项目型销售的策略Word文档格式.docx
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客户要参观竞争对手的样板客户，而瑞和没有生产方面的样板客户，唯一的办法，就是想办法让对手的样板客户演砸，找到样板客户的讲解人，买通他（确确实实存在问题的地方）。
6.在销售过程中，无论sales碰到什么对手，都可以通过调整优先顺序来抢得先机。
在整个项目中，如果有几个不同部分，想办法推进自己的优势部分先上。
例如：
李总监和方总应该是一条线上的，而现在方总已经把这个信息化项目看成了一个工具，既是实现自己管理策略的工具，更是排除异己的工具，非常重视。
也因为如此，信息化的成败就变得至关重要，甚至比上什么样的模块还重要得多。
成功和失败已经是个政治问题而不是业务问题了，而无论站在技术的角度，还是站在利民的实际情况来看，先上生产都是风险最大的。
因为马总是和飞捷绑到一起的，如果最终选择我们，马总的阻力可想而知，一旦失败，实际上就成了攻击方云仪的把柄。
而如果从财务入手，在现在的基础上增加财务预算、项目成本管理、汇总报表等内容，把财务的信息化实施作为很重要的一部分，至少是和进销存、生产三分天下。
而进销存很大程度上也不受马总的制约，我们实施的成功率也相当高。
这样三分天下就有了其二，方云艺可以一股脑地把生产失败的原因推到马总那里，某种程度上方云艺甚至盼着实施失败。
5.客户要看产品演示
规律：
客户在初期要看产品演示，其根本点只有一个：
释怀。
因为客户看产品的目的性不强，甚至没有目的，你怎么能满足客户的要求呢。
这也是导致我们演示失败的一个重要原因，因为演示本身就没有事先制定出好、坏的标准，靠的是临场发挥，尤其是客户的临场发挥，而客户的随意性又导致了演示本身的质量难以控制。
当客户要看演示时，你要往后拖，最好是不演示。
其次，如果一定要演示，你要清楚什么情况下才能演示。
你需要充分了解客户的需求，尤其是关键需求和关键问题。
客户不是要看一个系统所有的功能，如果是那样的话，你只有实施完了再给客户看了。
但是客户往往说不清楚要看什么，尤其是项目的前期，这就要求你必须清楚客户主要的需求，针对需求进行打“点”而不是铺面。
最后如果客户实在说不清楚自己的需求，而有强烈要求你演示，而这时侯你还没来得及了解客户的需求。
你就详细地问一下客户：
你希望看到什么？
这是个非常有力度的问题，客户如果能说清，你就只演示说清的部分，如果说不清，你就帮助客户分析问题，引导到产品的优势上来。
6.和客户签战略合作协议。
而不是签合同。
当在一个项目中，取得了领先优势，但是对手也是紧追不放，而客户又有些犹豫不决。
就可以先和客户签一个战略合作协议，不涉及钱的问题，只是说双方精诚合作，共同把项目搞好。
而公司可以承诺把客户做为战略型客户来看待，在实施方面会派精兵强将，并有一定程度的优惠，客户欣然同意。
于是就在签约仪式上大做文章，搞的异常隆重，双方高层都参加了，条幅、专家莅临、媒体宣传一样不少。
目的有几个，一个是让客户内部的人感觉已经正式与瑞和合作了，形成一种舆论氛围，给客户内部的反对者足够的压力。
二是隆重的仪式给足领导面子，尤其是在员工面前的面子，这样就大大增加了反悔的成本。
三是竞争对手指导后往往会知难而退。
使用这招关键是仪式要隆重，出席签约仪式的领导职位要高，客户内部的宣传要到位，这样效果才能出来。
当对手在项目中占据优势时，比如已签战略合作协议。
那么我们的对策就不是做下项目，而应该是设法把项目停下来。
更不是放弃。
项目的每个发展过程、每一个动作都有两面性，好的一面和坏的一面，聪明的人总是把对自己有利的一面搬出来，就像玩电子游戏时，避开坏的地方。
这就是飞捷要做的把对自己有利的一面搬出来，让蓝海的项目停下来，而使用的方法是把对客户上erp不利的地方搬出来。
7.按照顾总和司徒总的交流，飞捷开始进入蓝海，帮蓝海做管理分析。
策略：
把客户调研做成一次群众性公关。
第一步，每一个部门都走到，和所有的部门经理详谈。
既要表现专业精神，又要让大家感觉飞捷的认真，当然最重要的还是建立关系。
不管这些人在不在项目组，在公司内部的发言权都不会小。
第二部，真正找出相关的管理问题，先要和每一个部门经理和部门骨干单独沟通。
如果有意见，就现场修改，这样不知不觉，就成了和客户一起做方案了。
做到这一步至少在正面竞争中不会再有太大问题，所有的人都通过后再提交高层。
就是尽量消除瑞和签约的影响，所以要高调进入蓝海。
8.客户要比较三家供应商的产品，而大家各有所长，他们是一辈子比划不出来的。
飞捷的对策，从下周开始，派人到客户那里后你就各个部门去串，无论见了谁，你都表述这样一个观点，瑞和做得最好的是销售，弘智做得最好的是市场，而飞捷这两方面都不擅长，只能靠产品打天下，所以总是吃亏。
再派给你一个技术人员，它可以换个说话，但还是表达这个意思，比如说，逢人便讲：
“飞捷的产品弘智的名，不如瑞和的销售行”。
总而言之，把这个势造起来。
瑞和的对策：
客户需要的是我们的终端产品，但是我们不要用中端产品去演示，而是用高端产品。
我们高端产品的理念非常好，用我们的上马打别人的中马。
价格他们肯定不能承受，那先把客户拉上船再说，我们也不一定卖给他们高端产品，只是用来演示，只要他上了我们的船就好办了，如果他问你价格，你就说，价格不是我们合作的障碍，肯定会让你满意的。
尽量往后拖。
9.弘智的马达对于使用者，怎样出对手的招，又怎样接招呢
第一，宋新军是软件的使用者，估计杨耕会利用他提一些我们产品不好解决的问题。
无论他提什么问题，你和售前顾问都要给他一个肯定可以解决的答复，但是不能让他看软件。
第二，就是让你去做一只苍蝇，没事就给我泡在大通集团，各个主要人物尽可能多地接触，我要指导他们每个人目前都在关心什么。
10.操纵报价，来了解对手。
具体是搞定一个中层关键人，比如飞捷搞定宋新军，来操纵报价。
杨耕：
“我们先想办法套套马达的底，你和宋新军商量一下，看能不能这样做，让他在询价单的模块数和用户许可方面做做手脚，要求的要比实际用到的尽量少一些。
如果弘智价格报的特别低，我们就让宋新军变换模块，增加用户许可，以此逼迫弘智涨价。
如果他报的比较高，就好办。
如果他们报高了，宋新军肯定直接搞死他们了，我就怕他报低不报高。
我估计这很难是最后一次报价，我们不妨报高一些，同时许可数也比大通要求的高一些。
这样做，假使我们比弘智的价格高出太多，宋新军也能替我们说话。
这样我们就有足够理由操作二次报价了。
到那时我们肯定知道马达的报价，且即使马达知道了我们的报价，也不会立刻明白我们的意图。
不过要特别注意一点，发给弘智的询价单，要完全按照弘智的产品名称写，不要让马达看出破绽。
马达的下属王文看到客户完全按我们的样子做的询价单。
要求以密封的形式交给大通，觉得越来越有戏了。
而马达告诫他，好销售都是悲观主义者。
只有这种人才能笑到最后。
在报价的时候，有优势的一方最怕弱势的一方乱报价，尤其是报低价。
对它们来说，如何防止我们报低价呢。
马达意识到，大通没和自己商量就能完全按照弘智的模块询价，这里面果然有诈。
于是弘智报了低价。
飞捷的杨耕看了弘智的价格只是飞捷的一半，这下感觉很被动。
他之所以操纵二次报价，就是看看对方的虚实。
飞捷知道，飞捷在第二次报价的时候不敢降或者涨太多，否则客户会认为我们不诚信。
但唯一的办法是操纵第二次报价，这次还是虚报。
只要客户的宋新军没报到高层那里，报价就好操纵，就以增加模块数为理由，报第二次价。
因为对手不会认为我们傻到同样失败的招数，还玩一遍。
然后才是真正报第三次真价。
而在第二轮报价时，马达想：
“杨耕看到我们的报价很低，估计我们心里没底，即使是第二轮我们弘智也应该不敢报太高，所以飞捷也不敢报太高，不过他也不敢报太低。
因为在需求突然增加的情况下，报了一个比上次还低的价，一是诚信上说不过去，当然这一点杨耕能找出一大堆理由搪塞。
但是也等于把宋新军给卖了，那就等于告诉于平和孙主任，飞捷知道弘智的报价了，而这两人马上就会明白是谁泄出去的。
所以杨耕要报真正的价格，应该比他第一次报价高一点点是最合适的，如入高3万元左右。
但是，杨耕肯定看得出来，这样做风险太大，因为只有很小的可能性报得比我们低，所以我总是怀疑其中又诈。
我们再来分析一下，如果这次杨耕还是玩虚的，他们的目的还是想套出弘智的报价，或者让弘智误入歧途报高价，同时不能让弘智知道自己的想法，所以他一定会继续报高价。
而且是高得多的价格，但是那样会吓跑大通的，所以杨耕一定要留一个降价的理由，等知道我们价格的时候，再回调回来。
客户需求不好再变了，能做文章的恐怕只有用户许可了，所以，杨耕的报价在用户许可方面一定不会按照询价单报，肯定会多很多，因为增加用户许可不会增加实施工作量。
现在一切都是判断，最保险的报价是贴着杨耕上次的报价进行我们的二次报价，比他略低几万，而且我们也多报用户许可，然后见机行事。
而那样等于把于平给卖了，而销售花在于平身上的钱就是要起点作用的。
不过于平会知道怎么保护自己，毕竟宋新军没有抓住切实的东西。
。
胜利来自于用对手的眼光分析自己的战略。
通向失败的道路看起来都像是金光大道。
11.客户要求商务谈判，是一个明确的成功信号，杨耕认真地把大通的项目复了一下盘，商量一下谈判的策略，尤其是每个人扮演的角色和每一步的让渡策略，最后又演练了一遍，才算放心。
而这次商务谈判的真正目的却不是如杨耕所料。
瑞和的朱泓毅叮嘱下属格格如果高层会面成功再找狄勇，因为狄勇完全看张总的脸色行事。
绝不可提前。
格格告诉狄勇：
“朱总说了，对大通的报价不能按照常规报法，必须站在长期合作的基础上，给予最大限度的优惠。
不过，如果想拿到最低的折扣，也有难度，你也得棒我一个忙。
按照瑞和的审批流程，只有在竞争非常激烈的情况下，才允许报低价。
也就是说需要一个参照，但是现在飞捷还没报价，我们如果直接报，朱总再努力，恐怕上面也很难批啊。
如果拿到飞捷盖过章的报价单去申请，这事就肯定没问题了。
”狄勇说他先让飞捷报价，我赶忙说仅仅报价是不够的，必须要有一个谈判的过程，否则飞捷是不会给出真实报价的，要是报低了还好，要是报高了，我们就很难帮你申请了。
我还特意叮嘱了他一句，最好告诉飞捷他们是首选，否则飞捷还是不会报实价。
而如果飞捷不报实价，我这边也没法申请。
12..六个了解，让你掌握主动
（1）了解客户的兴趣和爱好
像女客户家里有小孩的，可以聊玩具，聊幼稚园，聊孩子。
可以造一个姨家的小孩和他家的小孩差不多大，然后遇到的一些有趣的事。
（2）了解客户的行程。
我在IBM时，我们的一家代理商连续丢了几个大定单，都输给同一个竞争的系统集成商。
我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就象在空气中冒出来一样。
我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。
不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。
我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。
我去这家系统集成公司的时侯见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。
因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。
我首先问起了华北某省移动局的定单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。
当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：
“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？
”然后，她晃着指头骄傲地告诉我：
“两次，第一次两天，第二次三天。
“这不可能，在五天内你可能连客户都认不全。
”我说。
“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心主任、科技处和计划处。
五天之内全见到相关的客户都不可能，别说去做工作了。
而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了。
从工程师到处长都有很好的关系。
但确实我就去了两次，总共去了五天。
“你以前就认识这些客户？
“所有的客户都是我在这个项目中认识的。
“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。
“没有啊。
我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门的拜访，所有相关的部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。
“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。
“比这还槽糕，局长根本不在，出差了。
所以我那次出差就没有见到局长”
“怎么可能？
”我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。
“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。
办公室的人告诉我他今天去了北京。
我要到了局长住的宾馆的名字。
“然后呢？
”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。
“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。
然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果蓝到客户的房间，写上我的名字，我付帐。
第二天，我就乘最早的飞机回了北京。
“到了北京之后，我立即就给老总打了一个电话。
老总让我赶快来宾馆。
我让出租车直接从机场开到了宾馆。
我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。
原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。
我到了之后，老总正来接局长。
“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》。
局长非常喜欢。
“你为什么去请局长看话剧？
“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。
而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。
“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。
到时请局长露个面。
局长很痛快的答应了。
“一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。
老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。
“你没去？
“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。
况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。
后来我又去了一次，第三次去就签合同了。
“你很幸运，刚好局长来北京。
“这算什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。
”她扬起手中的记事本给我看。
“我对客户的行程清清楚楚。
只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。
我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。
在这个案例中，她第一次去拜访客户时没有见到局长。
遇到这种情况，大多数销售代表会离开。
如果她也是这样，就会与北京的客户擦肩而过。
她却来到客户的办公室，了解客户的行程，并根据客户的行程调整了自己的计划。
这不是她的运气好，而是因为她一直都留心客户的行程。
她发现，很多重要的客户都会经常来北京开会，参加展览或者汇报工作，刚好可以借机请客户参观。
只有高层主管才能对采购做出决定，但是要说服高层主管非常困难，销售代表很难接近高层主管。
另外高层主管时间有限，不能给销售代表很多的时间。
即使见到了他，他也许会把销售代表推到其他的主管部门。
但是，当销售代表了解到客户的行程，就掌握了客户的安排。
在外地出差时，高层主管的时间就不象在当地那么忙。
销售代表可以好好利用这些时间来进行销售，销售代表可以有更多的资源来向客户展示，可以请客户去自己的公司考察和参观，请自己公司的老总来拜访客户，或者请客户去参观成功案例。
这与销售代表一个人向客户介绍的效果是完全不同。
了解客户行程后，销售代表往往可以少花时间和费用，并且能达到事半功倍的效果。
（3）了解客户的家庭
案例11：
亲情
客户的三个主要部门都支持竞争对手。
最要命的是用电处的处长甚至没有听说过销售代表的公司。
最终，销售代表还是击败竞争对手赢了这个定单，最后坚定支持他的恰恰是用电处的处长。
销售代表怎么取得了他的信任？
一位销售代表的销售报表上出现了一个新客户：
西北某省的电力局。
他听说了这个定单，就请经理批准出差申请去看一下，经理同意了。
四天之后，他回来了。
“辛苦了，怎么样？
“这是宁夏电力的农网改造项目，计划两个月后采用招标的形式。
大概要买三百台电脑和十六台高端服务器。
“我们机会大吗？
“又是我们的老对手，客户一直都买这家公司的产品，并且他们跟这家公司在当地的经销商很熟。
不过我们产品的性能价格比有优势。
“客户现在的采购在什么阶段？
“他们正在写标书。
“哪些部门与这个采购有关？
“使用部门是用电处，信息中心在帮助他们写标书，最终采购会通过物资公司。
“他们对我们印象怎么样？
“我见到了用电处的处长、信息中心的主任和物资公司的一些科员。
计算机中心主任很推崇我们的竞争对手，认为他们产品质量很好。
物资公司比较中立，用电处的处长没听说过我们公司。
“最终谁做决定？
“应该是局长吧，但局长很难见到。
“你下一步计划呢？
“我打算一周后带着工程师去做一次技术交流。
“这个单子很重要，如果需要我帮忙，你就随时和我讲。
先好好休息一下吧。
“不行，我打算去一趟北大。
“去北大干什么？
“用电处处长的女儿在北大读书。
处长托我带了一些腊牛肉。
第二天上午，经理见到销售代表，他兴冲冲地告诉经理用电处处长下个月来北京开会。
又说：
“大学生真艰苦，女生宿舍六个女孩子用勺一分，三斤牛肉就被分光了。
在我转身将包牛肉的纸扔到垃圾桶里的工夫，牛肉全进她们肚子了。
我晚上带她们去能仁居吃涮羊肉，这些女孩儿比我吃得都多。
一周后，销售代表带着工程师又去拜访了客户。
技术交流后，用电处的处长带着销售代表去拜会了主管局长。
不久，用电处和物资公司的经理一起来北京开会，经理和销售代表一起去拜访了他们。
不久，这个项目的需求书发出来了。
物资公司和技术处已经接受了我们。
信息中心虽然支持我们的竞争对手，无奈用电处坚决支持我们。
我们赢得了个定单。
在这个电力系统的定单中，销售代表无意中听到一个重要客户的女儿在北京读书，他就帮客户带了一些食品给学校的学生。
作为一个父亲，刚好友人要去北京，顺便给爱女带一些东西是很自然的事情。
当销售代表将牛肉给他的女儿，并打电话告诉客户她的女儿和同学一起狼吞虎咽地分食牛肉的情景，父亲一定会觉得有趣和开心，销售代表与客户互信的关系一下子就建立起来了。
人与人之间的关系有时是很奇怪，因为一件很小的事情可能彼此之间就会产生好感。
当销售代表与客户总是谈生意的时候，自己的公司只是一个供应商，如果销售代表想成为这个客户的长期合作伙伴，必须成为客户的好朋友。
当销售代表能够成为客户家庭的朋友时，应该赢得的定单就可以赢得了。
即使赢不了的，客户也会提前告诉销售代表。
（4）了解客户内部的“政治”
案例12：
意外的碰壁
一个老客户的老处长退休了，换了一个新处长。
销售代表第一次去拜访就搞砸了。
作为一位销售代表，应该从失败中学到什么？
有一位销售代表在销售程控电话交换机，一家电信局一直使用这家公司的交换机，电信局对这家公司的产品很满意，主要的客户还去这家公司考察过。
这时，销售代表听说老处长退休了，调进了一个新处长，便想去拜访新来的处长。
他先来到电信处副处长的办公室，他们已经很熟悉了。
见面后谈了一会儿，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。
销售代表没有多想，接着去拜访处长。
销售代表轻车熟路地来到了处长的办公室后了解到，处长已经知道他的公司和产品，很有兴趣与他见面。
销售代表介绍了自己的产品在电信局的使用情况，询问处长对自己的产品和服务有什么新的要求。
果然，处长关于网络建设方面有一些很新鲜的计划和想法，销售代表很同意他的设想，并表示愿意配合他的计划。
二十分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将计划谈了出来：
“2001年中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示。
我们也将参展。
我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？
“这个展览我已经听说了，我计划去一趟。
时间是什么时候？
“大约三周以后。
“处里还有谁去？
“这次我们邀请了不少客户去参观，副处长也去。
我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。
“那到没有。
您计划哪天动身去看展览？
到时我来接您。
”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，就赶快结束了话题，确认处长去参观展览的行程。
“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。
“那您一定要去我们公司的展台。
“好吧。
“再见。
销售代表离开处长办公室，觉得很奇怪。
处长开始的态度很好，怎么突然就变了？
处长出了什么问题？
销售代表离开处长的办公室，立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师。
询问处长和副处长之间是不是出了问题。
果然，工程师告诉销售代表新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。
副处长也很不服气，他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。
两个处长正在闹别扭，下面都很难处理他们两个人之间的关系。
“政治”无处不在。
销售代表尽量不要参与到客户之间的政治之中，但一定要知道和了解客户内部的政治，否则销售代表输了定单都不知道为什么。
在上面的案例中，销售代表不知道副处长和处长之间的矛盾，居然邀请两个处长一起去参观展览，客户不拒绝才怪。
当销售代表和客户之间的关系越来越熟，掌握的客户资料越来越多的时候，销售代表就要注意客户内部的“政治”了。
客户之内部间的“政治”包括：
客户之间的关系、调动和升级、客户之间工作的分
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