如何规划未来员队伍.docx

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如何规划未来员队伍

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如何规划未来员工队伍-机械制造论文

如何规划未来员工队伍

文/埃里克佩尔蒂埃（EricS.Pelletier）、梁星晖

提出了组织未来的发展愿景，但员工队伍能否按步骤实现这一愿景？

对当前员工队伍进行深入分析是规划未来的关键一步，要能够帮助管理者揭示所需员工和现有员工之间的差距，以及如何消除差距。

不管从事什么业务，也不管在哪里经营业务，每个领导者实际上都面临“市场颠覆”的问题。

市场颠覆会以多种形式出现。

全球化让竞争对手能够像洪水一样涌入您已建立的市场。

透过数字化和新兴的物联网，“数字优先”的企业向传统商业模式发起了挑战。

不管市场颠覆以何种形式出现，领导者都必须反思是否仍继续贯彻当前战略，抑或采取新的战略。

不过，认识到颠覆威胁和采取新战略，仅仅完成了一半工作。

为了成功实施战略，组织需要确定所需的战略能力，培养长期竞争优势，确保当下和未来拥有一支具备适当技能的员工队伍。

长期规划至关重要，培养关键人才需要时间。

全球最受赞赏的公司都在建设合理的员工队伍，以满足长期需求（《财富》，2016）。

在《财富》杂志和光辉合益2016年3月进行的一项调查中，72%的领导者表示，他们正在敲定未来10年的员工构成和所需能力，积极消除两者间存在的差距。

不过，远期战略人力资源规划的实施存在难度。

原因包括以下三方面：

第一，企业必须了解他们的新战略对未来员工队伍的具体要求。

这是一个不小的挑战，因为大多数企业运营时只着眼于短期，对长期业务的需求，只做出方向性指示，而不是制定一项正式计划。

第二，企业必须确定人员供给状况——即留任员工——达到怎样的程度才能满足需求。

很多组织对当前的员工队伍并没有一个全面而细致地了解。

由于员工队伍并非一个静态实体，做到这一点存在一定难度。

第三，企业必须消除供需差距。

这需要进行深入分析，发现差距并采取最有效措施消除差距，促成积极变化。

该文侧重于人力供给，强调对留任员工进行深入分析的重要性，以及如何利用分析结果，对现有员工队伍进行有效而高效的培养，使其成为满足未来需求的团队。

现有员工分析的重要性

企业利用手中的资产——工厂、专利、信息系统等——实现业务目标。

员工队伍也是企业资产的组成部分，其构成决定组织成功实施战略的能力。

业务当然可以从头做起，从聘用新员工开始，就像创业公司一样。

但要受到法律合约和道德契约、员工队伍、劳动力市场人才可用性的制约。

此外，还要在保持连续性、正常营业的同时，对未来进行规划。

因此，大部分留任员工都应该加入进来。

对现有员工进行分析能够揭示他们的潜力。

借助于适当的工具和信息，这种分析能够揭示现有员工队伍是否能够在培养后满足其业务需求，以及如何培养以满足新出现的业务需求。

此外，它还能帮助组织解决特定的人力资源问题，例如管理老龄化的员工队伍，降低破坏性的人员流动，或提高高层的性别多样性。

人力资源具有流动性

在进行任何分析之前，必须了解人力资源的特性，这非常重要。

现金流量表长久以来被视为全面了解企业财务状况的关键，因为资产负债表和损益表只能揭示静态指标的状况。

了解现金流可帮助领导者做出明智的决定。

同样的原则也适用于人力资本，人力资源是一个具有流动性的动态资本。

因为由个体组成，而且个体行为本身就有很多维度，所以最简单的做法就是将人力资源视为一个流量账户。

员工会晋升或者降职，退休或者参加竞聘，更换业务部门，在成长过程中，他们的能力会不断提高，薪酬也应做出相应调整。

组织经常进行战略人力资源规划练习，及时掌握员工队伍状况，以了解员工总数、组织数据、基本工作类别和级别以及岗位。

但这种横截面数据本质上是静态的，无法反映出员工队伍如何进化，因此只能了解部分情况。

举个例子：

让某业务部门的员工人数增加10%——从500人增至550人——虽然看似一个简单的目标，但如果考虑人力资源的特性，这一目标并非聘用50名新员工那么简单。

根据图2显示，该业务部门将在这一时期内流失300名员工。

需要从其他部门调入170名员工，同时从外部聘用180名员工，才能满足需求。

一次有效的留任员工分析应揭示各个业务部门的以下情况：

当前员工队伍的构成，包括技能、工作类别、工作等级、性别、年龄、工作年限和薪酬。

在不进行任何干预的情况下，员工队伍如何在未来进化。

这一点可以通过分析退休年龄、每个业务部门/职能部门的人员流失，以及员工晋升速度的历史数据实现。

由于员工行为因区域、部门、工作等级而异，企业应区别对待不同业务部门。

人员流动率是个具有代表性的例子。

关键岗位的流动率往往最高，通常是领导或者技术岗位。

原因在于这些岗位是竞争优势的源泉所在，市场对他们的技能需求很高。

人口构成是另一个例子。

由于员工即将退休，并且差不多同时进行招聘，一些组织面临着失去整个部门员工的风险。

通过研究每个业务部门如何进化，组织能够对未来某个特定时期内整个留任员工队伍的情况有一个清晰的认识。

他们可以了解不同岗位和级别将有多少熟练员工，同时获得员工因退休或劳累，离开公司的相关统计数据。

他们能够获得更详细的重要人口统计数据。

例如，并非简单了解女员工人数，而是根据晋升速度的历史数据，判断可能有多少高级职位将由女性担任。

他们可以了解关键岗位员工流失将导致何种风险，以及哪些特定业务部门必须成为现有计划的重点。

通过确定哪些重要性将要降低的岗位或者业务部门可能出现人员流动，他们能够发现调整人力投入的机会。

总的来说，这种分析能够让组织对现有员工队伍的自然进化有一个清晰认识，为计算未来所需员工数量和类型与当前的差距奠定基础。

这种差距可以通过替代员工（聘用同类型员工）以及聘用具备新技能的员工填补。

确定合适手段促成积极改变

一旦确定现有员工和预算内员工之间的差距，侧重点便可转移到如何进一步匹配未来需求和当前供给。

组织可通过以下两种方式消除差距：

1．利用经营手段降低需求。

组织可利用经营手段提高生产力，进而降低人力需求。

以下是具有代表性的经营手段：

外包

利用技术手段实现自动化办公

办公协议化，例如通过办公标准化提高效率

改变业务模式

2．利用人力资源手段增加供给。

组织可利用以下手段增加人力供给：

招聘具备新技能的员工

提高员工培训效率，以更快提高其技能组合，使其尽快提高工作效率或者获得晋升

让某些员工掌握交叉技能，为另一业务领域提供不同服务

员工保留策略，例如增加薪酬，提高领导技能和改善职业发展路径

提高绩效管理效率

现有员工分析能够揭示采用每个手段所能产生的影响。

分析效果取决于两个因素——可用数据手段以及用于分析数据的技术。

因素1：

可用数据手段

最有效的现有员工分析，应包含一系列预测员工未来行为的指标，具体取决于使用何种手段加以指导。

例如，通过精确计算有关目标绩效的领导力培训计划的影响，组织能够计算出，他们的发展计划中，需培训多少领导者可将生产力提高30%。

通过定期进行员工调研，组织能够细致地了解留住员工的关键驱动因素，预测人员流动率出现高峰的风险，以及加薪对降低流动率产生的潜在影响。

不过，即使没有这一层面的预测数据，现有员工分析仍旧是人力资源部门的关注重点。

例如，如果将提高性别多样性作为目标，现有员工分析能够揭示女员工是否在组织的确定层面遭遇障碍，或者是否缺少女员工。

因素2：

可用技术

很多组织都尝试过使用电子表格和数据库对未来假定进行建模，但往往以失败收场，这是因为人力资源具有动态性。

数学告诉我们，Excel和Access等标准工具，无法对其复杂动态进行建模。

这与F1车队利用模拟软件对赛车的空气动力特性进行建模类似。

随着未来组织将预测分析作为指导，它们需要拥有一个具备理想模拟能力的适当建模工具。

输入数据并进行模拟，让组织能够对多种假定进行分析，让领导者获得更精确的数据，了解哪些手段能够产生最大影响。

数据和模拟工具，能够帮助组织制定如何让员工满足业务需求的清晰计划，以便在未来周期进行合理的人力资源规划。

光辉合益认为，模拟工具对人力资源规划具有突破性意义，其重要性相当于收益管理软件对航空公司，或者人力绩效管理软件对员工工作周期的意义。

案例研究：

利用适当手段管理供需

英国一家大型铁路基础设施供应商确定了战略目标，要在2029年之前，完成整个铁路网基础设施的升级改造，将人工控制的铁路电子化。

不过，他们面临国内技能短缺的问题。

在与光辉合益合作时，他们对现有员工进行建模分析，以确定如何满足这一战略目标的需求。

此外，他们还按照当前的计划和工作实践，对工程师人数进行建模。

分析结果显示，他们需要在未来大幅增加工程师人数，说明工程师短缺是真正的问题所在。

基于全面的战略人力资源规划，他们提出双重解决方案。

首先，利用工程师的交叉技能这一人力资源手段，实现人力供应的灵活性。

其次，利用协议化工作流程这一经营手段，减少工作用时和提高资源集约度，进而将所需工程师人数降至最少。

知道自己从哪里来，我们才能明白自己要到哪里去——即“认识你自己”这条著名的道德律令，这句话同样适用于企业。

在踏上战略性旅程时，组织需要了解他们的潜力，他们的战略能力以及面临的各种限制因素。

现有员工分析，能够从人力资本角度提供一个起点。

这种分析为所有必要的资源配置计划奠定基础。

在与所需新技能结合在一起时，它能够为健全的数据驱动方法提供支持，准确配备未来员工队伍。

如果将变化速度考虑在内，这种了解还能让战略实施更具现实意义，降低风险和管理成本。

此外，它还能帮助组织评估员工队伍，达到怎样的进化速度才能应对未来的战略挑战——组织敏捷性的一个关键要素。

对于希望进行有效战略人力规划训练的组织，现有员工分析至关重要，应始终视为行动的第一步。