企业文化与管理哲学.docx
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企业文化与管理哲学
企业文化与管理哲学
余潇枫
哲学博士、教授、博士生导师
哈佛大学、牛津大学高级访问学者
浙江大学非传统安全与和平发展研究中心主任
浙江大学公共管理学院全球领导力研究中心主任
浙江大学企业成长研究中心副主任
文化是一种生产力
WelcometoZhejiangUniversity!
西方：
文化是一种培育与涵养
Culture：
原意指对土地的耕作，“培育”、“种植”、
“耕耘”；
后引伸为对人的“品质和能力”的培养；
现代文化具有了“修养”、“文雅”、“高尚”、
“智力发展”、“文明”等内涵。
中国：
文化是一种文治与教化
“文化”一词最早源之于《易经》：
“观乎
天文，以察时变；观乎人文，以化成天
下”。
“文化”是“文”和“化”的合成，故有“人文
化成”、“文治与教化”的意思，
因此，文化不仅是“自然人化”的过程，
而且是“提升人自身”的过程。
文化就是“人文化成”，
就是“人化”
文化作为“人文化成”，“文”是静态成果，“化”
是动态活动，所以文化包括“既成成果”与“创
造方式”两个方面。
人的活动成果：
文化是既定事实的各种形态的
总和，即人类创造的物质和精神成果的总和。
人的活动方式：
与生命和生活息息相关的样态，文化是活的文明、文明是固态的文化。
石头不是文化，但石器是文化；
南非发
掘出七万
五千年前
中石器时
代饰品
头发不是文化，但发型是文化；
男男女女不是文化，
但“授受不亲”是文化。
古代，
小姐、夫人
住在后院，
下人把水倒
在此，供使
用。
文化是人类的一种特定“系统”
从精神的角度看：
文化是体现信仰的价值理念系统；
从制度的角度看：
文化是体现共同遵守的规范系统；
从形象的角度看：
文化是一组习得的、共享的、关联
的符号系统；
从行为的角度看：
文化是体现生活方式的风俗风尚系
统。
从物质的角度看：
文化是体现人类劳动的客观成果系
统。
文化的实质：
人化=活法=习惯
文化就是“人化”表明：
文化是人的活动成果与活动方式的辩证统一，文化就是人的“活法”。
有什么样的文化就有什么样的人的活法，有什么样的活法就有什么样的文化。
无论是“人化”，还是“活法”，更简单的理
解：
文化就是人的“习惯”。
文化作为“习惯”是可以“养成”的
习惯是人的第二天性；
习惯是可以后天养成的；
有效的管理是一种后天的习惯。
Eg：
余世维的十一点半休会；
新加坡的城市卫生管理。
新加坡城市一角：
中西文化的主要区别
人与自然的关系上：
中国强调“天人合一”；西方强调
“征服自然”。
在人与人的关系上：
中国强调“义务本位”；西方强调
“权利本位”。
在人与社会的关系上：
中国强调“家族本位”、“社会本
位”；西方强调“个人本位”。
民族关系上：
中国的传统是“协和万邦”；西方的传统
“征服世界”。
在思想方式上：
中国强调“和谐”；西方强调“对立”。
“向前”—“持中”—“向后”
在文化向度上（梁漱溟）：
中国文化以“调和持中”为其根本精神，故在解决人与人的问题方面大有成就；
西方文化以“向前要求”为其根本精神，故在解决人与自然及物质生活方面大有成就；
印度文化以“反身向后”为其根本精神，故在解决人与自己的问题方面大有成就。
如：
中西医区别、中西餐区别、中西家庭的区别。
课堂提问：
文化是特定的思维与行为模式：
故事一：
酒中的苍
蝇
故事二：
海难事故的跳水
企业文化是企业共有的“价值观”
企业文化的内容：
1、价值理念：
理想信念、价值取向等精神标识系统
2、体制规范：
管理体制、分配制度等组织标识系统
3、行为方式：
决策、生产、团队等行为标识系统。
4、环境形象：
设施、公共关系、文化标识系（CIS）
5、经营实践：
经营道德、社会责任、竞争合作、顾
客管理、市场声誉。
企业文化的层次：
一层次：
精神；
二层次：
精神、物质；
三层次：
精神、物质、体制；
四层次：
精神、体制、形象、行为；
五层次：
精神、体制、形象、行为、环境。
四层次企业文化的界说
（1）：
四层次企业文化的界说
（2）：
从内涵上来看，企业文化可分为价值理念、制度规范、
行为形象和环境设施四个层次。
精神层（价值理念）：
企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德；
制度层（规范准则）：
企业制度、企业创新机制；
行为层（方式做法）：
企业文化活动、企业形象、企
业公共关系
物质层（环境设施）：
企业环境设施；硬件设备。
企业文化的导向功能：
企业老总的“文化”是企业文化的主导。
在企业创始时期，企业的创始人将个人
的价值观引入公司，他们的行为被员工
效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。
砸冰箱砸醒了职工的质量意识
企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历
的重大事件的影响。
通过这些事件和对这些事件的处
理，
人们知道了已有的价值
观、理念、习惯做法中
哪些对企业有利。
（如
1985年海尔砸冰箱）
企业文化的凝聚功能：
凝聚功能：
形成同心协力共同奋斗的观念、行为和文
化氛围。
通过理想共有、权利共享、价值共创来实现。
一个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企业文化的企
业是不可能保持创造力和永续经营能力的。
体现：
团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事
务。
企业文化的约束功能：
约束功能：
指通过制度文化、伦理道德规范约束全体
员工言行。
企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方
式的界定。
企业文化的调适功能：
调适功能：
指企业文化具有为职工创造一种良好环境
和氛围的功能。
主要有心理调适、人际关系调适、环
境调适、氛围调适。
企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并
得以延传的行为标准。
企业文化的激励功能：
激励功能：
最大限度地发激发职工的积极性和首创精
神。
例：
日立公司奉行“和，诚，开拓”精神。
“和”即强调全
体员工以和为贵，主张开展非正式讨论在内部形成风
气；“诚”则批对用户以诚相待、诚实信用；“开拓”则要
求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”。
公司一年
内收到建议421万条。
企业文化的幅射功能：
幅射功能：
向社会扩散传播，有精神、产品、人员、
宣传幅射。
美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。
有一则故事：
参观者看到该企业员工江满头大汗，而
把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么员工回答
很干脆：
“要保持公司机器的洁。
”
管理的实质是文化
管理是一种文化，或者说文化是管理的实质。
文化具有生产力的效应，是生产力的重要要素之一，
有人称文化为“文化力”，即软权力，soft-power。
例：
航空公司柜台小姐的妙答
一航空班机因故停飞，机场柜台人员必须协助大批该航班旅客转搭其它飞机。
柜台前排满了
办手续的人。
这时有一位老兄从排队的人群里一路挤到柜台前，将机票甩在柜台上说：
“我一
定得上这班飞机并且是头等舱”。
“先生，我很乐意为您服务，但我得先替这些排在您前面的
人服务”。
服务小姐很客气地说。
此时这位仁兄很不耐烦，“你知道我是谁吗”只见那位小姐从容的拿起麦克风广播到：
“各位
旅客请注意，这里有一位先生不知道自己是谁，如果有哪位旅客能帮他辨识身份的话，烦请
到23号柜台，谢谢”。
此时排在后面的旅客都忍不住笑了出来。
这位旅客把脸一摆，瞪着那位小姐，并说出了“Fuckyou”。
只见那位小姐露出和气的微笑回
答：
“那您也得先排队才行”。
企业文化与企业管理的关系
随着管理理论从科学管理——行为管理——人
本管理（文化管理）的今天，企业文化已经成为
重要的生产力。
国外管理学家提出“企业文化在下一个10年内
很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
”
初级企业谈利润，
中级企业谈制度，
高级企业谈文化。
企业形象策划---CIS导入：
CorporateIdentitySystem
Identity，身份认同！
！
1、企业的理念标识系统（MIS）
2、企业的行为标识系统（BIS）
3、企业的视觉标识系统（VIS）
此外：
PI（经营哲学）越来越受到重视，魂
1、企业的理念标识系统（MIS）
企业理念标识系统（MindIdentitySystem）
是企业形象系统的核心。
企业理念标识系统是企业的经营理念、
经营信条、企业使命、目标、企业精神、
企业哲学、企业性格、经营战略及原则
方针等的“统一化”。
精彩MI:
建行：
善建者行！
网通：
中国网通天下
海尔：
真诚到永远联想：
世界失去联想，人类将会怎样？
西子：
合作大于竞争
IBM：
没有不做的小生意，没有解决不了的大问题。
（Nobusinesstoosmall,noproblemtoobig.）
2、企业的行为标识系统（BIS）
企业行为标识系统（BehaviorIdentity
System）是指企业在实际经营过程中所有
具体执行行为于操作中的规范化、协调
化，以便经营管理的统一化，是企业的
动态识别形式。
企业行为标识系统对内包括：
规章制度、经营管理程序、决策层与管
理层干部研修、员工培训、服务水平与
质量、行为准则与规范、敬业精神、生
产福利、工作环境、环保对策、研究开
发等。
企业行为标识系统对外包括：
市场调研、产品开发、公共关系、促销
活动、流通政策、商品及广告代理商、
融资借贷等金融手段的拓展、股市对策、
传媒渠道及传播面的开拓、社会公益性
或文化性活动等。
CASE：
Google公司9大彩色幽默企业文化
发生在Google公司的幽默，就像Google公司的
标志一样，斑斓多彩。
第一，CEO教秘书使用传真机。
一位刚到公司上班的秘书在一台传真机面前看
上去很困惑，这时候来了另一位准备发传真的
同事，他就耐心地帮助这位秘书发了传真，并
教她如何使用这个复杂玩意。
这位秘书十分感
谢此兄，就问他怎么称呼，他说自己叫施密特。
施密特是Google公司的CEO。
在Google公司，每个人的所有事情都得自己
做，包括CEO。
第二，Google牌的颜色汽水。
每年4月1日愚人节，Google公司的天才们
都会想出一些怪招来幽大家一默，其中一个是
Google牌的颜色汽水，据说有人还把这些子虚
乌有的东西拿到eBay上去拍卖!
在月球上建立研发中心是另一个愚人玩
笑，还真有人上当了，要申请加入Google未来
的月球研发中心。
第三，愚人节后遗症波及Gmail。
愚人节玩笑开多了，真的都被当成了假的。
Gmail正好在4月1日发布，很多人以为这又是
Google这帮聪明家伙的玩笑。
最初，这个消息甚至被不少内部员工也认
为是假消息，可见愚人节玩笑后遗症之“流毒”
深远矣。
第四，足不出户轻松度过一个月。
一位刚加入Google的新员工，由于尚未租
到房子，就在公司生活了一个月。
他的生活可
爽了。
一日三餐自然不用愁，到处都是可以睡
觉的舒服的沙发，洗澡可以在十分高级的洗手
间完成，锻炼身体可以去折腾游泳机和跑步
机，偶尔还可以在钢琴室里活动活动手腕，比
在自己家里还悠哉。
据说他居然做到了一个月
足不出户!
第五，一百英尺之内必有食物。
一百英尺之内必有食物!
这是Google内部
一条规矩。
一位工程师觉得并没有做到这一
点，就量了一下他与最近的食物之间的距离，
果真发现超过了100英尺，距离是120英尺。
于
是他幽默地要求后勤部门改进自己的服务，对
方的回答十分经典：
你的头顶就是餐厅，距离
你绝对没有超过100英尺!
第六、超乎想像的招聘技巧。
如果你是互联网上的名人或技术高手，那么你很
有可能已经被Google的HR盯上了。
他们会使用一个小
伎俩：
每当你用Google搜索自己的名字时，就可能在
搜索结果页面上出现一个小提示――“你愿意加入
Google吗”（DoyouwanttojoinGoogle）。
Google曾经在通往硅谷的高速公路上打了一个巨
幅广告牌，上面只有一个简单的题目，很多路过的工
程师可能比较好奇，就会试图解答出这个题目。
等解
答出这个题目后，将其答案输入浏览器地址栏，就进
入了Google公司的招聘页面。
第七，CEO与工程师共享办公室。
CEO施密特刚刚加入Google时，Google所有员工
都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要
给他老人家一个相对安静的办公场所，就给他安排了
一个十分小的独立办公室。
施密特不久就发现了自己的“特殊化”，于是他
坚决要“跟群众打成一片”，在他的坚持下，于是他
跟另外一个工程师共享了一个小办公室。
所以，迄今
为止，Google依然没有一个员工拥有独立办公室。
第八，节约空间的游泳机。
Google有不少游泳爱好者，但苦于公司已无地方
建筑游泳池，于是一位Google员工根据跑步机的原理
构想了一套游泳机方案:
这个机器的一侧不停地涌入循
环水流，游泳者朝水流的相反方向去游，只要控制好
水的流速，你永远游不到尽头。
而恰好，居然有公司
能够提供类似产品，于是Google就定制了一套。
第九，“跑腿”公司大行其道。
Google公司花钱找了很多“跑腿”的公司和个
人，帮助员工办理一些个人事务，如车辆维修、上牌
照等，当然，这些对员工都是免费的。
GOOGLE办公室
GOOGLE北京办公室：
宠物休息场所
工程师办公室
GOOGLE最典型的办公室一隅
GOOGLE曼哈顿办公室
GOOGLE上海办公室
GOOGLE苏黎世办公室
GOOGLE员工个性签名墙
GOOGLE总部办公室（厨房）
3、企业的视觉标识系统（VIS）
企业视觉标识系统（VisualIdentity
System）是企业的静态识别符号，指纯
属视觉信息传递的各种形式的统一。
基本要素包括：
企业名称、企业标志、
企业标准字体、企业标准色、企业象征
图案等。
企业视觉标识系统的应用要素：
应用要素包括：
事物用品、办公用品、
设备、招牌、旗帜、员工制服、标识牌、
建筑外观、橱窗、服装饰品、交通工具、
产品、包装用品、广告传播、展示陈列
等。
企业CIS导入步骤
提案阶段：
建立组织机构、外聘专家作
为公司企业文化创新工程的导入顾问、
提案准备。
对实施企业文化导入的原因
进行分析，实施企业文化导入的背景分
析，实施企业文化导入的宗旨和目的分
析，建立企业文化工程的支持体系，制
定企业文化工程的近期、中期和长期目
标。
企划阶段：
完成企业理念（MI）和企业行为（BI）手册、
总概念书；开发具有识别意义的企业使命、企
业口号、企业座右铭。
用企业理念（MI）推进、
深化和完善企业制度创新，实施资源有效配置。
用企业行为（BI）规范全体员工，以全新的经
营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理
水平、赢利水平。
公开发表CIS：
实施阶段：
实施效果的检验：
企业文化项目设计：
一、调研；企业内部、企业外部
二、培训；高层、中层、基层
三、策划；新CIS导入
四、论证；小型会议
五、实施；分步聚落实
六、检验：
新闻介入等
企业文化与战略使命的表述：
主题明确、业绩可测、时期有限、富有
挑战性与激励性，可评价考核。
“2008年追加12％的研发费用投入”，
这一目标没有涉及结果。
“2008年增加销售收入与销售量”，
这一目标包含矛盾的内容。
“2008年成为行业中最盈利的企业”，
这一目标没有具体指标显得不详细。
“2008年成为全球500强之一的企业”，
这一目标没有多少员工会相信和尽力。
课堂团队陈述：
成立团队，给团队取名，并
表述你团队认为企业文化最
有效的表现形式有哪些
文化与战略：
战略：
可运行的长远目标定位。
战略管理=高见+高效+高兴
=前瞻性+科学性+艺术性
=做正确的事+把事做正确+把人用正确。
科学管理案例：
UPS：
为您传递更多！
雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发
送到美国各地和180个国家。
UPS的工业工程师
们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，
并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿
院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上
厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给
出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们
必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近
发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动
机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为
送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动
作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地
面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手
拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址把他记
在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到
顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录
工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐也
许是，它真能带来高效率吗毫无疑问！
生产
率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之
一。
举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天
不过取送80件包裹，而UPS却是130件。
在提
高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润
产生发积极的影响。
虽然这是一家未上市的公
司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
新模式1：
生产管理→知识管理→创新管理
?
生产管理：
生产资源的投入、加工、控制，
经过多道工序加工制成产品的管理；
?
知识管理：
知识资源的掌握和利用，人是知
识的重要载体，人力资源管理是知识管理的
重要组成部分。
?
创新管理：
传统产品属于“集成资源”，现代
产品则属于“集成知识”，重视管理各环节的
创新是现代企业管理的方向。
新模式2：
经验管理→科学管理→文化伦理管理
?
管理思想：
1、控制人不偷懒；2、控制人勤奋；3、激励人创造
?
管理目的：
1、雇人赚钱；2、用人干工作3、用工作育人
?
管理组织：
1、金钱交换关系；2、权力从属关系3、目标合作关系
?
管理基础：
1、以金钱为基础；2、以等级为基础3、以景愿为基础
?
管理内容：
1、人与工作的非标准化；2、标准化3、意义化
?
管理策略：
1、强制性策略--惩罚；2、刚性--奖励；3、柔性--培训
?
管理职能：
1、任务分工；2、部门分工--管为主；3、网
络沟通--理为主
?
管理手段：
1、机械技术放大体能；2、计算机放大技能；3、
放大智能。
?
管理对象：
1、体力型的人（手）2、技术型的人（技能）3、智
力型的人（脑）
?
管理关系：
1、单向服从；2、单向服从3、
双向互动
课堂提问
1、你认为企业文化是什么
2、文化是否是一种生产力，理由是什
么
企业文化与战略管理的伦理准则
战略管理的基本问题是：
存在的意义？
发展的使命当下的境况例如对一个
人来说，活着为了什么活着应当成为
什么现在如何活着是其人生战略考
虑的起点。
对一个企业来说，存在的理
由是什么发展的目标是什么现存的
经营状态如何是其战略考虑的起点。
这三个问题一考虑马上就会发现现状与
目标的差距、目标设定的意义与依据。
企业伦理的发展走向
企业存在意义的考察，涉及到企业伦理的发展
水平。
从世界范围看:
二十世纪初，企业伦理的发展潮流是“对企业
有利的就是对社会有利”；
二十世纪中叶，企业伦理的发展潮流是“社会
是企业发展的平等伙伴”；
二十世纪中叶以后，企业伦理的发展潮流开始
向新的方向转型，“对社会有利便是对企业有
利”的伦理价值观越来越多地被企业所接受。
道德是人力资本的重要因素：
可见，无论是个人还是企业的发展战略
考虑首先涉及的是其存在意义与发展使
命的伦理价值判断，个人或企业在进行
战略考虑时，如果忽视伦理价值准则，
虽然一时也会获得迅速的发展，但长久
终会因其“不道德”而受挫。
伦理
Ethics的基本词义是：
①道德哲学；②适合于
特定生活领域中的行为准则。
中国：
“伦，常也，君臣、父子、夫妇、兄弟、
朋友为五伦也”，“理，治玉也”。
“伦理”之意便是“人伦之理”，或者是人际交往中
的行为准则或道理。
五伦：
父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼
有序，朋友有信。
五者之谓人伦。
十义：
父慈子孝，兄良弟悌，夫义妇德，长惠
幼顺，君仁臣忠，十者之谓人义。
道德
英文Ethics与Morality亦为同义异词。
中国：
“道者，路也”；“德者，得也”。
可见，
道为道路，后引申为“规范”、“规矩”；德为所
得，后引申为“心得”、“觉悟”。
走该走之路之
所得。
“德”字解。
朱熹注解道德云：
“无乎不在之谓道，自其所
得之谓德，道者，人之所共由；德者，人之所
自得也。
”
道德也就是人伦之理
企业伦理的基本内容
企业伦理=企业的社会责任：
图
讨论：
企业与相关方面的伦理责任是什么
供应者政府所有者
消费者社会
企业
员工
竞争者
企业伦理讨论（组组式对话）
第一组三人：
顾客向企业责疑
第二组三人：
企业回应顾客
第三组三人：
三大责任打分
一轮后，进行循环对话。
功利论：
以行为结果来决定道德
功利论是“目的论”+“后果论”，一种行为是否
道德完全决定于这行为的目的及结果是好是坏。
好坏以“功利原则”判别。
功利原则的内涵是：
在所有可能的情况下，我们应尽量为所有人制
造最大的效益，而尽量减少反效益。
批评一：
功利原则在最大整体或众个体快乐上
不明确
批评二：
效益大的政策或行为可以是不正义不
人道的
义务论：
以动机或道德原则判别道德
一元义务论：
只容许一个道德原则，如爱的原则，仁
的原则，尊重个体原则等，这些原则都被视作为最终
极的道德基础。
多元义务论：
肯定多个道德基本原则，这些原则是彼
此不可互相化约的。
如真诚原则、施善原则、正义原
则等，彼此之间没有价值高低之别，都同样地重要。
批评一：
如何证明道德义务或原则对个人或团体有道
德的约束力及普遍性
批评二：
当两个义务或原则发生冲突时怎样克服这种
冲突
伦理道德的八种状态：
动机好——手段好——结果好；
动机好——手段好——结果坏；
动机好——手段坏——结果好；
动机好——手段坏——结果坏；
动机坏——手段好——结果好；
动机坏——手段好——结果坏；
动机坏——手段坏——结果好；
动机坏——手段坏——结果坏。
企业以“何”为本
企业责任是企业伦理的核心，如何确定
企业
升级会员 