基于能力素质模型的人力资源管理.docx
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基于能力素质模型的人力资源管理
基于力能麺才生的尖力资源管理
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作为一个有机的生命体，企业发展有其内在的基本规律，而企业的人力资源有效的管理也同样具有着其一定的客观规律可据依循，当下我国企业保持着快速的发展，然而与之不相匹配的却是员工能力素质严重不足的严重缺陷，目前我国
企业在发展中所面临的窘况就是发展越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了
影响企业持续发展的人才瓶颈。
这是我国企业界亟需解决的头等难题，也是制约着我国企业改革能否取得成功的主要原因。
笔者认为，我国企业在人才能力提升方面普遍面临着三大难题：
一是没有明确的能力提升机制，不清楚究竟需要重点上培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力提升水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法在行业内水平进行横纵向比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。
应对此困境，我国企业通常是寻找外部人员，以期通过调整企业的核心领导团队，实行企业变革来解决此问题，固然，适当的、正确的变革确实能够进一步解放生产力和提升企业的经济效益，但却难以从本质上根除这个由于企业制度、企业政策所导致的人力资源顽症。
寻找空降兵，是依靠组织外部的人才培养机制；利用内部能力则是依靠组织内个体自发的成长机制。
笔者此文倾向于通过人才群体成长的组织保障机制，基于员工能力素质提升的管理，逐步实现组织人才的有机增长，形成企业内部“能人”的批量生产，培养出符合企业发展需要和战略储备的素质整齐、做事职业和业务过硬的员工，不断缓解员工职业化技能的提升速度落后于企业高速发展的步伐，根除由于员工队伍职业化、技能化水平参差不齐的“短板”存在而导致企业在发展中步履维艰。
由此，企业首先要解决的就是企业究竟需要什么样的人员素质和专业领域，接着再来解决如何衡量并持续培养企业整体的人员质量，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来。
而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就为妥善解决两者之间的矛盾提供了依据，其实质也是“以人为本”的现代管理理念在我国企业职业化进程中的具体应用。
本文围绕着企业人员素质模型的构成要件，提出了企业员工能力发展通道、人才成长模型和基于能力的薪酬理论及设计，这就是企业人力资源质量提升的整体解决方案，也是笔者撰写此基于员工能力素质模型人力资源管理的真正意义所
在。
希望给国内有志于研究与实践员工能力发展的人力资源专业人士和经理人提供极具操作性的参考借鉴。
、问题的提出
随着世界经济一体化趋势的加强，市场竞争日益加剧，我国企业究竟怎样才能在市场中取胜，怎样才能持续地获得竞争优势？
是靠更好的产品与服务以及比竞争对手更低廉的价格，还是靠技术创新？
我国企业应该如何思考与构建自己的核心竞争力？
值得思考的问题很多，但归纳起来其关注点，笔者认为就在以下的两个层面：
一个在“企业”，一个在“人”，但事实上它们之间又有着紧密的内在联系。
核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，而企业核心竞争力的持续构建最终来源于企业中的人力资源，凭借企业中人所掌握的核心专长与技能。
既然如此，我们应该如何思考人力资源管理的基点呢？
应确立什么样的人力资源管理理念来增强人力资源管理效益呢？
笔者认为应从基于员工能力素质的方面着手。
整个人力资源管理工作概括起来也就是“选人、育人、用人、留人”几方面,在“如何做”之前，当然应首先找出“选人、育人、用人、留人”的标准。
而许多企业发展不善，至少一半原因是不能根据成员的具体素质设计资源公平配置条件下的发展道路。
而能力素质模型的建立就能为我们解决类似的困惑。
、能力素质与能力素质模型理论综述
“能力素质”也叫“胜任力”，是1973年哈佛大学的戴维•麦克兰德教授最早提出的，英文为competency，是从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。
他认为，个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来，这些区别特征后来被称作素质，而素质是决定工作绩效的持久品质和特征，也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。
它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
麦克兰德把人的胜任力模型形象地描绘成一座冰山，如图1.所示，冰山水下
的部分就是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。
冰山上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分较难评价和培养，花费的成本也比较高，而且往往效果不佳。
因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。
由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动
机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变的。
许多企业往往凭借知识与技能来挑选员工，这是不对的。
事实上，素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起着决定性作用。
因此，如果能够凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相应的培养与开发手段，便能对员工素质的提升真正做到有的放矢、事半功倍。
能力素质模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的能力素质特征要素的总和。
能力素质模型的建构是能力素质实践的一个最重要的内容，并且是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。
它是针对特定岗位表现优异要求而组合起来的能力素质特征集合，是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述。
确定完成某种工作所应具备的能力素质特征和关键能力，是帮助企业从实现组织目标、提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。
能力素质模型通常包括三类能力：
通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
能力素质模型的特征：
首先，具有行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
其次，具有企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后，具有阶段性。
能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。
在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
基于能力素质模型的管理体系通常有着典型的应用范围和方面，主要着力点有以下几个方面：
1、人力资源的配置。
在企业人才配置方面，可以利用能力素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，还可以详细描述员工所具备的各项能力素质的水平。
在这种人力资源管理系统中，员工能真正成为企业关注的重点，企业也可以根据业务发展的需求和员工的能力素质水平灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”与“岗”的最佳匹配。
2、职位能力的培训。
根据能力模型，可以帮助对成员进行必要的培训，并按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，以降低培训成本，增强人力资源培训的有效性，不断提高人力资源的能力素质。
3、职业生涯的规划。
利用能力素质模型，可以帮助组织成员进一步明确能力发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划。
在基于职位的人力资源管理系统中，除了可以对员工的知识、技能和能力等方面的培训外，考虑得更多的是职员的价值观、自我定位、驱动力和人格特质相关的行为特征，因此可以借助该管理体系来对职员的职业生涯进行指导和规划，以便他们在企业中更好的发展。
4、绩效管理的整合。
在绩效管理中，以能力素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的能力进行考评，根据职员在各方面的行为表现，对其绩效作出较客观的评估和管理，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。
通过对基于能力素质模型的管理体系的建立，不但可以很大程度上简化绩效评价过程，而且能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。
此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。
建立能力素质模型的步骤：
第一、明确目标，定义标准。
明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。
同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。
在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。
企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。
第二、选取样本进行分析。
根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。
分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。
第三、建立能力素质模型。
通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。
在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。
第四、评估确认。
通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。
对不同性质的能力采用不同的方法评估：
全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。
第五、使用和完善。
能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。
及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。
的培训至关重要。
通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。
三、基于能力素质的人力资源管理与企业核心能力构建的关系
一）人力资源是企业核心能力的源泉
企业的核心能力是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术和管理等要素的集合。
1、如图2所示，美国康耐尔大学斯奈尔（SNELL）教授提出了核心能力的四项标准,
以衡量某项因素能否成为核心能力（基本企业人力资源智力资本）：
⑴价值（VALUABLE）价值二收益/成本，即企业获取并持续拥有该因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失，因此价值标准位列四个标准之首。
⑵独特性（UNIQUE。
独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。
⑶持续学习
（LEARNING）学习二经验x
挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历。
经历了学习一
—接受新挑战一一积累相关经验一一学习……这个无限的过程，而该过程有助于
组织获得持续的竞争优势。
⑷可扩展性（EXTENDABLE）该项核心能力的内容可以不断更新、不断增加；组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜和灵活应用。
2、人力资源组织核心能力的特征。
人力资源恰具备了构筑企业核心能力四个方面的特性，从而使之成为企业核心竞争力的源泉。
四个显著的特性：
员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值；企业特殊的人力资本是恒缺的；不可替代的（有价值的和恒缺的资源虽然不一定就能构成企业的核心能力，但至少是企业获取临时性竞争优势的资源）;认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。
所以有效组织化的人力资源可以产生1+1>2的效能。
国外学者在大量实证研究的基础上，也充分证明企业核心能力与企业人力资源密节相关。
如表1.所示.
表1.人的因素与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素
要素
百分比（％）
重要程度
学习与开发
47
1
高组织承诺的工作环境
34
2
吸引/甄选/维系人才
29
3
管理继承人的储备
21
4
绩效管理/薪酬设计
20
5
注：
数字越大表明相关的程度越大。
由上表可知，在决定企业核心竞争力的众多因素中，与人有关的因素主要有:
学习与开发、高组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、高组织承诺的工作环境的营造。
科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提，吸引/甄选/维系人才和管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件，也是企业构筑核心能力的源泉。
（二）人力资源与企业核心能力关系模型
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与导出
与之相应的核心人力资本的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与专长是什么，随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类，明确各类人员应具
备的知识、技能与经验是什么，最后，再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式。
假设上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用，二者便形成紧密的纽带。
企业人力资源管理实践，包括招聘、培训、工作设计、参与、报酬和评价等活动，可以使得企业的人力资源的存量发生变化。
可以通过整合企业的人力资本、
客户资本、组织资本并能过有效的系统的内部的学习与创新活动，使得企业员工
时处于知识创新状态之中，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难模仿的智力资源，最终成为企业的核心竞争
战略目标的目的。
由此，笔者归纳出人力资源与企业核心能力关系的模型如图3.所示。
四、员工能力提升的发展通道
（一）企业与员工共同成长
虽然现在很多的企业都已经开始致力于为员工建立职业发展规划，但实际运作的情况却往往很不如意，有些企业以通用的“职业锚”等工具为员工制订职业发展的方向，但是却往往脱离了组织的客观实际需求，仅仅满足了员工个人的部分意愿，难以形成人力资源在组织作用中的长远战略职能优势。
企业员工的职业发展规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的双赢，促使其真正成为企业和员工都共同关注人才能力提升的动力机制。
（二）职业锚的涵义
职业锚也叫职业倾向或职业定位，正如“职业锚”这一名词中“锚”的涵义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
研究发现,
职业锚是内心深处对自己的看法，它是自己的才干、价值观、动机记过自省后所形成的，职业锚可以指导、约束和稳定个人的职业生涯。
（三）职业发展通道
有了职业发展的目标后，就有了能力发展的方向。
职业发展规则很像爬山，也像开车。
需要不断调整方向，也需要其有阶段性。
职业发展的轨迹就是职业发展通道。
广义上的职业发展通道是指一个人一生的职业发展路径；狭义上的职业发展通道是指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。
一般来说，当前的绝大多数管理学的专家学者均把职业发展通道分为传统职业发展通道、横向职业发展通道、网状职业发展通道和双重职业发展通道四种
以上四种具体的划分方法各有其优点，也有其天然的不足，它们大体上都是针对具体职岗所确定的，笔者认为这是相对比较狭隘的，不具有大类的使用性，基于此，笔者认为拓宽职位界定和培养模式，才能增加其使用的广泛性。
1、职位族
职位族是职位最大的集合，一般而言。
企业的职位族可以分为三个最大的族：
管理族、专业技术族和操作族。
当然也可以将专业技术族细分为技术族、营销族和专业族。
按照这样的划分方式就可以将职位划分为五个族：
管理族、技术族、营销族、职业族和操作族。
2、职类
因为职位族所涵盖的职位比较多，因此可以将职位族细分为职类。
职类可以
图4职位、职种/子类、职类和职位族关系
进一步细分为子类或职种。
企业的职位族、职类、子类究竟如何划分，并没有统一明确的标准，具体的划分方法受企业的业务模式、人才结构、规模、管理现状等多方面的因素影响。
职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系如图4.所示:
（四）运用职位族、职类划分建立职业发展通道
1、职位梳理，明晰职位的职责
根据企业先有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职资格条件进行系统的分析和梳理。
在分析
和梳理职位时，不能只看该职位的职位说明书，一般还需要与该职位的任职者及其主管进行访谈，以确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。
2、确定划分标准
职位梳理完成后，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位，不分部门，全部归并在一起，形成若干个职位集合。
根据工作性质和主要职责给这些职位集合进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。
然后再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族。
3、职位族、职类分析
员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果所确定的。
一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道。
但是职类、职位族的确定并不意味着职业发展通道的建立，还需要对职类和职位进行进一步的分析。
首先，在企业的现有职位族、职类中，对于那些技术含量不高、专业性不强、任职者可替换性很强的职位族和职类，专门为其建立职业发展通道的意义不大。
所以在建立员工的职业发展通道的时候，应该剔除掉这些意思不大的职位族和职类，提升人力资源管理的有效性和经济性。
其次，还需要从企业战略实现的角度和人才培养的角度进行审视，分析企业按现有的职位族和职类设置是否可以满足企业战略对人才的需要，分析这样的人
才是否能够培养起来。
掌握这些要素，可为职业通道分析和发展提供客观的基点。
4、建立职业发展通道
职位族、职类与职业发展通道有着密切的关系，但职位族和职类不是职业发展通道。
职位族、职类还是基于工作的，而职业发展通道则是基于能力的，是同一职位族/职类员工能力提升的轨迹，而不是员工在组织中的职位、职务晋升的轨迹。
职位族、职类与职业发展通道的关系如图5.所示：
基于工作基于能力
职位族/职类职业发展通道
职位
图5.职位族、职类与职业发展通道关系
五、人才培养体系
（一）人才成长模型
运用职类、职位族划分方法建立起职业发展通道可以使员工按照职位所在的职类和职位族不断提升其任职能力，从而走向职业发展的成功。
但是员工能力的提高具有渐进性和阶梯性，必须对职业发展通道进行阶段性的等级划分，这样才
能让员工按照人才发展规律循序渐进地提升，同时，也有利于员工了解自己的能
力现状，从而制定下一阶段的职业发展目标，为此，笔者在借鉴了很多学者的研究后提出了以下I型人才、T型人才和n型人才模型，如图6.所示：
专业技能深度发展
5
1
起点
专业技能
管理技能发展
图型人才、T型人才和n型人才模型
对于刚步入职业发展起点的员工，由于知识、专业技能和经验上的不足，只能在他人的指导下承担简单、辅助类工作，员工的能力处在阶段1;随着知识的
学习、技能的提高和经验的积累，逐步能够独立承担简单的、例行化的工作，员工的能力发展到阶段2;再进一步，员工的能力进入阶段3,员工成长为本专业领域的骨干，具有本专业领域的技术专长。
当员工的能力达到阶段3以后，继续发展就有两种趋势
其一，能力主要向广度方向发展，即主要向阶段4和阶段5发展，同时也向阶段4'和阶段5'方向发展。
其二，能力主要向深度方向发展，即主要向阶段4'和阶段5'方向发展，同时也向阶段4和阶段5发展。
上述这两种发展趋势是同时存在的：
达到阶段3以后，如果知识和技能的广度没有发展，那么知识和技能的深度也很难得到进一步的提升；同样地，达到阶
段3以后，员工在日常工作中必然要和其他相关专业的人员相互协作和配合，知
识和技能的广度也必然逐步得到提升。
一般而言，从事应用层产品开发的企业主
要需要能力沿阶段4和阶段5方向发展的员工，即能力向宽度方向发展的员工；掌握自主核心技术、技术领先型企业主要需要能力向阶段4和阶段5'方向发
展的员工。
当员工的能力达到一定的深度后，除了可以继续往深度方向发展或者广度方向发展外，还有一些人才，由于他们具有较强的管理能力，就可以转换通道，从专业人才转向管理型人才方向发展。
由于管理者管理的对象都是专业人才，因此他们需要对专业有一定的了解之后，再转向管理岗位才是比较合适的。
这就意味着管理者是从优秀的专业人才中选拔出来的。
如果员工的能力非常精深，且能力相对比较窄，这样的人才就是I型人才（即专家型人才）；如果员工的能力具有一定的深度，又有一定的广度，这样的人才就是T型人才（即系统人才）；如果员工的能力既有一定的深度和广度，同时有具有一定的管理技能，这样的人才就是n型人才（即管理型人才或复合型人才）。
（二）制订人才培养计划
确定培养目标，员工能力培养的目标主要来源于以下两个方面：
①根据员工任职资格要求，界定员工的行为要项，分析员工需要提升的关键点；②在绩效考核过程中发现员工的能力缺陷，分析员工需要提升的关键点。
根据员工能力培养的目标，制订员工能力培养的详细计划表，包括每项目标衡量标准、培养辅导人和时间计划等内容。
⑴衡量标准。
针对每项培养子目标，可以制订对应的衡量标准。
衡量标准可以是该项培养子目标能够达到的绝对值，也可以是相对目前水平的提高值。
⑵培养措施。
培养措施包括在岗训练和离岗培训两大类。
⑶培养辅导人。
培养辅导人是每项培养子目标的责任人，可以是直接主管本人，也可以是其他的管理者或专业技术人员。
⑷员工培养计划表。
根据确定的员工培养子目标、衡量标准、培养措施、培养辅导人和时间计划，可以制订出员工培养计划表，以界定和督促人才培养计划过程的有效实施。
六、能力薪酬体系设计
（一）职能工资制
职能工资制是一种以任职资格系统和薪点制为基础，依据员工能力和业绩支付工资的报酬形式，鼓励和支持每个员能力的发展和提升。
职能工资制的出发点是：
激
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