石油化工装置项目年度总结.docx
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石油化工装置项目年度总结
石油化工装置项目年度总结
一、工程概况
XXXX石油化工装置是XXXXXX项目的主装置之一。
该装置采用XXXX先进的低压羰基合成工艺，以丙烯和合成气为原料，丁辛醇为最终产品的石油化工工业装置。
XXXXXX公司为该装置工程EPC总承包商，YXYX公司为该装置工程施工及施工管理承包商。
该装置由合成、精馏两个主要工艺单元和相应的公用及配套工程（含控制楼、仓库、维修、循环水、火炬、装卸站和罐区等）组成。
主要工程量如下表：
序号
工作内容
单位
数量
备注
1
钻孔灌注桩
根
788
φ600
φ800
2
砼
M3
11873
3
钢结构
T
1137
4
工艺设备
台
422
5
地下管道
DB
8033
6
工艺管道
DB
194982
7
动力电缆
M
262406
8
仪表回路
个
3092
9
油漆
M2
20251
10
保温
M2
12000
11
防火
M2
3876
和YXYX之间的合同价为8018万元，其中施工费7200万元，施工管理费为818万元。
合同工期为2003年2月至2004年10月。
YXYX作为施工承包商要完成除50吨以上的设备、现场贮罐制作安装以外的所有土建、安装工程。
同时，YXYX的工程管理人员与的工程管理人员合作办公，组成联合管理组，负责该装置的施工管理工作。
YXYX的主要分承包商有：
XXXX基础工程公司，负责该装置的桩基工程施工；XXXXX公司，负责该装置的土建和安装工程的施工；XXXXX公司，负责该装置的钢结构预制。
2002年12月26日，和YXYX之间的合同在上海正式签订。
二、各专业现场施工情况如下：
（一）桩基工程施工（2003年2月至2003年6月）。
桩基工程施工进展十分顺利，、YXYX和YZZZZ公司三方合作得非常好，关系融洽。
工程施工按期完成，施工质量全部合格，实现了第一个安全里程碑—桩基工程施工无可记录事故、无安全工时损失，同时，YXYX也获得了满意的效益。
桩基工程施工获IMT颁发的“金星奖”和颁发的“施工荣誉奖”。
之所以该阶段工程进展情况很好，除该阶段工程内容单一这个客观因素外，还有如下几个方面的原因：
1、准备充分。
项目组在接受了其它合资项目的教训，对施工各个方面的工作进行较为充分地准备，且标准较高。
2、施工劳动力、机具投入充足，且富余量合理。
针对现场施工图中工程量和施工现场的实际情况，项目组和YZZZZ公司进行多次讨论，确定投入的劳动力和机械，优化施工部署和施工方案，通过合理分布施工人力和机械以及施工作业区的合理交叉，施工进度一直按计划略有提前地执行。
在施工后期，由于设计速度较慢，施工图出图速度跟不上现场施工进度的要求，YXYX项目组及时与进行沟通、讨论，发出停工一周的指令，并给予YXYX相应的费用补偿。
3、项目组和YZZZZ公司现场管理力量充裕，对现场的管理工作力度到位，YXYX控制着施工的全部活动，并有力地协调着各方面和各层次关系。
虽然管理层次多，程序复杂，但各项检查、确认工作开展的比较顺利。
4、施工分包商工作态度端正，真正意义上地树立了严格执行合同和执行甲方指令的理念以及服务于工程、服务于业主的服务意识。
在接收到指令后，反应速度快，处理问题的动作迅速，现场工作持续改进的理念得到充分体现。
正是由于这个原因，YXYX和YZZZZ公司得到了业主和充分的信任。
（二）土建、钢结构和地下管道工程施工（2003年4月至2004年1月）。
土建、钢结构和地下管道这几个专业的工程施工存在一些小的问题，但从总体上看，该阶段的工程施工情况是好的。
进度、质量和成本的控制是令人满意的。
1、工程运作顺利的原因
1）、和桩基施工情况相同，准备工作做的较好，有足够的施工劳力、机具投入，项目组有足够的现场管理力量，中石化五公司现场管理力量基本满足要求，YXYX对各个作业层的施工活动得到了有效和全面的监控。
2）、当工程进展出现偏差时，即时采取了有效的纠偏措施，确保了工程施工的顺利进行。
3）、保持着与的良好沟通，并得到了的理解和支持。
2、施工过程中重要控制事件
1）罐区1600M3整板基础砼连续浇筑
大体积砼连续浇筑在技术上和施工组织上历来是一难点。
为了确保此项工作的成功实施，项目组在项目经理的领导下，首先从技术准备着手，以保证质量为中心，通过合理有效的施工组织以达到制定的目标。
为此，项目组先后多次组织施工单位中石化五公司和砼供应单位YZ石化工程公司砼分公司召开专题会，对施工方案和施工中技术难点进行逐项论证、讨论，确定出最佳的技术保证措施，同时对现场施工组织，包括人力投入、机械投入、机械站位和移位、车辆行车路线、施工过程协调程序、夜间照明、后勤保障以及预防保证措施等一系列工作进行讨论确定，从而形成最有效、最经济的施工方案。
由于准备充分，经过近40个小时的连续施工，成功地完成了具有很大施工难度的罐区1600M3整体薄板基础的施工。
IMT的项目经理特地从上海给现场发来电子邮件表示祝贺，并颁发“金星奖”。
2）控制楼的主体施工进度滞后的纠正
2003年8月底，因土建劳力略有缺乏且天气处于连续高温以及施工图纸提供有所滞后，现场施工进度滞后现象显现。
虽然总承包商并没有抱怨YXYX，但项目组认为，为保证重型设备安装按时进行以及LOT1如期交工，施工进度滞后现象必须得到遏制。
项目组迅速与进行讨论沟通，并说明原因，分析形势，立即做出反应，并很快达成一致：
YXYX动员人力，支付赶工费，把进度赶上去。
事实证明，此决定非常及时和正确，YXYX不仅及时扭转了土建施工进度的不利局面，确保了重型设备吊装的顺利进行，而且，YXYX还得到了费用补偿，获得了利益。
3）合成整板砼基础施工中砼质量的业主投诉处理
加强监控、掌握第一手资料，防止和消除来自业主或EPC的投诉、避免损失这一理念在合成单元整板砼基础施工中得到了充分体现。
在合成单元整板砼基础施工中，IMT对砼进行了现场取样，抗压试验结果为不合格，之后，IMT又对砼进行了现场回弹和取芯试验，结果均为不合格，并责令所有砼工程全部停工。
由于项目组对砼施工进行了全过程的监控，掌握了施工全过程的所有施工资料和信息，同时对IMT的取样方式完全掌握。
在对试验数据进行分析后认为，IMT的取样和数据处理存在问题，遂提出由权威部门进行试验鉴定，IMT全过程见证。
结果，试验结果合格。
此事得以圆满解决。
在整个事件发生过程中，自始至终未抱怨YXYX，并在问题解决后，向YXYX祝贺。
这说明，对YXYX的质量控制工作和处理问题的能力非常有信心，值得信赖。
这和工艺管道施工后期形成鲜明的对比。
4）在该阶段的项目两次安全评估中，名列前茅。
虽然XXXXXXXX公司在进场施工初期，由于安全意识不强，观念陈旧，造成作业层和管理层对现场的管理方式和管理要求很不适应。
由于项目组对现场有着强有力的控制，通过教育、整改、有效监控和持续改进，现场的安全状况很快得到改善，并且，脚手架的搭设在IPS项目中成为典范。
上述事例都说明，有效的准备工作、足够的管理人员、对作业层的监控、对关键工序的全过程监督以及实施及时有效的纠偏措施是保证施工顺利进行的前提，良好的沟通也是促进施工顺利进行的必要条件，同时，工程进展的顺利，也改善了各方的关系，加强了相互理解，使沟通更加容易，并在各个方面形成良性循环。
（三）设备安装工程（2003年11月至2004年12月）
设备安装工作主要分为以下几个阶段：
第一阶段：
从65周至73周（2003年10月中旬至2003年12月初）
这一阶段的主要工作是大型和重型设备的接收、基础处理、梯子平台安装和吊装就位。
71周，C2220/C2230/E2221吊装就位；72周，R2420/R2100/C2110/C2121吊装就位；73周K2125吊装就位。
第二个阶段：
从74周至76周（2003年12月上旬至2003年12月底）
这一阶段的主要工作是对已吊装就位的设备进行找正，设备基础处理，并等待下一批设备的到货。
第三阶段：
从77周至94周（2003年12月底至2004年4月底）
一般动、静设备的安装就位，所有设备找正、劳动保护安装、内件安装。
77周至81周，完成罐区泵的安装，并找正。
从82周起，所有单元设备就位、找正、劳动保护安装全面展开。
91周设备内件安装开始。
至该阶段结束，累计完成总量的88.57%。
第四阶段：
从95周至104周（2004年5月初至2004年7月中旬）
设备安装处于扫尾阶段，由于设备制造缺陷较多，进度较为缓慢，累计完成总量的93.30%。
主要的剩余工作是动设备的最终找正及试运转、人孔封闭、催化剂的装添等，由于管道专业试压、冲洗的影响，暂时无法开展。
114周以后，这些工作方陆续展开。
设备安装工作总体进展顺利，情况和前两个专业的情况类似，进展较为顺利。
（四）工艺管线安装工程（2003年9月至2004年12月）
工艺管线安装工作是本项目中时间跨度最长、复杂程度最大、矛盾和问题最多的一项工作，也是本项目失误最多、组织和管理最失败的一项工作。
为深入分析研究，工艺管线的整个施工过程被列入附表中，并绘制了相应的曲线。
从附表和曲线图中可看出，整个工艺管线的施工可分为以下几个阶段：
第一阶段：
施工准备阶段（60周至67周；03年9月1日至03年10月26日）
在该阶段，主要进行的是熟悉图纸、标注焊口、了解的管理程序等技术准备工作，同时进行人力和机具的动员。
的材料陆续到货。
第二阶段：
预制阶段（68周至84周；03年10月27日至04年2月22日）
在此阶段，主要进行的是管道预制工作，随着图纸的和材料的陆续抵达现场，工作面逐步展开，从72周开始，预制工作进入高速施工阶段，虽然在春节前后，每周产量有所下降，但平均每周完成量仍然达到为4924DB，83周时达到最高，一周完成了8847DB。
该阶段，完成了71%的预制工作。
同时，现场安装陆续展开。
第三阶段：
预制安装阶段（85周至91周；04年2月23日至04年4月11日）
在此阶段，预制工作依然快速进行，直至大部预制工作完成，该阶段末，预制完成率为95%。
同时，现场安装工作随着人力动员到位，也进入高速施工阶段，平均每周3136DB，该阶段末，安装完成率为23%。
从90周开始，和LOT1一起交工的4个优先投用的公用系统管线开始扫尾试压。
由于在该阶段施工速度达到最大，进度滞后扩大的趋势的到逆转，从87周开始，进度滞后逐渐缩小。
第四阶段：
安装阶段（92周至102周；04年4月12日至04年6月27日）
在此阶段，主要工作是管道的现场安装，并处于高峰期，完成了43762DB，平均每周3978DB，97周时达到最高，一周完成5436DB，该阶段末，预制完成率为66%。
在此期间的第94周，和LOT1一起交工的4个优先投用的公用系统管线扫尾试压完。
从98周开始，LOT2、LOT3着手进行扫尾试压工作，但进展缓慢。
第五阶段：
安装试压阶段（103周至110周；04年6月28日至04年8月22日）
在此阶段，虽然受到工作面不断减小、设计变更和材料失缺的影响，但现场安装的施工速度依然保持着较高的速度，完成现场安装235504DB，平均每周达2938DB，不计后续由于FRI的增量，完成率达98%。
扫尾试压工作在此阶段全面展开，但由于尾项较多，试压工作的前期，进展不理想。
第六阶段：
试压消缺阶段（111周至127周；04年8月23日至04年12月17日）
在此阶段，主要进行的是消缺和试压工作，试压工作快速进行，至124周，试压工基本结束。
从整个施工过程看，工艺管线的施工速度是较好的，特别是从2004年春节后（82周）预制安装工作全面展开至2004年8月中旬焊接工作基本结束，实际进度曲线和计划曲线平行。
但为什么工艺管线施工一直是项目各方关注的焦点、甚至是造成工程延期交工的主要因素呢？
我们认为主要有以下几个方面的原因：
1、的原始计划编排的不合理。
从原始计划的平均进度曲线中可以看到，管道施工从54周（2003年7月21日）就开始启动。
而实际情况是：
第一批图纸于第60周（2003年9月1日）交付现场，经过技术准备、技术交流、人力动员和材料准备，于第68周（2003年10月27日）开始启动。
计划开工时间和实际开工时间相差14周。
2、由于当时劳力非常紧张，人力动员工作滞后，导致启动工作进展比较缓慢，特别是现场安装工作的启动迟缓。
LOT2延误4周，LOT3延误2周。
3、设计变更太多。
截止到127周，发出工艺管线专业的FIR达685份，并且，超过50%的FRI是在现场焊接工作基本完成以后发出，严重迟滞了施工进度。
4、设计问题解决缓慢，导致工期延误。
5、由于对的FMCS（现场材料控制系统）理解不深，没有足够重视，特别是预制和安装工作根本没有按照FMCS系统所要求的顺序进行，造成一定的材料短缺现象。
6、由于仓库被盗、现场大量材料丢失、在施工过程中确有少部分材料交货滞后，对现场施工进度产生一定的影响。
7、FXXX内部材料管理和发放混乱，随意性较大，而且，分包商太多（高峰期为8家分包队），各分包商之间又缺乏协调，某些分包商长期库存着某种材料、而另外一些分包商由于没有得到这种材料而窝工的现象非常普遍。
8、质量问题。
由于XXXXXX的某些分包商工人技术技能不高，同时，质量保证体系不健全，以包代管，成品保护工作不到位，导致质量问题多，尾项多，扫尾工作做不彻底，试压阶段时间过长。
9、FXXX的质量管理人员缺乏足够的经验和素质，且人数严重不足（几乎没有质量体系，只有一名兼职质量经理）。
和YXYX的质量管理人员同样存在着经验和素质的问题。
10、由于IMT的组成人员复杂，造成项目管理系统和程序非常复杂，使得检查确认周期长，浪费了很多时间；同时，检查确认的标准因人而异，且标准超规范要求，使得尾项和返工量大大增加，进度被严重延误。
11、内部各专业之间、设计和施工之间、施工和质量之间缺乏足够的沟通和协调，对进度也造成了较大影响。
（五）电气工程（2003年6月至2004年11月）
从进度曲线图中可看出，电气工程的施工可分为以下几个阶段：
第一阶段：
从50周至73周（2003年6月至2003年12月上旬），主要是配合土建基础施工，进行接地线的埋设。
第二阶段：
从74周至88周（2003年12月中旬至2004年3月中旬），主要进行的是LOT1和LOT2支撑、套管、桥架的安装，86周开始，变电系统电气盘柜、设备就位和电线、电缆的敷设。
由于工作面的限制（由于管道安装处于高峰期）和材料问题（主要是接线箱只有一部分到货电缆敷设无法大面积展开。
04年3月以后到货的接线箱有6批），施工速度不快。
第三阶段：
从89周至111周（2004年3月下旬至2004年8月底），该阶段施工以较高的速度进行。
2004年4月9日（91周）受电成功。
2004年4月下旬（95周），两个工艺单元的电缆敷设大面积展开，至100周，罐区电缆敷设完，108周，全部电缆敷设完；104周罐区电机单试，107周精馏单元电机单试，108周合成电机单试。
至111周，所有具备条件的电机单试完成，照明完成，进行电气试验。
完成率为95.29%。
第四阶段：
从112周至121周（2004年9月底至2004年11月上旬），该阶段的施工主要是电气试验、电伴热和其它扫尾工作。
至121周，完成率为98.93%。
电气专业的施工的情况较好，除第二阶段受工作面和材料到货推迟的影响，进度滞后外，后期的施工进度基本保持与的赶工进度一致，并略有提前。
电气专业施工的问题主要是成品保护工作做的较差，为数颇多的主电缆和分支电缆在电缆敷设时和敷设完后受到较严重的破坏。
（六）仪表工程（2003年12月至2004年12月）。
从进度曲线图中可看出，电气工程的施工可分为以下几个阶段：
第一阶段：
从75周至81周（2003年12月中旬至2004年1月底）。
主要是在进行了火炬塔架上仪表电缆管的敷设。
第二阶段：
从82周至90周（2003年12月中旬至2004年4月底），主要进行的是LOT1和LOT2支撑、套管、桥架的安装，88周至89周完成DCS系统盘柜的就位工作。
第三阶段：
从91周至111周（2004年5月上旬至2004年8月底），从91周开始，在中控室进行DCS系统的接线路和测试；93周开始进行在线仪表的安装，94周开始，进行LOT2的仪表电缆敷设；100周开始LOT3的仪表电缆敷设；105周LOT2现场仪表安装完，并开始进行回路测试；111周，LOT3具备仪表回路测试条件。
此时完成了仪表专业总工作量的85.94%。
第四阶段：
从112周至129周（2003年9月初至2004年12月底），仪表工程进入测试和扫尾阶段。
由于工作面大为减少，特别是受工艺管线进度的严重制约，此阶段的进度较为缓慢。
至129周，完成总工作量的99.83%。
仪表专业的施工初期和中期，和电气专业类似，在初期（第一阶段和第二阶段）受材料到货滞后影响，同时由于中控室不具备DCS系统条件，施工进度滞后；到中期，施工进度按的赶工进度施工，且进度略有提前。
到了施工末期，主要受工艺管线的制约，同时IMT要求返工的工作量较大，施工进展缓慢。
仪表专业施工的主要问题和电气专业一样，成品保护工作做的较差，为数颇多的主电缆和分支电缆在电缆敷设时和敷设完后受到较严重的破坏，造成较多的电缆重新敷设和仪表回路重新测试。
（七）防腐和保温工程
在防腐和保温专业的施工过程中，人力和机具的投入都是满足要求的，但由于受到其它专业的影响，特别是工艺管线施工进度的制约，进度滞后。
三、项目总体进度分析
从总体进度表中可看出，本项目从32周（2003年2月12日）桩基开工至65周（2003年10月上旬），工程进展情况非常良好。
在这一阶段中，完成了桩基础、土建基础、地下管道干线和大部分支线等地下工程的施工，LOT1和LOT2土建的上部结构施工基本结束，LOT3土建的上部结构施工正处于高峰，钢结构安装展开。
在克服了图纸交付推迟、土建基础及钢结构设计复杂等困难，完成了总进度的20.333%，只落后平均计划进度2.47%。
但66周开始至80周，计划进度的速率加快，但实际施工进度的速率下降，两者差距迅速扩大。
到80周，实际累计完成率为32.384%，和计划值43.960%相比，落后11.58%。
从81周至100周，虽然计划进度的速率依然很高，但由于实际施工进度的速率加快，进度滞后扩大的趋势得到扭转，到100周，实际累计完成率为76.78%，和计划值83.054%相比，落后6.274%。
从101周至119周，实际进度曲线几乎和计划曲线平行，到119周，即项目计划完工时，实际累计进度为95.13%，落后4.87%。
从120周至129周，除了一些要与生产紧密配合的工作未完成外，基本完成了该项目的施工。
总体进度滞后10周。
四、进度滞后的原因分析
进度滞后的主要原因，部分已在“各专业现场施工情况”中简要进行了描述，现重点从以下几个方面进行归纳分析：
（一）方面的原因：
1、设计进度滞后。
该问题在桩基施工时就开始显现，并造成桩基工程施工全部停工一周等待图纸的现象。
在土建施工阶段，此问题更加突出，和施工计划比较，控制楼图纸延误10天，罐区图纸延误30天，精馏和合成单元45天。
工艺管线安装图至少延误45天。
2、设计复杂。
主要是精馏和合成单元的整板基础和钢结构的设计异常复杂，可以说超出了一个有经验的承包商的相象。
3、设计变更较多。
仅正式发出的设计变更近1800份，其中土建510份，工艺689份，设备65份，电气196份，仪表263份。
此外，还有很多口头指令。
而且，很多设计变更和口头指令是在施工后发出的，造成返工。
4、设计问题多，且解决速度不快。
5、计划编排的不合理，且各专业之间交叉太深，造成工效降低。
同样由于各专业之间交叉太深，造成成品保护工作难度很大，导致返工扫尾工作量增加。
6、设备材料延误。
有部分设备和材料（如高等级阀门、设备附件、悬臂吊、接线箱、大口径管件等）由于到货时间推迟或被盗，延误了进度。
7、设备制造缺陷。
供应的设备存在较多的制造缺陷（FTR共99份），造成大量的现场返修和返厂返修工作。
8、直接雇用的施工分包商（如电伴热）工期延误。
9、各专业间的协调不够，现场经理难以沟通，组织体系有较大问题。
（二）IMT方面的原因
1、管理程序过于复杂，管理层次过多。
2、检查标准人为因素多，标准过高。
（三）YXYX/FXXX方面的原因
1、缺乏经验。
YXYX/FXXX的管理人员和施工作业层都是第一次从事真正意义上的国际工程的项目管理工作，经验比较缺乏，对的工作方式和方法缺乏一定的了解，对国际工程管理的各项标准（如质量标准、安全标准、人力动员标准）掌握不够，造成工作的被动。
2、缺乏足够的管理人员。
特别是FXXX，管理人员严重不到位。
3、由于管理人员不足，施工人员技术素质不高，各项管理工作控制不到位，特别是工程的表观质量有较多问题，同时协调工作进行的也不顺畅。
4、安全管理标准出乎预料的高，大大地降低了劳动效率。
5、国有企业的体制，造成企业应变能力较差，管理体系不能很快适应国际工程管理模式的需要。
6、部分材料到货（主要是钢结构和设备钢结构）到货延误，质量缺陷多。
7、材料保管和发放混乱，缺乏必要的管理和控制。
8、现场材料设备失窃现象严重。
9、虽然在进度控制方面做了一些工作，但粗放的节点式管理（适合业主），粗放的劳力和机具配置的工作理念和工作方式没有得到彻底改变。
10、FXXX的分包商过多，对分包商的控制缺乏经验，管理力度严重不足。
11、缺乏促进工程施工进度的灵活机制和必要手段。
五、YXYX需重点改进的工作
实际上，做为施工总承包商，无法控制设计、采购的计划，不可能去控制项目总体的进度。
因此，施工承包商进度控制的任务主要有以下几点：
1）根据EPC承包商的总体计划和合同规定的采购范围，制定人力动员计划和采购计划，确保EPC承包商的总体计划各阶段进度控制点的实现。
2）确定关键线路，报EPC承包商或业主认可，并在项目实施过程中，不断调整计划，确定新的关键线路，报EPC承包商或业主认可，为工期索赔和费用索赔提供依据。
3）在项目实施过程中，不断地进行进度测量，发现问题后，及时进行人力、机具和物资投入的调整，确保计划进度的实现。
对于以上几点，项目组的工作甚至YXYX的工作都没有做好和做到位，有的甚至根本就没有做。
其原因是，没有实现从代业主到承包商的角色，缺乏有经验的专业人员运用必要的手段和方法来完成以上工作，造成了管理工作的被动，导致不可能进行成功的工期和费用索赔。
另外，公司应建立相应的制度和机制，保证在进度滞后时，项目组和有关部门能及时作出反应和决定，采取断然措施，及时有效地改变和扭转不利的局面。
六、质量控制工作
（一）质量状况：
1、管道拍片一次不合格率情况如下:
表1：
（截止到2004年4月15日，地上管线部分基本反应的是预制情况）
项目
总焊口数
要求探伤量
实际探伤量
返修数
返修率
地下管道
451
23
23
1
3.3%
地上管道
27828
3609
3415
84
2.5%
合计
28279
3632
3438
85
2.5%
表2：
（截止到2004年6月17日，反应的是施工处于安装高峰期的情况）
项目
总焊口数
要求探伤量
实际探伤量
返修数
返修率
地下管道
476
23
23
1
3.3%
地上管道
36328
4609
4474
108
2.4%
合计
36804
4632
4497
109
2.4%
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