可以设置较多评分档次，适当添加辅助要求，考核内容较全面，开发成本小，操作便捷。

缺点在于考核者评定等级凭主观判断，不够客观准确，而且没有考虑加权，比较粗略。

这种方法适用于考核基层员工，容易出现过宽或过严的倾向，见表6—1。

表6-1中的六点内容，每一点都用5，4，3，2，1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，评定员工每一考察点在哪个尺度上。

6.3.4关键事件法（CriticalIncidentMethod）

关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。

它是由两个美国学者FLANGAN和BAR