第二章 神舟七号飞船项目管理体系.docx
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第二章神舟七号飞船项目管理体系
第二章神舟七号飞船项目管理体系
在企业和重大项目中推行项目管理，建立科学的项目管理体系是一项基础性的工作,也是项目管理逐渐成熟的标志。
它可以对项目管理进行理论和实践的指导，是成功的项目管理的有力保障。
神舟七号飞船在总结了国外项目管理知识体系的精华，借鉴了国内项目管理知识体系的成功经验，继承发展了神舟飞船项目管理组织成熟度最佳实践的基础上，进一步进行管理创新，形成了神舟七号飞船项目管理体系。
本章概要介绍了国外通用级及领域级项目管理体系及标准精华，系统介绍了我国国防项目管理知识体系及我国神舟项目管理组织成熟度模型,创建了神舟七号飞船项目管理体系。
2.1国外项目管理知识体系及标准
2.1.1体系与标准概述
1、体系：
若干有关事物互相联系，互相制约而构成的一个整体。
体系也是系统（System）。
系统一词，来源于古希腊语，是由部分构成整体的意思。
通常把系统定义为：
由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
在这个定义中表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
系统具备三个条件：
其一，系统是由两个或两个以上各不相同的要素组成的整体。
其中的要素可以是单独事物,也可以是由多个事物组成的小系统。
其二，要素之间、要素与整体之间、整体与环境之间,存在着一定的有机联系,从而在系统的内部和外部形成一定的结构和秩序。
结构是要素联系的方式,一切系统都有其特定的结构；秩序是指要素之间在结构上表现出层次性,在时间上表现出程序性。
任何一个系统都是它所从属的一个更大系统的组成部分。
其三，系统的功能是由它的整体体现的,系统的整体功能要比它的全部要素的功能之和大。
整体功能是由系统结构所决定的。
要实现一定的功能,必须建立相应的结构。
体系具有纵向、横向和纵横关联统一的立体结构；整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是体系的基本特征。
[1]
2、项目管理知识体系
项目管理知识体系是与项目管理相关的专业领域知识以及相互关系集合的整体。
但由于项目管理是一门实践性强的交叉应用型学科，涉及到不同的应用领域中各具特色的项目，加之本身的不断发展，要建立一个“完全”的PMBOK文件是很困难的。
项目管理知识体系的研究与开发，其初衷是解决“为什么要建立PMBOK文件”，“哪些知识应包括在PMBOK文件中”，“如何将这些知识组织成为一个有机的体系”等关键问题，也就是解决知识体系的“范畴”和“结构”问题。
项目管理知识体系的建立,更重要的是为了使项目管理者了解、理解和掌握项目管理知识；进而很好地付之应用。
解决“有利于理解和便于应用”，也应该是构建科学的项目管理知识体系的重要任务。
项目管理知识体系是某一时期对项目管理专业知识的一个总结。
项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
3、标准
标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。
标准通常分属于一定的领域和范围。
是为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。
标准通常以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。
我国1983年颁布的国家标准（GB3953.1-83）规定“标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。
它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。
4、项目管理标准。
就是与项目管理相关的标准。
创建神舟七号飞船项目管理体系，是吸取国内外著名的项目管理知识体系的精华，同时总结神舟七号飞船项目管理的特点凝结而成的。
为帮助理解神舟七号飞船项目管理体系，我们介绍国外一些经典的项目管理知识体系及标准。
目前国外经典的项目管理知识体系及标准有美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,以下简称PMI）的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,以下简称PMBOK）、英国商务部（CentralComputerandTelecommunicationsAgency,以下简称CCTA）的受控环境下的项目管理方法体系PRINCE2（ProjectsINControlledEnvironments,以下简称PRINCE2）、国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation,以下简称IPMA）的国际项目管理资质认证能力基准ICB3.0（IPMACompetenceBaseline,以下简称ICB）、国际标准化组织（ISO）发布的ISO10006、PMI的组织项目管理成熟度模型（organizationalProjectManagementMaturityModel,以下简称OPM3）、PMI的项目管理组合和项目管理集标准，还包括美国国防部、欧空局（欧洲空间局，以下简称欧空局）的项目管理知识体系等。
2.1.2国外通用级项目管理知识体系和标准
所谓通用级项目管理知识体系，是指该项目管理知识体系适用于普遍的项目管理，是对普遍的项目管理知识的总结与提炼，从而形成的可以指导一般项目的知识体系。
1.从诠释项目管理知识体系的角度来说，PMI的PMBOK当属经典。
PMI发布的项目管理知识体系（PMBOK）共有四个版本，从1996年起，每隔4年发布一个版本。
美国项目管理知识体系主要由3大部分构成：
第1部分项目管理框架，是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。
第2部分项目管理标准，规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。
第3部分项目管理知识领域，将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域。
分别是整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
ISO10006标准基本采纳了PMI发布的项目管理知识体系（PMBOK）。
具体知识领域及过程如图2-1所示
图2-1PMBOK项目管理知识领域和项目管理过程概貌
2.从政府项目管理及管理单个项目的角度来说，PRINCE2（ProjectsINControlledEnvironments2）是一个很好的实践标准体系。
英国CCTA发布的PRINCE2是一个公共标准，它以数十个项目的最佳实践为基础，汇集了项目经理和项目小组的成功的经验和失败的教训，最终形成了被英国政府普遍使用的“事实上”的标准，同时也被英国和国际上许多企业所广泛接受和使用。
PRINCE2采用一套基于过程的方法进行项目管理，将多阶段的项目管理过程作为核心。
PRINCE2过程界定了项目过程中需要进行的管理活动，同时PRINCE2也描述了这些活动所包含的一些组成内容。
PRINCE2过程模型由8个各有特色的管理过程组成，包括：
项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。
3.从定义项目管理者的个人素质能力标准来说，ICB3.0堪称经典。
IPMA制订的国际项目管理专业资质基准（ICB）是IPMA开发的一个通用的国际标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价。
ICB3.0版将项目管理能力定义为：
知识+经验+个人素质，从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素（包括20个技术能力要素、15个行为能力要素和11个环境能力要素），来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。
ICB强调项目经理应该以满足客户、产品和服务的交付者以及其他利益相关者的需求为己任，为项目、大型项目和项目组合付出努力。
项目经理要能够在必要的时候得到专家的帮助，并且在做出决策的时候得到专家们的尊重和支持。
还应该能激励专家们运用知识和经验，为项目、大型项目和项目组合的利益做出贡献。
4.从描述组织项目管理的最佳实践角度来说，OPM3在国际上首屈一指。
美国项目管理协会研究开发的项目管理成熟度模型（OPM3），是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。
PMI对OPM3的定义是：
评估组织通过管理单个项目或项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。
OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功的、可靠的、按计划的选择并交付项目而实现其战略”。
OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定相应的改进计划。
OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个等级：
标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的；第二维是项目管理的九大知识领域和五个基本过程。
九个知识领域是指：
整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
五个基本过程是启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程。
第三维是组织项目管理的三个版图层次：
单个项目管理、项目群管理、项目组合管理。
同时，该模型由一系列基本要素组成，包括最佳实践、能力组成、路径、可见的结果、主要绩效指标、模型的范畴等。
5.从多项目及项目群管理的角度来说，项目组合管理和项目集管理标准已颁布实施。
项目管理组合标准是PMI编制的一套标准，其主要目的是介绍与项目组合管理相关的已经得到广泛认可的流程。
该标准是对项目管理知识体系指南第3版及OPM3的进一步扩充。
该标准主要侧重于项目组合管理，同时也会涉及项目和项目集管理的方法。
该标准详细介绍了项目组合管理的过程和组织，适用于任何类型的组织（包括营利性组织、非营利性组织及政府部门）。
项目组合管理是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。
组合管理有各种各样，本标准并不企图对所有的组合进行讨论，相反，本标准只集中讨论“项目组合管理”。
因为项目组合管理是本标准的中心内容，所以本书中把它简称为“组合管理”。
项目组合管理根据项目、项目集和其他工作对组织战略和目标的支持和贡献程度，进行选择、优先级排序、评估和管理，从而确保组织的战略整体目标得以实现。
项目组合管理会从以下两个方面综合考虑：
（1）组织家度，确保所投资的项目能够满足项目组合的战略目的；
（2）项目管理角度，有效交付项目，并且对项目组合做出期望的贡献。
）
项目集管理标准也是美国项目管理协会（PMI）编制的一套标准。
它为组织内部管理项目集如何进行管理提供挂了行动指南。
该标准不仅对项目集管理及其相关概念进行了定义和解释，而且还对项目集管理生命期进行了描述，并勾勒出了相关过程。
该标准是对项目管理知识体系指南（PMBOK）的延伸和扩展。
目前，PMBOK指南被认为是描述项目管理过程及在整个生命期对单独项目进行管理的标准。
PMBOK指南在单个项目管理之外只是对多个项目的管理和其他活动做了简要介绍。
尽管在组织项目管理成熟度模型（OPM3）的制定中对项目管理、项目集管理以及项目组合管理等都有介绍，但项目管理协会（PMI）还是决定需要制定单独的标准，以对项目集和项目管理组合进行详细的阐述。
2.1.3国外领域级项目管理知识体系
所谓领域级项目管理知识体系，其特点是该项目管理知识体系具有一定的领域或行业背景，对该领域背景下的项目管理具有指导意义，而并不适用于所有的项目。
1.美国国防部项目管理知识体系指南。
《美国国防部项目管理知识体系指南》通过分析国防部项目管理的内外部环境，结合美国国防部项目采办管理的特点，提出了一套系统阐述国防项目管理的知识体系，它分为四个部分
第一部分介绍了项目管理框架，包括国防部项目管理的内外部环境和过程。
第二部分阐述了项目管理的知识领域。
美国国防项目管理知识领域包括项目一体化管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
一体化管理：
包括项目计划的制定，项目计划的执行，一体化的更改管理控制等。
范围管理：
包括了为确保该项目能将顺利地完成其项目所要做的全部或部分工作都包括在内所需的各种方法。
主要分为启动、范围规划、范围定义、范围验证、范围更改的管理控制等阶段。
时间管理：
国防部项目时间管理的目的，是为确定一个保证及时完成该国防项目的项目进度。
时间管理就是要使得该系统的初始作战能力和部署要求，与在所能接受的风险情况下实现那些要求的能力保持平衡。
包括工作项目的确定、工作项目的排序、工作项目期限的估算、进度的制定与控制等阶段。
费用管理：
国防部的项目费用和资金管理，包括了需求确定过程、确定资源需求、成本分析过程、应用制定资金计划的政策、以及结构性预算的执行方法。
质量管理：
国防部的项目质量管理包含了促使获得项目预想结果的一系列做法、惯例和措施。
主要有质量规划、质量保证、质量控制等阶段。
人力资源管理：
项目人力资源管理包括了对涉及该项目的人员进行最有效地利用所需的方法。
人力资源管理主要包括组织规划、人员招收、班子建设等阶段。
沟通管理：
明确和有效的沟通，是任何计划或项目管理的基础。
美国国防部的沟通管理包括沟通规划、信息的分发、履约报告、行政收尾工作。
风险管理：
主要包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对、风险的监督和控制。
采购管理：
美国国防部的采购管理主要包括采购规划、招标规划、招标、来源选择、合同管理、合同收尾等阶段。
第三部分阐述了美国国防采办知识领域，主要包括：
系统工程管理、软件采办管理、后勤管理、试验与鉴定管理、制造管理。
系统工程管理：
系统工程管理，是据以对一个项目的技术方面进行评估、管理和控制的综合过程。
就其本性而言，它包含了国防环境中设计、研制、试验、生产和保障所需要的全部职能学科。
主要包括系统工程规划、系统工程工作项目、分析与控制等内容。
软件采办管理：
国防部的项目软件采办管理，是从采办者的角度来管理国防部软件密集型系统的采办和研制的过程。
主要工作有软件采办管理工作的输入、软件采办管理工作的手段与方法、软件采办管理工作的输出。
后勤管理：
项目后勤管理包括了在其整个寿命周期与国防部系统的物资保障有关的一切事务。
主要有可保障性要求、产品保障策略、系统可用性和全寿命费用的内容。
试验与鉴定管理：
试验与鉴定过程是系统工程中不可分割的一部分。
它要确定系统的性能水平，提供支持权衡比较分析的数据，降低风险，以及帮助项目主任纠正存在的缺陷。
美国国防部试验与鉴定管理主要包括试验与鉴定规划、试验与鉴定的实施和报告等内容。
制造管理：
项目制造管理，涉及到对经济地完成该制造工作的人员、资金、材料、设备和设施的计划、组织、管理、控制和整合问题。
它包括了有效地生产出国防部用户要求的最终系统所需的工艺规程。
主要有影响设计、生产规划、生产等环节。
第四部分提供了项目管理的专用词语。
另外，美国国防项目管理知识体系还涵盖了以下信息：
（1）国防采办系统，它阐明了国防部所有项目的管理原则；
（2）国防采办系统的运作，它对将任务需求和技术机遇转换成稳定的、易于管理和经济上承受得起的采办项目/系统，确定了一个简单明了而又灵活的管理框架；
（3）临时的国防采办指南（IDAG），它为采办系统的运作程序提供了指导性的意见，并且是在以下三个主要的决策保障系统所形成的一体化管理框架的基础上提出来的。
这三个决策保障系统是：
需求生成系统、国防采办系统和规划计划预算系统。
2.欧洲空间局（以下简称欧空局）的项目管理知识体系。
欧空局的项目管理经过多年实践，已经形成了规范化的管理体系。
这套管理体系在项目执行过程中非常有效，符合执行者的现有结构，并适应不断变化的项目的各个阶段以及新项目，其体系框架如图2-2所示。
图2-2欧控局项目管理体系框架图
欧空局的项目管理体系主要是以欧洲空间标准化合作组织（ECSS）标准的形式固化下来，它包含从任务目标的确定到最后的处置方面应用于空间项目管理的基本要求和总体原则，规定了这一学科和有关工程与产品保证领域各种活动的范围和接口，核心思想是：
（1）提出并描述由ECSS为进行管理方面和技术方面的活动而制定的文件，这些活动是同空间项目的开发和执行有关的；
（2）为空间项目的执行，规定基本管理规则；
（3）规定的这些规则适用于所有项目的执行者，执行者包括空间署及工业、科学试验室等；
（4）确定项目要求，而无须给执行者设立一特殊的组织机构；
（5）为满足特定的项目需要，提出这些要求如何进行剪裁。
其结构分为三个主要部分，即管理、工程和产品保证。
这三个部分分别由“第1层次”文件加以介绍，这些顶层文件具有标准和信息的双重性质。
第1层次文件中论述的基本原理，在第2层次文件中将进行详细的阐述。
ECSS-M-00对管理标准的范围、内容和结构作总的介绍，同时还涉及剪裁、风险管理和全面项目管理。
ECSS-M管理标准规定应用于寿命周期内全面项目活动的过程要求。
这些标准描述为制定项目分解结构（如产品树、工作分解结构）、项目组织、成本和进度管理，以及包括技术状态管理、文件管理和综合后勤保障诸方面所需要完成的工作。
ECSS-Q空间产品保证标准规定了在空间项目期间产品保证活动的管理和实施方面的要求（质量保证，可信性，安全性，EEE元器件控制，材料、机械零件及工艺控制，软件产品保证）。
ECSS-E工程标准是用于产品本身的，包括：
应用于空间体系及其要素或功能的工程过程；用于完成空间任务或同空间任务有关的零件、组件、设备、分系统和系统的技术方面。
2.2国内项目管理知识体系
神舟七号飞船项目管理体系，是在借鉴和体现了我国项目管理知识体系以及我国国防项目管理知识体系的成功经验，继承发展了神舟飞船项目管理组织成熟度最佳实践的基础上形成的。
下面我们主要介绍一下中国项目管理知识体系和中国国防项目管理知识体系的主要内涵。
2.2.1我国通用级项目管理知识体系
中国项目管理知识体系是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的。
与其他国家的PMBOK相比，C-PMBOK的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。
C-PMBOK的特色主要表现在以下几个方面：
1.采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合。
不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求；同时，知识模块的相对独立性便于知识的按需组合以满足各种不同的需要。
2.以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分和组织。
C-PMBOK按照国际上通常对生存周期的划分，以概念阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段这四个阶段为组织主线，结合模块化得思路，分阶段的提出了项目管理各阶段的知识模块，便于项目管理人员根据项目的实施情况进行项目的组织和管理。
3.体现了中国项目管理的特色，扩充了项目管理知识体系的内容。
主要体现在以下三个方面：
（1）“企业项目管理”（EPM）作为一个重要的组成部分纳入到中国项目管理知识体系中，国际上包括美国的PMBOK在内的各种PMBOK版本的知识内容都是集中在单一项目的管理上，随着商业环境的变化和项目管理的发展，项目管理越来越多的为企业中各种各样的任务管理所采用，“按项目进行管理”成为企业项目管理的代名词，多项目管理是企业项目管理的核心，如何实现多项目目标上的整体优化，已不再是项目经理们所能解决的问题，而是企业项目管理的职责所在。
（2）加强了“项目前期论证”的相关内容，基于当前我国项目管理应用领域的现状，为满足投资项目，特别是国家投资的重大、重点项目管理需要，中国项目管理知识体系特别加强了有关项目前期论证的内容。
（3）增加了“项目后评价”的内容，基于“以客户为中心”的需要，促使项目管理人员对项目实施过程进行总结，中国项目管理知识体系增加了项目后评价的内容，主要从项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价三个方面进行了扩展。
2.2.2我国领域级项目管理知识体系
国内项目管理体系种类很多，国防、建筑、IT等行业都有各自行业内的项目管理知识体系。
目前我国在各领域内知识体系比较全面完整的项目管理体系为国防项目管理知识体系。
CD-PMBOK2006注重与国际国内现有的项目管理知识体系相接轨，兼顾了知识体系的系统性、完整性和实用性，并突出了中国国防项目管理的特色，扩充了项目管理知识体系的内容，对国防领域推行项目管理和目前竣工采办体制改革具有较强的实际指导意义。
特别适用于军队和国防工业系统的各类管理人员和工程技术人员。
CD-PMBOK在编写过程中充分体现了中国国防项目管理工作者对项目管理的认识，加强了对项目管理知识内容的扩展，主要有以下几方面：
1.构建了国防项目全寿命期理论。
2.增强了国防项目管理的知识领域。
3.系统地介绍了国防项目管理的主要工具。
国防项目管理知识体系如图2-3所示。
国防项目与项目管理
1项目管理概述
2国防项目管理概述
3国防项目的组织管理
1.1项目的定义与特性
1.2项目管理的定义与特性
1.3演进与发展
1.4知识领域
2.1概念内涵
2.2演进与发展
2.3地位与作用
2.4范畴和分类
2.5原则和方法
2.6核心思想体系
3.1组织机制
3.2组织设计
3.3组织过程
3.4组织文化和作风
3.5组织项目管理成熟度
国防项目管理寿命周期过程
4国防项目寿命周期过程的构建
5预研和演示阶段
6论证和方案阶段
7研制和定型阶段
8生产和部署阶段
9使用和保障阶段
10退役和报废阶段
4.1项目寿命周期及管理过程
4.2国防项目寿命周期阶段及过程
4.3寿命周期管理过程
5.1概念内涵
5.2工作过程与工作内容
5.3适用技术与方法工具
6.1概念内涵
6.2工作过程与工作内容
6.3适用技术与方法工具
7.1概念内涵
7.2工作过程与工作内容
7.3适用技术与方法工具
8.1概念内涵
8.2工作过程与工作内容
8.3适用技术与方法工具
9.1概念内涵
9.2工作过程与工作内容
9.3适用技术与方法工具
10.1概念内涵
10.2工作过程与工作内容
10.3适用技术与方法工具
国防项目管理的知识领域
11范围管理
12进度管理
13费用管理
14质量和可靠性管理
15技术和工艺管理
16人力资源管理
11.1概念内涵
11.2主要内容
11.3适用技术与方法工具
12.1概念内涵
12.2主要内容
12.3适用技术与方法工具
13.1概述
13.2资源计划
13.3费用估算
13.4费用预算
13.5费用控制
13.6适用技术与方法工具
14.1国防项目质量管理
14.2国防项目可靠性管理
14.3适用技术与方法工具
15.1国防项目技术管理
15.2国防项目工艺管理
15.3适用技术与方法工具
16.1概念内涵
16.2主要内容
16.3项目管理办公室
16.4适用技术与方法工具
17沟通和冲突管理
18风险管理
19信息管理
20采购管理
21安全与保密管理
22综合管理
17.1概念内涵
17.2主要内容
17.3利益相关者分析
17.4适用技术与方法工具
18.1概念内涵
18.2主要内容
18.3国防项目群风险管理
18.4适用技术与方法工具
19.1概念内涵
19.2主要内容
19.3适用技术与方法工具
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