专升本管理学简答题100道.docx
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专升本管理学简答题100道
1、简述头脑风暴法。
答：
创始人：
奥斯本。
特点：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的特点倡导创新思维。
四项原则：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
（2）建议不必深思熟虑，越多越好
（3）鼓励独立思考、奇思妙想
（4）可以补充完善已有的建议。
2、简述有关活动方向的决策方法
答：
（1）经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出，该分析法以相对竞争地位、业务增长率为轴，把产品分四类：
瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。
（2）政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司）。
两个维度：
市场前景，相对竞争能力。
3、管理学的形成经历了哪些阶段？
答：
泰罗科学管理理论的出现是管理学形成的标志。
在此之前经历了两个阶段，即早起管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段；在此之后经历了三个阶段，既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段和现代管理理论阶段。
4、列举现代管理理论的丛林学派
答：
（1）管理过程学派；
（2）社会系统学派；（3）决策理论学派；（4）系统理论学派；（5）权变理论学派；（6）管理科学学派；（7）经验主义学派；（8）社会技术系统学派，等等。
5、简述决策的基本过程
答：
（1）诊断问题（识别机会）
（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果
6、简述正确决策的基本要求
答：
（1）把握问题的要害；
（2）明确决策的目标（3）应有两个或两个以上的可行方案（4）对决策方案进行综合评价（5）敢冒风险（6）把决策过程当做一个学习过程。
7、集体决策的优缺点有哪些？
答：
（1）能更大范围地汇总信息
（2）能拟订更多的备选方案
（3）能得到更多的认可
（4）能更好的沟通
（5）能做出更好的决策
8、如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则？
答：
首先、要满足决策达到最优，必须满足以下几个要求：
容易获得与决策有关的全部信息；
真实了解全部信息的价值所在，并据此制定出所有可能的方案；
准确预期每个方案在未来的执行结果。
但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说原因有：
组织内外的很多因素都会直接或间接地对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的信息。
对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是并不是全面的。
现实中的上述因素决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
9、决策的影响因素有哪些？
答：
环境因素；过去决策；决策主体的因素；组织自身的因素；决策问题的性质。
10、简述计划工作的特征。
答：
（1）目的性。
任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。
（2）首位性。
计划工作在管理职能中处于首要地位。
（3）普遍性和秩序性。
任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任。
计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。
（4）效率性。
计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。
（5）创新性。
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的，因而它是一个创新性的管理过程。
11、简述计划工作的程序。
答：
1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件。
5、拟定和选择可行性行动计划。
6、制定主要计划。
7、制定派生计划。
8、制定预算，用预算使计划数字化。
12、简述目标的性质和作用。
答：
目标具有以下几方面的性质：
（1）层次性
（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑战性（7）伴随信息反馈性。
目标的作用主要体现在以下几个方面：
（1）为管理工作指明方向（导向作用）。
（2）激励作用（3）凝聚作用（4）标准作用。
13、什么是滚动计划法？
它具有哪些特点？
答：
（1）滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。
（2）滚动计划法的特点：
第一，可使计划更加切合实际，它相对缩短了计划时期，极大地提高了计划的准确性和操作性，更好的保证了计划的指导作用，提高计划的质量。
第二，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。
第三，滚动计划法大大增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
14、计划的组织实施方法都有哪些类型？
答：
（1）滚动计划法。
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。
（2）网络计划技术。
网络计划技术是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动的关键路径，以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。
（3）目标管理。
目标管理是有效的管理手段，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其中心思想就是让具体展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。
此外，还有：
甘特图、排队论、运筹学法等。
15、简述五种竞争力量模型。
答：
五种力量主要包括：
（1）现有企业间的竞争
（2）供应商的讨价还价能力
（3）购买者的讨价还价能力
（4）替代品生产商的威胁分析
（5）潜在竞争者的进入。
16、简述价值链模型。
答：
价值链的组成部分包括两部分，即主要活动（或称基本活动）和辅助活动。
和主要活动包括：
内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售以及服务等五项主体活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，九项活动的网状结构便构成了价值链。
17、影响管理幅度的因素有哪些？
答：
影响管理幅度的因素有：
（1）主管人员及其下属双方素质与工作能力；
（2）工作内容和性质；（3）工作条件；（4）工作环境。
18、授权应遵循哪些原则？
答：
重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则。
19、管理者可以采取哪些方式进行部门化？
答：
（1）部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
（2）具体划分的部门有：
职能部门化；产品或服务部门化；顾客部门化；流程部门化。
20、组织设计需要遵循哪些原则？
答：
组织设计需要遵循的原则有：
（1）专业分工的原则；
（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）责权对等原则；（5）柔性经济原则；（6）适当的授权原则等。
21、简述扁平式组织结构的优缺点。
答：
扁平式组织结构的优点：
1）上下级关系密切；2）信息纵向流通快、失真度比较低；3）管理费用低；4）被管理者有较大的自由性和创造性，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：
1）过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时也加重了同级间相互沟通联络的困难；
2）下属缺少了更多的提升机会。
22、在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
答：
（1）在整个组织规模给定的情况下，管理幅度与管理层次成反比例的关系。
（2）在管理层次给定的情况下，组织规模与管理幅度呈正比例的关系。
同样的，若管理幅度既定，则组织规模与管理层次成正比例的关系。
23、衡量权力集中或分散的因素有哪些？
答：
决策的数目；
决策的重要性；
决策的影响面；
决策审批手续的简繁。
24、简述分权与授权的不同点。
答：
（1）授权主要是权利的授予与责任的建立，仅指上下级之间的短期的权责授予关系，同时，授权是各个层次管理者都应掌握的一门艺术，授权是一种短期的权责授予关系；
（2）分权是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时间地留在中下级主管人员手中，分权是组织最高管理层的职责，是一种长期的权责授予关系。
25、简述锥形组织结构的优缺点。
答：
优点：
管理严密，分工明细，上下级易于协调，也为下属提供了更多的升迁机会；缺点：
管理层次多，信息传递速度慢、失真度较大，管理费用高，下级人员积极性受影响。
26、影响分权的因素有哪些？
通过什么途径来实现分权？
答：
（1）影响组织分权程度的主要因素有：
1）组织规模的大小2）政策性的统一性3）员工的数量和基本素质；4）组织的可控性；5）组织所处的成长阶段。
（2）分权的实现途径：
组织设计中权力分配；主管人员在工作中的授权。
27、简述按照职能设计组织部门的优缺点。
答：
职能部门化的优点主要有：
1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地组织管理的基本活动；2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
职能部门化的缺点：
1）由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，2）这种方法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合3）职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
28、简述组织设计的影响因素。
答：
（1）组织设计是指以组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
（2）组织设计的影响因素：
环境、战略、技术、组织规模与生命周期。
29、简述矩阵制组织结构的优缺点。
答：
优点：
（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。
（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题。
它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
缺点：
（1）在资源管理方面存在复杂性。
（2）稳定性差。
（3）权责不清。
30、简述过分集权的弊端。
答：
过分集权的弊端：
（1）不利于合理决策；
（2）不利于调动下属的积极性；（3）阻碍信息交流；（4）助长组织中的官僚主义；（5）组织的适应能力差；（6）高层管理者陷于事务之中，难以集中精力处理大事。
31、简述直线职能制的优缺点。
答：
这种结构的优点是：
它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
具体地说，这种结构指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；分工细密，职责分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长；容易维持组织纪律。
确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才，由于分工明细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。
32、简述事业部制的优缺点。
答：
优点：
（1）提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性；
（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的政策；（3）各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官僚化；（4）有助于培养“多面手”的高层管理人才。
缺点：
（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难、互相支援较差。
（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
33、简述人力资源计划的任务。
答：
人力资源计划的任务包括以下几个部分：
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划。
34、简述员工培训与管理人员培训的方法。
答：
员工培训的方法有很多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式。
管理人员培训的方法：
（1）工作轮换；
（2）设置助理职务（3）设置临时职务，以防止彼得原理的发生。
35、简述内部提升的优缺点。
答：
内部提升的优点：
1）有利于调动员工的工作积极性；2）有利于吸引外部人才3）有利于保证选聘工作的正确性；4）有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升的缺点：
1）可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象2）可能会引起同事之间的矛盾。
36、简述外部招聘的优缺点。
答：
优点：
1）能够为组织输送新鲜血液2）具备难得的“外部竞争优势”3）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
缺点：
1）组织对外聘者缺乏了解2）外聘这对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程3）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心，容易挫伤内部员工的工作积极性。
37、选聘工作中应注意哪些问题？
答：
做好选聘工作，应注意以下问题：
选聘的条件要适当；
主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；
注意候选人的潜在能力；
正确对待文凭与水平的关系；
要敢于启用年轻人。
38、简述绩效评估的作用。
答：
在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；
绩效评估为组织发展提供了重要的支持；
绩效为员工提供了一面有益的“镜子”；
绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；
绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
39、简述绩效考评的要求。
答：
绩效考评的要求包括：
评估指标要客观，指标的含义要准确、具体，尽可能定量化；
评估方法要可行，考评项目要适中，考评的结果客观可靠，要明确所采用方法的目的与意义；
评估时间要适当；
评估结果要反馈并公开。
40、简述做好管理者培训应注意的问题。
答：
做好管理者培训工作应注意以下问题：
（1）培训工作必须与组织目标相结合。
（2）上级管理者必需支持并参与培训工作。
（3）教员问题。
任何有助于组织成员培训的人都可作为培育工作的教员。
（4）学习是自愿的。
（5）培训内容必须满足受训者的需求。
（6）培训方法必须有效。
（7）理论与实践必须相结合。
41、简述绩效评估的步骤。
答：
确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将绩效评估的结果备案。
42、组织文化的结构是怎样的？
答：
（1）组织文化的结构分为三个层次：
一是物质层；二是制度层；三是精神层。
物质层、制度层、精神层由外到内分布就形成了组织文化的结构。
（2）组织文化的精神层是企业文化的核心和灵魂，它决定着组织文化的其他两个方面，有什么样的精神层就有什么样的制度层和物质层；同时，制度层和物质层也反映着精神层。
（3）组织文化的制度层是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介。
（4）组织文化的物质层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
43、组织文化的功能有哪些？
答：
组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：
自我凝聚功能（整合功能）、造功能（适应能力）、我调控功能（导向功能）、我完善功能、我延续功能。
44、简述组织文化的概念和主要特征。
答：
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、集体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
其主要特征如下：
1）超个体的独特性2）相对稳定性3）融合继承性4）发展性。
45、简述组织变革的类型。
答：
（1）依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。
如按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；
（2）按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；
（3）按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。
（4）按照组织变革的不同侧重，可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革，以人为中心的变革。
46、组织变革的目标和内容是什么？
答：
（1）组织变革的目标：
使组织更具有环境适应性，使管理者更具有环境适应性，使员工更具有环境适应性。
（2）组织变革的具体内容：
1、对人员的变革2、对结构的变革（3）对技术与任务的变革。
47、个体对待组织变革的阻力的表现有哪些？
答：
个体对待组织变革的阻力主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变，就业安全需要，经济收入变化，对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在变差等而引起。
具体表现有四点：
（1）认识和习惯
（2）投入费用（3）对未知因素的恐惧（4）对权力和影响的威胁。
48、简述领导生命周期理论。
答：
（1）该理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。
在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要做相应的调整，这样才能取得有效的领导。
（2）这一理论认为，高任务—高关系的领导方式不一定经常有效，低任务—低关系的领导者也不一定经常失败。
这都要由组织成员的成熟度而定。
随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移：
高任务—低关系→高任务—高关系→低任务—高关系→低任务—低关系。
与其相适应的四种领导方式依次是：
指导型领导→推销型领导→参与型领导→授权型领导。
49、简述领导与管理的区别。
答：
（1）领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。
（2）从共性上看，主要联系体现在两方面：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他们的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织层级岗位设置的结果。
（3）两者的区别体现在：
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。
而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响力和专长性权力以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。
50、简述管理方格的构成及五种典型的领导风格。
答：
布莱克和穆顿在管理方格中列出了如下五种典型的领导方式；
1、（1,1）方式为贫乏型的管理；
2、（9,1）方式为任务型的管理；
3、（1,9）方式为乡村俱乐部型的管理；
4、（9,9）方式为团队型管理；
5、（5,5）方式为中庸之道型管理。
布莱克和穆顿认为（9,9）型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为（9,9）型，以求得最高的效率。
51、简述路径一目标领导理论。
答：
“路径一目标“理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。
这四种领导方式是：
（1）指导型领导方式
（2）支持型领导方式（3）参与型领导方式（4）成就导向型领导方式。
这种理论认为下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导方式。
这个理论的核心是领导者影响着行为与目标之间的途径。
领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进集体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。
52、简述有代表性的领导理论。
答：
（1）领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。
在管理学领域中，现有的典型领导理论大致归纳为三种类型：
特性理论、行为理论和权变理论。
其中，行为理论包括：
“员工中心“与”工总中心“理论、领导行为四分图理论、管理方格理论；权变理论包括：
菲德勒模型、领导生命周期理论、路径一目标理论。
（2）领导特性理论是一种古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。
个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。
（3）领导的行为理论认为，领导者最主要的方面不是领导者的个人性格特征，而是领导者现在在做什么；有效的领导者以他们特殊的领导作用区别于那些不成功的领导者。
（4）权变理论又称情景理论。
这种理论认为，世界上不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导方式和领导行为。
53、简述领导者应如何对待权力。
答：
（1）领导的核心在权力。
权力大体可分为两类；一类是职位的权力，它包括：
奖赏性权力、惩罚性权力和法定性权力；一类称为个人的权力。
它包括：
专长性权力和感召性权力。
（2）对待权力要做到：
1）追求和使用积极的权力。
2）不可滥用权力。
领导者应遵循如下使用权力的原则：
不炫耀自己的权力、客观一致地使用权力、牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。
54、简述公平理论在管理中的应用。
答：
在实践中运用公平理论应做到：
合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比。
每个人都追求公平感，只有在公平的环境下才会有好的绩效，企业应建立一套合理、公正的薪酬制度。
奖励公平。
当个人没有受到公正对待时，会采取行为来减少不公平带来的紧张。
企业在处理人员晋升、加薪时，应杜绝不公平现象。
加强与员工的沟通。
不公平感是员工的主观感觉，在实施公证、合理的奖酬，杜绝不公平现象时，企业也应教育员工以大局为重，克服斤斤计较的缺点。
55、如何在管理上运用双因素理论？
答：
双因素理论带给管理工作的启示如下：
注意区分工作中的激励因素和保健因素。
保健因素虽不构成激励，只能防止不满，但处理不当会带来消极影响。
管理者应注意保健因素，消除员工不满，把员工的不满扼杀在萌芽之中。
保健因素不能激励员工积极性，但与员工的功绩挂钩，可变成激励因素。
应充分利用内在激励因素，比如工作的挑战性、责任感、晋升等，只有内在激励因素才能激发出更持久的动力。
56、如何在管理中应用期望理论？
答：
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。
期望理论认为只有在预期能达到目标的情况下，才会被激励起来去完成既定的目标。
个体所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比，与目标在个体中的价值，即效价成正比。
根据期望理论，员工对期望值效价的主观评估并非现实决定动力，即员工的任职决定其努力程度，管理人员应认识到晋升、薪酬与绩效密不可分。
动机能促使个体做出努力，但除非个人相信努力会导致合乎需求的结果，否则个人不会做什么努力。
处理好绩效和奖励的关系。
当员工取得了较好的绩效，应及时给予相应的奖励，得到领导和同事的认可，以强化员工的行为。
奖励应及时，使员工认为只要有好的绩效就会有高额的奖励，员工才会努力工作，取得良好的绩效。
57、需要层次理论的主要观点是什么？
答：
需求层次理论是美国人本主义心理学的创始人马斯洛提出的。
其主要观点如下：
（1）人都有五种需求，分别为生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我实现需求。
生理需求，安全需求属于较低层次的需求，社交需求、尊重需求、自我实现需求属于较高层的需求，在不同时期表现的强烈程度不同。
（2）人的需求是由低级向高级逐渐发展的，需求是动态的，人的低层次的需求未得到满足时，个体更注重低层次需求的满足，只有当地层次需求得到满足后，才会上升到较高层次的需求。
（3）同一时期一个人的需求不止一个，必定有一个需求占主导地位，成为优势需求。
人的最迫切的需求是激励行为的原因和动力，这种需求的强烈程度取决于在五个层次中所处的地位以及比这种需求低的
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