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绩效管理与员工发展
绩效管理与员工发展：
一种发展心理学视角
一､前言
绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。
20世纪70年代美国管理学家aubreydaniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。
研究者主要采取了两种取向：
其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系（williams，1998），旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法（armstrong，1994），旨在开发个体潜能，实现工作目标。
国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。
本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。
二､绩效管理的发展心理学思考
发展心理学是研究个体生命全程中心理发生､发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因､教育与发展､普遍特征与个体差异等内容。
下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念､存在问题及其发展趋势。
（一）绩效管理的界定
在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标､提升个人能力素质的生涯历程。
绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划､绩效辅导､绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标､改善绩效水平，最终落实企业经营战略。
上述环节环环相扣､相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。
可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发､沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。
（二）绩效管理中的问题表现
绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。
彭剑锋等人（2003）认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”､“指标过于繁琐或单一”､“绩效沟通不足”等。
林光明等人（2005）认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。
从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与､沟通和辅导功能出现了严重缺位。
管理者的上述功能表现为如下方面：
其一，重要他人（significantothers）的参与问题。
所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母､老师和领导者等。
在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。
但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。
mohrman等人（1989）
指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。
因此，员工､同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。
员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。
其二，重要他人的沟通与反馈问题。
沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人（直接上司）与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：
在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。
其三，重要他人的辅导问题。
绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。
管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。
（三）绩效管理的发展趋势
从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：
其一，从目标导向到过程管理。
传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。
其二，从结果导向到发展导向。
传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。
其三，从单向评价到系统评价。
传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。
当今发展心理学的“生态系统论”（bronfenbrenner，1986）认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。
员工最近发展区的差异性源于其准备度（readiness）的差异性。
所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识､经验和技能，而意愿因素包括信心､承诺和动机。
paulhersey（2003）将个体准备度划分为四种不同的水平：
（1）r1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；
（2）r2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；（3）r3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；（4）r4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。
而且，paulhersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于r1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于r2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于r3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于r4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。
员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：
首先，必须培养动态评价的意识和能力。
管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。
管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。
基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。
从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：
从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导。
加强绩效沟通提高组织绩效
笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。
规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：
将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。
公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。
绩效考核流于形式
从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。
绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。
但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。
给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。
而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。
这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。
公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。
各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。
也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。
不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。
公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。
总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。
绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
员工得到了什么？
公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。
公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。
这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。
但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：
其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。
事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。
主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。
久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。
这样的绩效考核必然流于形式。
另外一种现象就是：
主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。
这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。
员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。
我们要改变什么？
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。
要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。
应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。
改变管理观念，强化制度。
粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。
回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。
只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。
加强部门间的沟通与协调。
人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。
人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。
部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓，而不仅仅停留在打打分数！
考核的分数不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。
管理者应注重各自部门人才的建设，建立一个公平的平台，通过绩效考核，作为员工晋升、淘汰的依据，激励绩效好的员工，触动绩效差的员工。
加强绩效沟通。
在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。
绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。
一方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。
另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。
绩效考核需要广大员工基础。
通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。
公司应通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。
同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。
绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。
总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。
绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。
一般管理理论
法约尔的一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》（1916年出版）中阐述的管理理论。
[编辑本段]一般管理理论的简介
亨利·法约尔（HenriFayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。
泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。
法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。
他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。
这正是其一般管理理论的基石。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
[编辑本段]一般管理理论的思想精要
法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。
通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种：
·
（1）技术活动（生产、制造、加工）。
·
（2）商业活动（购买、销售、交换）。
·（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）。
·（4）安全活动（保护财产和人员）。
·（5）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）。
·（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
不论企业大还是小、复杂还是简单，这6种活动（或者说基本职能）总是存在的。
这些职能并不是相互割裂的，法约尔指出，它们之间实际上相互联系、相互配合，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的。
技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工3种具体活动；商业活动指流通方面的系列活动，比如购买、销售等；财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；会计活动包括清理财产、计算成本等方面的活动；管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。
由于上述6种职能都需要具有相关方面的才能，而企业员工作为各个职能的具体执行者，则必须具备这些能力才能胜任上述职能。
法约尔先将企业的共性摆出来，然后指出前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责组织，不负责协调各方面的力量和行动，而这些至关重要的职能应属于管理。
因此，法约尔定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
[编辑本段] 二、倡导管理教育
法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
[编辑本段] 三、管理的职能
法约尔指出：
“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
”
[编辑本段] 1.计划
法约尔强调“管理应当预见未来”。
他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。
计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。
它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。
行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。
拟订行动计划的依据是：
·
（1）企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。
·
（2）目前正在进行的工作的性质和重要性。
·（3）企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。
这些条件都在变化，所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。
它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。
在制定计划时，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。
法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。
法约尔还认为一个好计划应具有以下特点：
·统一性，每项计划不仅有总体计划还有具体的计划。
·连续性，不仅有长期的计划还有短期的计划。
·灵活性，能应付意外事件的发生。
·精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。
制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。
2.组织
法约尔指出好的计划需要有好的组织。
组织是对企业计划执行的分工。
组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。
组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。
在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。
法约尔认为，社会组织应完成以下管理任务：
·
（1）注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了。
·
（2）注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合。
·（3）建立一元化的、有能力的坚强领导。
·（4）协调力量，配合行动。
·（5）做出清楚、明确、准确的决策。
·（6）有效地配备和安排人员；每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。
·（7）明确地规定职责。
·（8）鼓励首创精神与责任感。
·（9）对员工所做的工作给以公平而合适的报酬。
·（10）对过失与错误施加惩罚。
·（11）使大家遵守纪律。
·（12）注意使个人利益服从集体利益。
·（13）特别注意指挥的统一。
·（14）注意物品秩序与社会秩序。
·（15）进行全面控制。
·（16）与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。
3.指挥
指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。
法约尔要求指挥人员要做到：
·
（1）透彻了解自己的手下人员。
领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
·
（2）淘汰没有工作能力的人。
领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。
·（3）十分通晓约束企业和雇员的协议。
在各项工作中，领导者起双重作用：
在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。
·（4）做好榜样。
领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一。
·（5）对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。
·（6）召开会议。
把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议。
·（7）不要在工作的细节上花费精力，在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点，领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情，工作组织得好，就能使领导者做到这一点。
4.协调
协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
法约尔说：
“协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。
协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。
这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证……总之，协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。
”
法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：
·
（1）各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。
·
（2）在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。
·（3）谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。
召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。
通常，例会不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一段时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。
如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好使用这一方法，能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。
5.控制
控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。
法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对物、对人、对计划都可以进行控制。
从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题：
“怎样进行控制呢?
”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许
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