8-26绩效指标与目标的科学设定.pptx

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绩效指标与目标的科学设定,视野培训高级讲师胡斌2006年8月26日,2,课程纲要,3,指标与目标,指标：

是一种表现、结果的衡量尺度。

目标：

是对结果的期望绩效：

实际达成结果。

4,什么是绩效？

什么事绩效管理？

5,绩效及绩效管理的基本含义,绩效：

是一种表现、结果。

绩效管理：

是对结果影响因素进行的管理。

6,人何以工作出色？

7,组织何以表现不俗？

8,5大绩效因素,工作者自身因素态度、知识、技能、能力工作本身目标、计划、资料准备、工作过程中的程序、规定、标准、要求工作方法工作工具、流程、工作协调、工作组织工作环境信息、条件、场地管理机制激励、检查、监督,9,为什么要做绩效管理？

组织利益最大化,调动尽可能多的员工的积极性,公平公正,合理和谐,量化指标,绩效沟通,绩效管理,10,两个角度看绩效,11,第一个视角组织的绩效表现及内因,12,客户KPI,学习和创新KPI,市场（公司）表現Market（company）Performance,财务KPI,内部业务流程KPI,发展流程ProcessDevelopment,策略性投资StrategicInvestment,交付和服务Delivery&Service,主要结果Keyoutcomes,主要动力（因）KeyDrivers,企业的目标体系,13,产生组织绩效的四力,方向与重点,凝聚与跟随,调整与细节,制度与流程,决策力,管理力,执行力,领导力,组织竞争力,14,4种力量的关系,四力支持，相互作用决策是全部经营活动的起点通过领导的过程得以汇集力量通过管理的过程规范行为集中在执行过程中得以体现,15,第二个视角员工敬业的道理,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q1：

我知道对我的工作要求。

Q2：

我有做好我的工作所需要的资料和设备。

Q3：

在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

Q4：

在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

Q5：

我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

Q6：

工作单位有人鼓励我的发展。

Q7：

在工作中，我觉得我的意见受到重视。

Q8：

公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

Q9：

我的同事们致力于高质量的工作。

Q10：

我在工作单位有一个最要好的朋友。

Q11：

在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

Q12：

过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

Q12最重要的12道问题,18,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求,Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事,Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视,Q12有机会学习、发展Q11谈过去6个月的进步,（基本需求）,（管理层支持）,（团队工作）,（总体发展）,员工敬业阶梯,19,Q12与企业KPI的关联度,20,价值链管理及价值评价的5大系统,21,人力资源管理的核心价值链管理,22,价值评价的5大系统,23,本单元的要点总结,1-绩效管理就是对结果的规划，及对影响结果要素管理的过程。

2-个人绩效的产生只有两个原因做什么的问题（KPI）人的问题（态度-技能-结果）3-组织绩效评价由5个相互关联的系统构成,24,课程纲要,25,关键业绩指标KPI,KPI（KeyPerformanceIndicator）的定义：

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标。

KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系的指标。

KPI的含义可量化和可行为化的标准体系体现对组织战略目标有增值的指标基于KPI鼓励者与被管理者就绩效期望、绩效表现和绩效发展展开沟通,26,有哪些技术可以帮助我们确定KPI？

是否有建立KPI体系的基本思路？

KPI体系建立之术,27,本单元主要研讨,建立KPI的6步法寻找KPI的基本思路确定KPI的主要方法设定目标的要点,28,建立KPI的6步法,29,建立KPI的6步法,30,第一步界定问题,明确方向和重点进行SWOT分析明确“客户”需求,31,第二步明确目标,总体目标实现总体目标的过程目标产生行为的能力要求,32,第三步影响因素,头脑风暴法寻找影响因素不作评价重“量”不重“质”在彼此观点上，建立新观点鼓励狂热和夸张的观点有组织,33,第四步行动计划,利用鱼骨图法进行归类和剔除分析4主要原因分类（人/方法/物资/设备）可控和不可控选要素20/80抓重点制定行动计划,34,第五步寻找KPI,35,第六步衡量结果,衡量差距衡量稳定性（方差）分析行为原因和能力原因进入下一期循环,36,寻找KPI的基本思路,37,寻找KPI的3种思路,外部导向思路内部导向思路平衡积分卡思路,38,外部导向思路,标杆基准（Benchmark）的含义企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优化策略的程序和方法。

标杆管理的2大要点寻找标杆向标杆靠拢标杆的种类内部标杆行业标杆社会标杆,39,内部导向思路,KEYSUCCESSFACTORS基于企业愿景与战略的成功关键设计思路。

战略研究，进行流程和职责分析形成KPIs公司级（竞争力5要素分析）系统级（价值链、使命分析）部门级（职能分析）岗位级（任务分析）,40,竞争力5要素分析,41,平衡积分卡思路,BALANCEDSCORECARD核心思想相互驱动包括4大要素财务指标客户指标内部经营指标学习与成长的指标,42,部门平衡计分卡模型,技能提高学习培训业务创新,战略与目标,职能角度必须做好哪些方面工作？

上级角度设立部门这阶段主要做什么？

绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？

学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?

目标测评,第一位的显性绩效,目标测评,工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评,流程优化管理改善工作管理,目标测评,43,团队平衡计分卡模型,团队发展,职责角度工作标准难点重点弱点,上级角度团队共同目标,协作角度流程优化协作程度项目管理,培训学习角度技能提高学习培训技能互补,44,岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度必须做好哪些方面工作？

上级角度聘用你主要是做什么的？

绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？

在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?

第一位的显性绩效,目标测评,技能提高学习计划完成利用资源成长,目标测评,素质态度技能应用工作管理,目标测评,工作水准流程协作执行过程,目标测评,45,确定KPI的主要方法,46,确定KPI的主要方法,关键成果领域（KRA）,确定KPI,重要成功因素（CSF）,关键策略目标（KSO）,主基二元（PFBSC）,关键业务板块（KBA）,多元分析找出主要因素（PF）,47,关键策略目标法（KSO）,KeystrategicObject运用KSO建立KPI，就是分析目标达成的工作思路，制定出若干工作策略，然后提炼出衡量这些策略的指标，从而建立KPI。

KSO关注的问题怎样实现自己的目标？

实现目标的策略是什么？

方针是什么？

按什么工作思路和方法工作？

首先要干什么，满足什么需求，然后要做什么？

为什么要这样做“攻山头”/阶段性,48,关键成果领域法（KRA）,KeyResultArea运用KRA建立KPI，就是分析目标成果的组成部份，选出若干关键成果领域，然后提炼出衡量这些策略的指标，从而建立KPI。

KRA关注的问题必须在哪些方面取得成绩？

成果分成哪几个方面？

目标有哪些结果组成？

站在客户角度，我们应该完成什么？

“解决战利品问题”/必须做成什么样/客户满意,49,重要成功因素法（CSF）,CriticalSuccessFactor运用CSF建立KPI，就是分析要达成目标有哪些影响因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI。

CSF关注的问题什么能够促成我们成功？

引向成功的因素是什么？

我们的短板是什么？

我们必须解决什么问题，才能顺利实现成功？

“攻碉堡-抢山头”/最需要做的是什么/突破瓶颈,50,关键业务板块法（KBA）,KeyBusinessArea运用KBA建立KPI，就是将现行工作业务划分成若干业务板块，分别对这些业务板块提出KPI。

KBA关注的问题我们现在的工作分成哪几个部分？

在我们的工作中，哪些职责对成功影响最大？

按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？

“兵种”/主要职责,51,主基二元法（PFBSC）,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；,4-3,KPI与CPI（主基两重性）,KPI（KeyPerformanceIndicator）基于战略分解滞后性基数100，区间1-150CPI（CommonPerformanceIndicator）基于公司制度和部门职能为了提升“短板”专查小组采用复分考核（0-20；100减分）,53,多元分析法（PF）,PrimeFactor一套KPI体系是所有行动的总体协调，体现工作总体安排和进程，它必须与工作环境的要求相适应，应优化已有资源，获得最大效益。

PF的分解思路KSOKRAKBACSFKSOKRAKBA、怎么做？

（定下思路和方案）做到什么？

（把哪些做好就意味着成功）要做什么？

关键抓什么？

怎么抓？

什么样的结果意味着抓好了？

、PF的确定主要因素思路KRACSFKBAKSOPF应用注意事项首先分析KSO集中PF在5个左右区分KSO、KRA、CSF和KBA的区别,54,案例：

“降低成本指标”该由谁负责？

分析成本结构的20/8080%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）对照标杆，确定短板采购成本产品报废成本办公费用成本确定最终强相关部门采购部（降低采购成本）生产部（降低产品报废成本）行政管理部（降低办公费用成本）财务部（负责建立成本预算及控制系统）,55,关键业绩指标的分解,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,市场及市场推广市场推广,销量/市场份额价格,市场推广市场,市场推广费用销售费用,市场生产及市场,应收帐款天数库存天数,厂房及设备利用率,市场,后勤设备（仓库等）利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,售出产品成本,生产及研发,生产,56,KPI的分解和落实,57,寻找驱动战略地图的强相关部门,战略地图的首要责任是分解到各部门用BSC确定战略的图的关键指标部门职责是目标分解的依据强相关的确定职责强相关（职责责任管理责任/组织责任/计划责任/定期改进责任/执行责任）流程强相关（主协调单元、主控制点）,58,关键业绩指标的分解,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,市场及市场推广市场推广,销量/市场份额价格,市场推广市场,市场推广费用销售费用,市场生产及市场,应收帐款天数库存天数,厂房及设备利用率,市场,后勤设备（仓库等）利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,售出产品成本,生产及研发,生产,59,案例：

“降低成本指标”该由谁负责？

分析成本结构的20/8080%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）对照标杆，确定短板采购成本产品报废成本办公费用成本确定最终强相关部门采购部（降低采购成本）生产部（降低产品报废成本）行政管理部（降低办公费用成本）财务部（负责建立成本预算及控制系统）,60,课程纲要,61,设定目标的要点,62,绩效合同（目标卡）的主要条款,3个来源职责内外客户领导交办,明确的可衡量的挑战性的相关的时限,5个衡量标准时间/他人评价/质量/成本/数量,4大资源人钱物权,内外部客户工作情况熟知者,每项不小于10%不超过7项有大于15%的变化，要重新签订,更具完成情况，比照目标员工自评分数,直接上级直接上级授权的人,直接上级最终确定分数,63,SMART的两层含义,4-3,制定目标的SMART原则,具体SPECIFIC可测量MEASURABLE可实现ATTAINABLE相关RELEVANT时效TIME-BASED,65,SMART练习,1、减少浪费支出2、十月底前完成客户资料修正3、每年营业总额9000万元以上4、每日增加5名客户电话5、明年增加20%工作绩效6、提高5%营业额7、十二月底前完成语音查询系统8、加强服务品质与待客礼貌9、强化思考逻辑反应力10、提高10%忠诚度,66,SMART三句话,第一句话-能量化的尽量量化第二句话-不能量化的尽量细化第三句话-尽量流程化,67,小保姆的故事,68,目标预测的要点,69,销售目标设定的基础依据,历史增长,行业增长,地区规模,个人能力,销售成本,生产规模,客户能力,70,销售预测的8种工具,71,汽车产量汽车厂的采购比例国家进口车采购量WTO进口车关税人民币的汇率国产车产量产品购买能力国家经济增长05年国家经济政策温总理的讲话,预测汽车空调市场走势分析逻辑,72,1-历史数据平滑法-公司产品,对公司产品销售历史数据的了解,73,1-历史数据平滑法-行业,对行业发展历史数据的了解,74,1-历史数据平滑法-相关因素分析,汽车的货物周转量和国内生产总值的关系,75,从产品的销量增长看行业趋势,76,课堂练习：

预测某企业产品05年销售额，并阐述理由。

77,销售预测的8种工具,78,2-营销“三四”法则,任何行业随着市场竞争的加剧，最终趋于成熟，表现为领先3-4企业占据该行业市场份额的60%以上；反之，市场份额的分散表明该行业市场化的不充分或不成熟。

79,“三四”法则实例,80,销售预测的8种工具,81,1-重点客户的成长是多少？

2-重点客户的采购比例是多少？

3-重点客户新年的采购比例是多少？

4-如何提高客户的采购比例？

3-目标集合20/80原则,82,某企业客户业绩分布图（单位：

万元）,目标集合20/80原则实例,83,C类客户-85%-100%,A类客户55%,B类客户-55%-85%,以累计销售额排序的“客户ABC划分”,84,销售预测的8种工具,85,4-个体目标的黄金法则,86,销售预测的8种工具,87,为什么要有应有市场？

88,某服装企业销售业绩分布图（单位：

万元）,5-应有市场论,89,销售预测的8种工具,90,6-产品组合预测法,波士顿矩阵,91,某企业的产品分区域销售组合指标（单位：

%）,“产品组合”实例,92,重点区域策略实例,93,重点品项策略实例,重型车,中型车,轻型车,卡车市场发展的历史及未来五年的预测,94,重点客户策略实例,95,销售预测的8种工具,96,中国目前每年出生多少人口？

1-个体作业2-小组作业3-再次作业,课堂练习5：

97,7-德尔菲方法,德尔菲是一种集体意见的处理技术，在这种技术之中对一组专家分别询问他们对未来事件的个人感受。

预测的结果和附带的论据是由专家组之外的人总结出来，并附带更进一步的问题又反馈给专家的。

这一过程持续直到专家组达到一致意见，一般只要几个回合之后就能达到一致意见。

这种方法对长期预测很有效。

98,德尔菲方法实例,案例：

1982年，要求20位来自美国不同地方的有大学学历的参议员估计印度孟买的人口。

自第一次世界大战之后，没有一个被咨询的人到过印度。

他们估计的人口数是870万人，与实际人口数非常接近。

99,销售预测的8种工具,100,8-PERT衍生法,名为PERT（程序性评估和评价技术）的技术在得出基于主观意见如执行官意见或销售力量投票得估计方面很实用。

PERT方法需要专家做出三种估计：

悲观的估计（a）最可能的估计（m）乐观的估计（b）,EV=（a+4m+b）6,101,课程纲要,102,绩效管理的4个环节,1-绩效目标,4-结果运用,2-绩效辅导,3-绩效考核,绩效管理,目标的来源/绩效指标/指标的量化,绩效改进计划/薪酬奖金/人事变动/培训发展,绩效计划/反馈及调整/员工辅导,考核的方法/对部门的考核/对员工的考核,绩效目标,绩效辅导,绩效考核,结果运用,103,绩效的产生是一个螺旋上升的过程,104,我们的困惑及期待,105,大家的心声,公司战略层中层经理基层员工职能部门,有一种办法将我的意图落实到底/全面了解一个干部/尽在掌握,有一种机制让我和老大能充分沟通/评价员工优劣/不背黑锅,有方向不再瞎忙/干好多拿/倾听我的苦衷/有人帮助我成长,一把公平的尺子/不当小媳妇，当伙伴/将各模块工作串起来,106,美国日本中国,107,区分几个关键概念,以下几个概念是什么关系：

绩效管理目标设定员工管理绩效考核,绩效管理=目标设定+员工管理+绩效考核,结果管理=目标设定+绩效考核,过程管理=员工管理,108,德鲁克谈目标管理,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

经理人不能监控其他经理人。

老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。

经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

109,绩效管理的流程,工作目标的设定：

工作目标（月季/年）,职责的履行：

被考核人：

完成工作目标考核人：

激励/反馈/辅导,绩效考核：

绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）,考核结果的运用：

薪酬的调整培训发展管理审计岗位调整,5,沟通和共识,欢迎各地学员提问,ThankYou!