中国建筑第六工程局项目策划管理办法.docx
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中国建筑第六工程局项目策划管理办法
中国建筑第六工程局项目策划管理办法
第一章总则
第一条：
为了规范直营项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于控制范围，在投标阶段和开工前，须针对每个项目的实施进行策划。
为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。
加快国际接轨步伐，适应市场运行机制的要求。
特制订本办法。
第二条：
项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段：
1、投标阶段：
进行项目投标策划，形成文件为《项目管理策划大纲》、《项目成本策划大纲》。
2、实施阶段：
前期进行项目总体策划，形成文件为《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》及《项目管理目标责任书》；过程中进行项目运行的细部策划，形成文件为各类项目实施方案。
3、竣工阶段：
进行项目解体策划，形成文件为《项目解体策划》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。
第三条：
项目策划，是项目管理纲领性文件。
确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，使项目成本得以有效控制。
第四条：
当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目策划可按标段或按部位进行。
第五条：
本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。
第六条：
各类项目策划编制的基本依据
1、合同规定，包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等；
2、法规要求，包括法律法规、标准规范等；
3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；
4、工程局或公司的相关管理文件。
第二章项目策化组织管理
第七条：
为了保证项目策划工作的实施，工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。
第八条：
投标策划阶段
1、《项目管理策划大纲》由各级次项目管理部门牵头编制，相责任关部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
2、《项目成本策划大纲》由各级次合约预算部门牵头编制，主管副总经理审核，总经理批准。
第九条：
实施策划阶段
1、《项目管理实施策划》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门、项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
2、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》，由各级次合约预算部门牵头编制，项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
3、《项目管理目标责任书》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。
4、各类项目实施方案，由项目经理部按照本企业相关管理文件进行编制，报上级主管部门审核，主管副总经理或总工程师批准。
第十条：
竣工策划阶段
《项目解体策划》由项目经理部牵头编制，上级相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。
第三章项目策划相关部门的职责
第十一条：
项目管理部门
1、牵头编制《项目管理策划大纲》。
2、牵头编制《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》。
3、参与审核各类相关《项目管理实施方案》。
4、对项目经理部的相关工作进行监督、协调、考核。
第十二条：
合约预算部门
1、牵头编制《项目成本策划大纲》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》。
2、参与《项目管理策划大纲》、《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》、《项目解体策划》会签。
3、负责对项目经理部的成本目标控制与考核。
第十三条：
人力资源部门、综合管理办公室、财务资金等部门
1、参与编制《项目管理策划大纲》中与各自部门业务有关的内容；
2、参与《项目管理实施策划》、《项目解体策划》会签。
3、负责项目的人员薪酬、考核、奖励、固定资产使用，和项目行政办公费用等核定与管理工作。
第十四条：
项目经理部
1、参与编制《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》。
2、负责编制《项目解体策划》；
3、负责编制各类《项目管理实施方案》；
4、负责根据各类项目策划文件及上级有关项目管理的程序文件，对项目施工的全过程实施管理，确保各项管理目标的实现。
第四章项目策划工作程序
第十五条：
项目策划工作流程图：
第五章项目策划的编制
第十六条：
《项目管理策划大纲》
《项目管理策划大纲》为项目投标文件编制提供依据，同时为项目投标阶段的《项目成本策划大纲》及项目中标后《项目管理实施策划》编制的编制基础。
1、《项目管理策划大纲》共含盖19个方面的内容，各方面内容可根据投标工作的进度单独成稿，互为条件交叉使用，其中“投标策划”为整个策划的龙头文件，需首先确定，确定时间为接到招标文件后当天或之后1天。
2、投标工作后期（投标文件评审前），由各级次项目管理部门将《项目管理策划大纲》的各个方面内容进行汇编成册，经审核、审批后，作为投标评审的依据，并归档保存。
3、《项目管理策划大纲》主要内容及部门编制分工如下：
《项目管理策划大纲》内容及编制责任部门一览表
序号
内容
具体要求
编制或牵头部门
1
投标策划
确定投标工作牵头人及小组成员；制定投标策略和工作原则；编制投标工作的计划。
市场营销部门
2
招标文件的评审
对前期的招标文件，各相关部门应进行评审工作，以确定投标的可行性
市场营销部门
3
投标文件的评审
对商务标和技术标，各相关部门应进行评审工作，对投标工程进行最后的审定
市场营销部门
4
项目概况及实施条件
项目规模描述；项目承包范围描述。
针对招标文件的要求
分析以下条件对竞争及项目管理的影响：
招标条件；工程
性质；现场条件；交通条件；市政条件；地质条件；自然
条件等。
市场营销部门
5
工程管理目标
招标文件要求的工程目标；针对市场需要及工程特点，拟订的工程目标。
项目管理部门
6
施工项目组织构架
项目经理部组织构架及项目组成人数
项目管理部门
7
项目人员配置
拟订项目领导班子人员，计划项目管理人员配置
人力资源部门
8
工程总控进度计划
招标文件的工期要求及工期目标分解；排布施工总进度计
划，确定主要的里程碑事件
项目管理部门
9
分包/分供商选择方案
确定分包及材料、设备采购方式
项目管理部门
10
施工机械及监测设备配置方案
确定主要施工机械设备配置及数量；根据工程特点确定监
测设备的需用量
技术部门
11
项目主要物资需用计划
提出本工程所需用的大宗材料及主要材料的施工用量和使用计划
项目管理部门
合约预算部门
12
主要技术方案及措施材料用量
确定主要分部分项施工方案；根据技术保证措施，计算措
施材料用量
合约预算部门
技术部门
13
重点、难点施工方案及四新推广计划
确定重点、难点部位施工，制定方案对策，并计算出特殊
措施材料用量；确定项目四新推广项目，制定相应的推广
方案，并计算实现推广活动，需增加投入的措施材料用量
技术部门合约预算部门
14
办公设备配置方案
根据工程规模，确定项目固定资产及低值易耗品的配置标
准及数量，并确定资产来源、拟订进场时间
项目管理部门
15
现场临建配置方案
绘制现场平面布置图，确定现场临建配置数量、材质、配
置方式、进场及使用时间
技术部门合约预算部门
16
现场临水临电配置方案
根据现场平面布置图，确定临水临电配置方案、数量、配
置方式
技术部门合约预算部门
17
质量目标保证措施
对拟订的工程质量目标进行分解，制定相应的保证措施，
并计算为此增加的措施材料用量
项目管理部门合约预算部门
18
工期目标保证措施
对拟订的工程工期目标进行分解，制定相应的保证措施，
并计算为此增加的措施材料用量
项目管理部门合约预算部门
19
安全、文明施工及CI目标保证措施
对拟订的工程安全、文明施工及CI目标进行分解，制定相
应的保证措施，并计算为此增加的措施材料用量
项目管理部门合约预算部门CI管理部门
4、项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及《项目管理策划大纲》，向派出的项目经理进行书面的项目前期策划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。
5、《项目管理策划大纲》要求按标准格式（详见附件1）进行编制。
不得随意删减，但可根据需要适当增添。
第十七条：
《项目成本策划大纲》
《项目成本策划大纲》为项目投标价格的决策依据，同时作为项目中标后《项目成本实施策划》的编制基础。
1、《项目成本策划大纲》的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外，同时应将《项目管理策划大纲》作为其编制的重要依据。
2、《项目成本策划大纲》主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。
3、项目中标后，相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制《项目成本策划大纲》，以保持项目成本控制工作的连续性，保证项目投标预测成本的实现。
第十八条：
《项目管理实施策划》
《项目管理实施策划》是项目编制各项管理实施方案及开展各项管理的基本文件，是项目各项管理考核的重要依据。
1、项目中标后，根据《项目管理策划大纲》细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求其实操性,但不得与《项目管理策划大纲》间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。
2、《项目管理实施策划》主要内容及各相关责任部门会签分工如下：
《项目管理实施策划》内容及相关会签部门一览表
序号
内容
具体要求
会签部门
1
项目经理授权
明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择及项目管理费使用上的权限
项目管理部门
财务资金部门
2
工程概况及
项目管理目标
简述工程相关情况，根据合同承诺，结合公司的质量、环境、职业健康安全方针和目标，及本单位近期发展规划和创优计划提出项目管理目标（包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术等目标）
相关责任部门
3
工程施工总控进度计划
总控进度计划应明确各分部分项工程的搭接关系、各施工阶段的里程碑时间、关键线路等
项目管理部门
项目经理部
4
项目管理人员配备情况
根据工程规模大小及其特点，确定项目经理部的组织机构及人员数量
项目管理部门
5
项目人员流量
确定项目领导班子人员，计划项目管理人员流量
人力资源部门
6
分包选择方案
确定分包项目、分包工作内容、分包方式、分包商选择方式及计划进场时间等
项目管理部门
合约预算部门
7
项目劳动力需用
计划
确定本工程劳动力使用计划，用工数量及各工种用工
项目管理部门
合约预算部门
8
物资采购方案
确定物资采购范围、采购方式及使用时间等
项目管理部门
合约预算部门
9
项目主要物资需用计划
提出本工程所需用的大宗材料和主要材料施工用量及使用计划
项目管理部门
合约预算部门
10
施工机械及监测设备配置方案
提出主要施工设备及监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间
项目管理部门
技术部门
11
办公设备配置方案
提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、
数量、来源和进场时间
项目管理部门
12
现场临建方案
提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源和进场时间
项目管理部门
13
临水临电方案
提出临水临电方案，确定临水临电的规格、数量、来源和进场时间
技术部门
合约预算部门
14
主要技术方案
确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、施工部位、施工方法及主要措施材料用量等
技术部门
合约预算部门
15
资金流量计划
确定资金的收支计划
合约预算部门
财务资金部门
3、实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等）时，按下述程序进行《项目管理实施策划》的调整、修订。
1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目管理实施策划》进行调整、修订，报上级项目管理部门。
2）项目管理部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报原审核人、审批人审定。
3）经原审批人同意后，项目管理部门组织进行对《项目管理实施策划》的修订工作。
4）修订完成的《项目管理实施策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。
4、《项目管理实施策划》要求按标准格式（详见附件2）进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添，同时要求在项目中标后1个月内完成。
第十九条：
《项目成本实施策划》
《项目成本实施策划》是项目成本控制、管理、考核的重要依据。
1、项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，形成项目的目标成本。
2、项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行《项目成本实施策划》调整、修订。
1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目成本实施策划》进行调整、修订，报上级合约预算部门。
2）合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。
3）经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对《项目成本实施策划》的修订工作。
4）修改完成的《项目成本实施策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。
4、《项目成本实施策划》由合约预算部门编制，同时要求在项目中标后2个月内或《项目管理实施策划》完成后1个月内完成。
第二十条：
《项目商务合约管理策划》
《项目商务合约管理策划》是实现项目成本目标的管理保证文件，主要策划目的：
编制项目合同的分类管理计划，分析各类合同执行中存在的优势和可能存在的风险，制定相应的保证或应对措施，保持优势、化解风险、避免不必要的法律纠纷，保证项目收益。
1、根据：
《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》等相关内容，对项目商务管理进行策划。
2、《项目商务合约管理策划》的编制细则及文件格式，由工程局制订，并由合约预算部门牵头组织项目经理部编制、实施。
3、项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行《项目商务合约管理策划》调整、修订。
1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目商务合约管理策划》进行调整、修订，报上级合预算务部。
2）合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。
3）经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对《项目商务合约管理策划》的修订工作。
4）修改完成的《项目商务合约管理策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。
4、《项目商务合约管理策划》要求在《项目成本实施策划》完成后两周内完成。
第二十一条：
项目管理目标责任书
《项目管理目标责任书》是以《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约策划》为基础编制的，对项目成本、质量、工期等重点管理目标进行明确，是项目经理部在完成工程建设的阶段目标及工程竣工后，取得奖罚兑现的依据。
1、《项目管理目标责任书》由相应级次项目管理部门牵头组织编制，相关责任部门参与编制，主管副总审核，总经理批准。
2、签署后的项目管理责任书应由项目管理部门存档，同时向合约预算部门、
财务部门、审计部门等相关部门交底。
3、《项目管理目标责任书》主要内容及相关要求（详件《项目管理目标责任书》）具体按《项目责任目标管理办法》执行。
4、《项目管理目标责任书》要求按标准格式进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。
5、《项目管理目标责任书》要求在《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》及《项目商务合约管理策划》等文件完成后，15天内签定。
第二十二条：
项目管理实施方案
1、项目管理实施方案的组成
项目管理实施方案主要包括以下文件：
1）、施工组织设计方案；
2）、项目质量计划；
3）、项目环境管理计划；
4）、项目职业健康安全管理计划；
5）、项目CI策划方案；
6）、工程创优策划方案（质量/安全/科技）。
2、项目管理实施方案编制依据及上报审核、审批程序
序号
方案名称
编制依据
审核部门
审批部门/人
1
项目施工组织设计
《项目管理实施策划》、《中建六局科技工作手册》中的施工组织、设计、编制和管理办法
项目经理
上级技术部门
总工程师
2
项目质量计划
《中建六局项目管理实施策划》、
《质量、环境、职业健康安全管理手册》、
《中建六局工程质量管理办法》
项目经理
上级项目管理部门
主管副总
/总工程师
3
项目环境管理计划
《中建六局项目管理实施策划》
《质量、环境、职业健康安全管理手册》、中建总公司《施工现场环境控制规程》
项目经理
上级项目管理部门
主管副总
/总工程师
4
项目职业健康安全
管理计划
《中建六局项目管理实施策划》、
《质量、环境、职业健康安全管理手册》、《中建六局安全生产管理条例》
项目经理
上级项目管理部门
主管副总
/总工程师
5
项目CI策划方案
《中建六局项目管理实施策划》、中建
总公司《CI手册—施工现场现场分册》
《中建六局CI分类指导工作意见》
项目经理
上级CI主管部门
主管副总
6
工程质量创优
策划方案
《中建六局项目管理实施策划》、
《质量、环境、职业健康安全管理手册》、
《中建六局工程质量管理办法》
项目经理
上级项目管理部门
主管副总
/总工程师
7
安全文明工地
实施方案
《中建六局项目管理实施策划》
《质量、环境、职业健康安全管理手册》
中建总公司《施工现场环境控制规程》
项目经理
上级项目管理部门
主管副总
8
项目科技创新
计划方案
《中建六局项目管理实施策划》、
《中建六局科技工作手册》
项目经理
上级技术部门
总工程师
第二十三条：
项目解体策划
《项目解体策划》是对工程竣工、结算、保修等各项相关工作做出的时间安排，及对项目竣工后人员、机械设备、剩余物资、办公设备等方面提出的处置方案；是项目解体工作的指导性文件，是项目解体的前提条件。
1、《项目解体策划》在项目竣工验收前一个月由项目经理部牵头编制。
2、《项目解体策划》主要内容及各相关责任部门会签分工如下：
《项目解体策划》内容及责任部门会签一览表
序号
内容
具体要求
会签部门
1
项目解体工作计划
对项目竣工相关的各项工作做出具体的时间安排
项目管理部门
2
现场管理人员撤场计划
明确管理人员撤场的时间、姓名、岗位等
人力资源部
3
剩余物资、周转材料、施工机械及检测设备撤场计划
盘点各类剩余材料、设备的数量、规格，提出处置方案及撤场时间
项目管理部门
合约预算部门
4
办公设备撤场计划
盘点办公设备的数量、规格、使用状态，并提出处置方案及撤场时间
项目管理部门
合约预算部门
5
现场临建撤场计划
盘点现场临建的数量、规格、使用状态，并提出处置方案及撤场时间
项目管理部门
合约预算部门
6
现场临水临电撤场计划
盘点现场临水临电的数量、规格、使用状态，并提出处置方案及撤场时间
项目管理部门
合约预算部门
7
项目竣工至解体期间费用计划
明确费用组成，合理计划开支
项目管理部门
合约预算部门
财务资金部门
3、《项目解体策划》要求按标准格式（详见附件4）进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。
4、《项目解体策划》编制原则：
1）项目竣工核验至项目解体的时限，最长期限为5个月。
2）项目人员撤离时间控制原则，从项目竣工核验时间起算，项目经理、商务经理及项目预算人员不得超过5个月，资料人员不得超过3.5个月；其他人员不得超过2个月。
3）项目竣工至解体期间，留守项目人员不得超过施工期间项目人员的1/3。
5、项目经理部完成《项目解体策划》中的内容后或已到项目解体的最长期限，填写《项目解体工作完成情况会签单》（详见附件5），同时就未完成项目或未尽事宜编制《项目解体后工作计划》，报上级项目管理部门及相关责任部门进行会签、审核。
6、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体后工作计划》会签完毕，经主管副总批准后，由项目管理部门起草《项目解体通知》，由办公室印发《项目解体通知》，项目经理部从通知发出即日起解体，后续工作按照《项目解体后工作计划》执行。
7、如项目经理部《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体后工作计划》未通过会签、批准，或其他特殊原因造成未能解体，需向上级项目管理部门提交《项目延期解体报告》及《项目近期工作计划》，经上级项目管理部门审核，报主管副总批准后执行。
待满足项目解体条件后，执行上述竣工项目解体程序，解体日期以项目管理部门再次核发的时间为准。
8、项目解体工作流程
批准
未完成
完成
通过
第二十四条：
相关／支持性文件
1中国建筑工程总公司----《施工现场环境控制规程》
2中国建筑第六工程局----管理手册
3中国建筑第六工程局----管理体系文件
4中国建筑第六工程局——科技工作手册
5中国建筑第六工程局——项目管理手册
6中国建筑第六工程局——区域公司管理手册
7中国建筑第六工程局——合约预算手册
8中国建筑第六工程局----财务资金管理办法
第二十五条：
记录
1项目管理策划大纲
2项目成本策划大纲
3项目管理实施策划
4项目成本实施策划
5项目商务合约管理策划
6项目管理目标责任书
7项目质量计划
8项目环境管理计划
9项目职业健康安全管理计划
10项目CI策划方案
11工程质量创优策划方案
12文明安全工地实施方案
13项目科技创新计划方案
14项目解体策划
15项目解体工作完成情况会签单
16项目解体后工作计划
17项目解体通知
18项目延期解体报告
19项目近期工作计划
升级会员 