懂心理学塑造职业化员工.docx
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懂心理学塑造职业化员工
懂心理学塑造职业化新员工
讲师：
雷明
一、变新丁为骨干——招募与组织融入
1.问题一：
雷明能否当会计？
假设一个叫雷明的人来企业应聘会计职位，他学财经出身，有会计师证书。
作为企业管理者，应该如何判断雷明能不能当会计？
会计要有平常心
一个企业中有很多岗位，通常，销售额上升，利润提高，鲜花和掌声首先给的是销售人员，因为他们是冲在第一线的人。
会计是默默无闻的，他们的工作是记账、核对成本，保证账目不出差错，这些只能算作苦劳，不能算作功劳。
所以，会计必须有一颗不争的平常心。
会计心态要平和
会计每天都在跟数字打交道，工作比较枯燥，又要保证不出错，如果一个人的情绪波动比较大，就很难做得很好。
因此，会计必须内心平和，情绪体验不敏感。
总之，企业在招聘会计的时候，要考虑对方是否有平常心，是否能耐得住寂寞，心态是否平和。
2.问题二：
岗位在心理学层面是什么？
岗位在心理学层面叫做角色。
角色是人与组织的交点，人是通过适应角色来适应组织的。
比如，会计是一个角色，总经理也是一个角色，在企业中，总经理这个角色要承担很多责任，如果公司业绩出现滑坡，总经理的压力是最大的。
企业在招人的时候，应该知道招募的人要扮演的角色，以免盲目招聘。
比如，情绪起伏比较大、不甘寂寞、好为人师的人是不能当会计的。
另外，一个刚刚大学毕业的新人进入一个组织，完全没有工作经验，对企业缺乏感性认识，对角色也没有明确的认识，这对企业来说也不是一件好事，这些都是企业需要思考的问题。
3.入职焦虑
在《士兵突击》中，新兵许三多满怀荣誉感，加入中国人民解放军的队列，一走进部队，他就发现自己跟组织格格不入，于是感到浑身不自在。
等到他终于能接受组织对成员的要求时，钢七连的人已经对他形成了刻板印象：
你是我们这里的异类分子，你的业务素质太差，没有人会把你当成一回事儿。
在这个事件中，许三多的表现在心理学中被称作入职焦虑。
通常情况下，新人进入企业都会产生入职焦虑，入职焦虑的大致内容有：
这份工作对我是不是一个考验？
我是否得到了重视？
我能否在组织中保持个性和价值观？
我在组织中有没有发展机会？
我有能力处理工作和私生活的平衡吗？
我对加入这个组织感到自豪吗？
等等。
案例
——许三多的入职焦虑及组织对他的回答——
许三多进入钢七连后，很快就产生了入职焦虑，比如，开始谈老乡，谈自己在家乡时“混”的价值观体系。
面对许三多的焦虑，组织给了他一系列响亮、清晰、否定的回答：
Q1：
这份工作是一个考验吗？
A：
当然是考验。
许三多连基本的、简单的队列动作都走不好，自己都知道自己很笨。
Q2：
我是否得到了重视？
A：
没有。
成才是整个新兵连最出色的一匹马，许三多则是第一个现形的骡子，没有得到重视。
Q3：
我能否在组织中保持原来的个性和价值观？
A:
不能。
部队是一个适者生存的地方，不能靠塞支烟、攀个老乡就混过去，原来的个性和价值观需要全部砸碎。
Q4：
我在组织中有发展机会吗？
A：
没有。
许三多连枪都没摸过，更没打过。
Q5：
我有发展机会吗？
A：
没有。
这就是许三多进入钢七连时产生的非常刻骨铭心的入职焦虑。
4.刘易斯过渡曲线
新员工进入组织后大概要经历三个阶段，这三个阶段又被称为刘易斯过渡曲线。
角色试探阶段
新员工在刚刚进入组织时，可能对企业一无所知，企业对新员工也是一无所知。
新员工试探新岗位时，同事和上司会对他很客气，传递给他的工作都会尽量简单化，并给他提出各种各样的建议。
在这个过程中，新员工的行为比较谨慎，工作绩效会呈下降趋势。
但当他获得周围同事、上司的额外照顾后，就会慢慢找到工作的感觉，之后绩效就会有所上升，但这时的绩效上升不是真的。
自我粉碎阶段
随着新员工在组织中工作时间增长，同事和上司开始将他视为组织内部的真正成员，于是开始向他提出真正的要求，对他抱以期待。
如果新员工这时做出违反组织要求的事情，就会面临挫折，也就进入了自我粉碎的阶段。
在自我粉碎阶段，员工不得不压抑自己的个性，对已经习惯的行为模式进行校正、改变以适应别人的要求。
在这个过程当中，他将体会沮丧、挫折以及负面的人际评价。
在这种消极情绪的频繁打击之下，员工的工作绩效会出现大幅度下滑。
角色扮演阶段
当新员工沮丧到一定程度，工作绩效下降到一定水平时，就会出现两种可能：
一种是因为承受不了压力而走人，另一种是开始主动进行自我调整，学习组织的规则，主动了解组织对自己的期待，思考如何扮演自己的角色。
后者就是进入了心理契约阶段。
5.新员工迅速适应组织的方法
不同岗位完成整个过渡曲线的过程是不一样的。
据统计，一般基层员工适应一个新岗位大概需要6到10个月；而中层管理者，尤其是曾经在其他组织、岗位上有过工作经验的中层管理者，适应新岗位大概需要18个月；高层管理者，如空降兵，适应新岗位的时间大概为3年。
那么，组织应该如何加快这个过程，让员工尽快适应角色？
西方管理学者的答案是：
当一个新员工与同事、上级能够形成相互促进以及指导关系的时候，就会很快融入这个组织。
因此，与同事建立积极关系是最有成效的一种方法，指导则是组织直接介入的方法。
例如，在《士兵突击》中，史今班长的出现解救了濒临崩溃的许三多，许三多和史今之间的相互促进，史今对许三多的心理支持，使许三多开始逐步适应新的组织。
6.操作建议
组织应该如何促进同事之间的积极互动？
这是组织需要研究的课题。
对此，建议做好以下几点：
建立针对新人的导师制度
导师制度即在组织中为新人提供一个具有经验和人脉、理解组织文化和规章制度的顾问。
例如，中国人民警察历来有以老带新的光荣传统，老人传授经验，让新人熟悉环境，以此建立人脉关系。
建立导师制是企业培养后备管理人才的最佳方式。
导师制的好处很多，例如，新丁将获得经验、建议、友谊和心理依靠，有助于企业发现人才，提高执行力和人际凝聚力，培养后备管理者，锻炼现有的管理者等。
在导师制度中，导师最好能够轮值，半年或者一年轮换一次，这样可以避免导师跟新人之间建立过于深厚的人际关系，由此形成派系。
例如，微软公司的导师制度是：
6到8位新员工安排2到3位导师，半年一轮值。
营造伪交流
伪交流是指对员工无利害关系的交流，其价值表现是：
第一，促进人际互动和非正式指导的发生；第二，在利害关系之外增进了解，培养感情；第三，增加新丁融入组织的非正式机会。
伪交流的目的是给新员工提供一个工作之外和老员工平等、轻松的互动机会，在这种互动过程中培养友谊。
一般来说，当友谊出现时，同事之间的相互促进就会出现自发和被动两种交流方式。
如果企业不给员工制造伪交流的机会，员工之间就会出现自发的伪交流，如互相借VCD，帮忙下载歌曲等，一些社交网络也提供很多伪交流方式，这些方式在工作当中可以减压、促进员工之间的交流。
如果企业有意识地给新、老员工制造伪交流的机会，友谊就会很快出现，人际关系也会很快密切。
团队竞争
如果团队有各自的荣誉，团队之间就会出现竞争。
如果团队竞争跟组织平时的业务有关系，基于对团队整体荣誉的维护，就会有老员工帮助新员工。
因此，加速新员工融入组织的方式就是在不同团队之间制造竞争机会，如拓展训练、歌咏比赛、办公室布置创意比赛等。
例如，在《士兵突击》中，许三多第一次被钢七连认可，是因为当时流动红旗被别的班拿走，班长说能做50个腹部绕杠，流动红旗就能回来，许三多一下做了333个，夺回了流动红旗。
团队竞争可以增强新员工对所在团队的荣誉感。
当新员工发现自己的所作所为不但捍卫了团队的荣誉，而且让团队在竞争中占据优势时，发现自己对团队的价值，就会加速对组织的融入。
二、变新丁为骨干——职业化
1.什么是职业化
职业化是指员工适应职业，跟岗位融为一体的过程，也是组织把新员工打造成骨干的过程。
“职业化”有两种词性：
作为形容词，它是一种能力描述，指一个人胜任某种特定工作的程度；作为动词，它是指一个人对某个特定的工作岗位，从生疏到熟稔，再到得心应手，甚至与之相依存的发展过程。
这里的“职业化”是动词。
2.职业化三步曲
自我粉碎
自我粉碎即员工为了适应岗位和组织，主动或被动地进行自我修正、否定和抛弃的过程。
企业在招募新人的时候，经常会遇到一些很出色的人，他们有着傲人的工作经验，业绩熠熠发光，带着原有组织给他们的荣誉、经验、身份融入一个新的组织。
如果这些经验和身份不被“粉碎”，他们将很难成为一个真正的成员。
新员工面对新岗位时，要么自愿接受自我粉碎，要么被组织、企业进行粉碎。
如果企业不剥夺原来组织带给员工的荣誉感，员工就不会自觉追求新组织给他的荣誉感。
案例
——被淘汰的枪械全能——
有几个人带着过去的荣誉和身份来到A大队报道，A大队对这些新成员的粉碎过程是单方面的、强制的、不加解释的。
A大队长告诉他们：
“穿上训练服以后，你们什么都不是。
我要把你们锻造成适合A大队的成员，你们先得把自己的杯子倒空了。
”
这几个人住在一个宿舍里：
一个是9527，他永远站在过去的荣誉上，根深蒂固地热爱着原来的组织给他的所有荣誉和头衔；一个是谦卑的许三多，他知道自己什么都不是；一个是始终把“平常心”挂在口边的吴哲。
经过几轮淘汰，吴哲和许三多被留下了，9527出局。
A大队对这些士兵的要求是：
在任何极端情况下，抄起一把未经校正的、准星歪着的枪，都能打出满分的成绩。
枪械全能的9527曾经拿着十一种枪打出过接近满分的成绩，他不理解A大队对他的要求，觉得这个要求不合理，甚至认为这是歪风邪气，没有人能达到标准。
但是在9527嚷嚷之后，教官拿起那把枪，25发全部中靶，9527不得不心服口服。
9527自以为是，对别人的评价非常敏感，这种个性在心理学上叫高自我。
9527不但高自我，而且高坦白，表现为经常向周围的人宣泄对组织的不满。
对于这类人，组织应该进行大量的角色说明，如果他不能理解角色说明，组织就要勇于淘汰，否则就会影响周围其他人。
组织促进员工自我粉碎的方式有以下几种：
负强化。
当员工表现出跟组织要求不符的行为，或者带有原有组织的烙印时，组织要在第一时间对员工进行否定和批评。
心理学认为，人在完成一个行为之后，依据个性，会在短时间内给自己的行为找借口，这叫做行为合理化。
组织要在第一时间，在员工来不及进行行为合理化思维的时候，就要开始对他进行负强化。
岗前培训。
员工开始从事岗位工作之前，组织要向他解释这么做的原因。
制造竞争。
制造竞争要注意公开进行，让员工明白自己在企业中所处的位置。
比如，《士兵突击》中，A大队采取的竞争方式是：
每人100分，扣完走人，末位淘汰。
角色扮演
当新员工完成自我粉碎过程以后，组织就要开始让他体会新的角色，开始角色扮演。
角色扮演的层次。
角色扮演有两个层次：
行为层次和心理层次。
行为层次是看得见的，但是要想让员工在内心深处深刻和感性地理解岗位，则是一件很不容易的事情。
角色扮演的促进方式。
为了让员工在岗位上扮演好角色，组织需要进行三方面促进：
第一，角色说明。
例如，A大队在角色扮演失败之后，对新兵进行角色说明。
第二，正强化。
员工做出好成绩时，组织要在第一时间给予褒奖，并把褒奖的过程变成强化的过程，公开地告诉他被褒奖的原因。
第三，及时总结。
告诉员工什么做得对，什么做得不对。
总结在心理学上是一个认知强化和行为矫正的过程。
心理契约
只有组织不间断指导，同事之间相互促进，新员工对组织、岗位的理解越来越深刻，加上不间断地角色扮演正强化，心理契约才有可能出现。
经济契约是以经济利益为选择目的，即使所在企业给员工加薪，当他遇到薪水更高的组织时，他依旧会选择跳槽。
心理契约是员工在心理上只接受一个岗位、一个角色、一个组织，这个组织在他身上打下永久的烙印。
比如，许三多即使脱了军装、摘了军帽、带上墨镜，他还是军人，除了这个角色，他没有别的角色可以扮演。
当新员工跟岗位、角色、组织形成高度依存时，心理契约才出现，只有心理契约才能让组织成员具备纯粹的忠诚感。
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