项目管理与Project的应用.docx
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项目管理与Project的应用
项目管理与Project2000的应用
一、项目管理与Project2000的关系1
二、Project2000使用前的环境设置2
三、如何使用Project2000来制定计划3
四、计划的应用10
五、如何使用Project2000来控制计划14
一、项目管理与Project2000的关系
在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。
但从项
目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。
包括的5大领域如下所述：
1、范围管理
项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：
一是项
目范围；二是产品范围。
项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。
产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。
两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。
然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。
2、时间管理
时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。
还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。
还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。
应该说时间管理，是Project2000中最强大的功能。
3、费用管理
在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。
并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理
在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。
5、整合管理
项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。
二、Project2000使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编
制时的操作。
环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。
下面介绍几种常用的环境设置项。
*首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。
主要是便于打印时显示的信息。
操作方法：
选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。
*设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。
操作方法：
选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。
*设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。
我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。
所以需选择为“固定工期”。
操作方法：
选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。
*设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。
操作方法：
选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。
*设置工作时间，默认是按标准日，也即周六、周日休息。
行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。
我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。
操作方法：
选中菜单工具－》更改工作时间－》选中对象－》非默认工作时间。
*设置条形式样式，可根据自己的习惯，设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。
操作方法：
选中菜单格式－》条形图样式－》。
说明：
建议环境设置可以设置为一个模板，这样就无需每个项目都进行设置一下，提高计划编制效率。
三、如何使用Project2000来制定计划
在项目管理知识体系中，项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划，4个核心计划为：
范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划；4个辅助计划为：
质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。
利用Project2000工具，能很方便的完成4个核心计划的制定。
为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的，在这里将上述讲述的4个核心计划，分解成8个步骤来讲述，并在每个步骤当中，给予案例，这样更便于我们的理解和操作。
案例背景描述：
某企业决定开发一套项目管理软件。
该软件的主要功能包括：
项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。
该企业准备投入25万元进行该系统的开发，时间要求是20～25周。
该软件项目的计划开始时间是2002.1.1日，企业要求软件正式验收前需要试运行４周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。
1、目标确定
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，是衡量项目成功与否的标准。
项目目标
包括约束性目标和成果性目标。
约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，成果性目标主要指要完成的产品。
项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述，需满足Smart原则：
*Specific明确
*Measurable可衡量性
*Achievable虽然极具挑战性,但是有计划完成
*ResultDriven面向成果
*Time具时间性
案例示范：
目标描述：
a、总费用：
在25万的费用预算内；
b、时间：
从2002年1月1日开始，至2002年6月27日完成，总工期24周；
c、交付物：
开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为：
项目及工作信息的录入；项目网络计划图的绘制；项目时间计划的安排；甘特图计划的制定；项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。
说明：
在Project2000中，没有特定的项目目标书面位置，可以专门采用Word文档进行描述，也可直接在Project2000中的备注栏中注明。
2、范围定义
范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。
范围定义的结果是
形成工作结构分解图（WBS）。
WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。
WBS分解的步骤：
*总项目
*子项目或主体工作任务
*主要工作任务
*次要工作任务
*具体工作包
WBS的表现形式：
*树形列表
*锯齿列表
WBS分解结果要求：
*可管理、可定量测量、可独立分配任务的；
*可以进行费用和时间的估计；
*不体现工期和活动的先后顺序；
*包括管理活动；
*分解完后需进行核对。
说明：
WBS分解是项目计划的基础，也是最关健的。
需要做的前期调研和需求分析工作。
如果WBS偏差率较高，则整个计划的基本上很难执行。
所以这块基石一定要打好。
另外，在WBS分解过程当中，项目管理工作内容不能漏掉。
案例示范：
在Project2000中，WBS分解采用的是锯齿形式，WBS编码能自动生成，最多可分解
为500多层，100万个WBS任务。
如：
3、工作排序
工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。
工作的先后依赖关系有两种：
一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。
如设计与开发。
还有一种是组织关系，一般由管理人员根据实际情况来确定。
我们要在逻辑关系的基础上再加以分析，考虑组织关系。
工作排序需要确定的内容：
*强制的逻辑关系的确定；
*组织关系的确定；
*外部制约关系的确定；
*实际过程中的限制和假设。
工作排序常用的方法：
*单代号法（AON法）
*双代号法（AOA法）
案例示范：
4、工期估计
工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。
如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。
所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
工期估计的方法：
*专家判断。
依赖于专家组成员的历史经验。
*类比估计法。
依赖于同类型项目的历史实际数据。
说明：
在人力资源尚未分配时，进行工时估计，一般以按平均资源能力进行估算。
5、进度安排
根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。
因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。
进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。
另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。
进度安排的方法：
*关健路径法。
关健路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
*里程碑计划法。
为更好的对项目进度的进展测量进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
*计划评审技术（PERT）。
对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照β分布计算该工作的期望时间t。
*并行压缩法。
对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。
并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。
案例示范：
在该项目的Project甘特图进度安排中，红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。
6、人力资源安排
资源计划涉及到决定什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。
这里的资源包括人、设备和材料等。
象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源，也是项目经理必须考虑的。
另外还有更重要的一个就是人力资源计划。
也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
以及我们可以获得哪些人力资源，对各种资源的需求及需求计划加以描述。
人力资源计划：
*分析出人力资源需求
*人力资源获取
*人力资源培训
在Project2000中，先需建立资源库，具体操作是：
工具－》资源－》分配资源。
将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。
资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。
说明：
1、这里所指的资源，均指人力资源，其它如设备资源没有包括在此中。
2、在第四步工期估计时，尚未分配资源，所以按平均资源能力估计，但资源分配后，对工期估计要做相应一些调整。
案例示范：
7、费用估计
费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。
目前我们考虑的资源
主要是人力资源和差旅费用。
而设备和材料资源暂未考虑。
费用估计应该与工作质量的结果相联系。
费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。
费用估计的常用方法：
*类比估计法。
依赖于历史数据的积累。
*从上而下估计法。
*从下到上估计法。
在Project2000中，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。
估计相对会比较准确。
在Project2000预算中，我们首先要输入人力资源的单位价格，在Project工具中，人力资源基本单位为：
工时。
在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。
人力单价估计完后，还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，招待费平均每次多少，活动费平均每次多少等，这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定，有的还要参照公司财务制度的标准（如通信费用报销规定、差旅补贴规定等）。
在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中，类型选择为“材料”。
案例示范：
8、费用预算
费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用，以获取度量项目执行的费用基线。
费用预算可以分为三部分，即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。
但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。
在Project2000中，当费用估计完成后，一般来说人力成本便自动计算出来了。
但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配，对于较小的项目也可就在总项目中分配（本例就是在总项目中分配）。
分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。
案例示范：
四、计划的应用
计划的编制，不是单独由项目经理来做，应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。
项目计划制定完后，还要组织计划的评审。
计划评审通过后，就形成了项目的基准计划，这个基准计划是日后项目控制的杠杆，也是项目绩效考核的重要基础数据。
应用一：
里程碑计划
里程碑，一般都是项目的关健控制点，里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。
对项目高层经理或项目主管来说，他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。
操作方法是，选中菜单的项目－》筛选－》里程碑。
并插入列备注（输出成果）。
案例示范：
（蓝色字体就是我们的里程碑点，共4个）
应用二：
关健任务
关健任务，也即机动时间为0的工作，只在关健任务上的工期延期一天，则总工期必将延期一天。
所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。
对项目经理来说，进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。
关健路径显示有两种方法：
一是在菜单的格式－》甘特图向导－》关健路径；另一种是在菜单的项目－》筛选－》关健路径。
第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。
下面以第二种为例。
案例示范：
应用三：
任务责任分配
基准计划形成后，项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。
并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书，一般在正式开工前的开工会议上进行。
任务分派完后，这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。
在Project2000中的任务分配，操作过程是：
资源使用状况－》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注（即输出成果）等列，使得任务分配的信息更全面。
案例示范：
应用四：
资源负荷分析
计划完成后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则该计划很难执行。
检查资源超负荷的方法如下：
首先，检查哪些资源已超负荷分配了。
操作方法：
击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。
案例示范：
接着，超负荷资源找出来后，我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。
操作方法：
选中菜单的项目－》筛选－》使用资源，然后根据弹出的提示框，选择资源“王五”。
则可看出超负荷分配的任务。
案例示范：
对于人力资源分配时，必须掌握一个均衡分配的原则，不能某一段时间人力资源需求量骤增，某一段时间骤减。
这样对人力资源的调配和获取带来困难。
项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。
操作方法：
选择视图－》工具栏－》分析，则这是在Project2000工具中会出现：
“在EXCEL中分析时间刻度数据”，点击该快捷图标－》选择完整项目－》选择导出的域为“工时”－》选择时间单位为“周”－》导出数据
案例示范：
（人力资源工时曲线图）
应用五：
费用预算曲线图
在费用预算，如按时间坐标来分析，有两种表现方式，一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。
操作方法：
同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致，只是需在导出域中选为“成本”便可。
案例示范：
（费用预算曲线图）
对于费用预算累计曲线图，同上述操作方法基本一致，就是在选择导出的域为“累计成本”便可。
案例示范：
（费用预算累计成本曲线图）
另外，在费用预算中，如从资源坐标来分析，费用来源分为两大类，一是人力成本费用，二是差旅、交通、招待、会议、等费用。
费用从资源角度显示如下。
（当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。
）
案例示范：
五、如何使用Project2000来控制计划
1、进度跟踪
在控制项目之前，必须将Project计划保存成基准计划，操作方法：
工具－》跟踪－》
保存比较基准（注：
在Project2002当中，可以保存为多个比较基准）。
项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行
REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。
操作方法：
工具－》跟踪－》更新任务。
则会弹出如下窗口。
案例示范：
假如，实际工期花费了11工作日，则在实际工期中输入11便可，完成百分比，则会自动计算，在下面进度控制中，便会体现实际工期比计划工期多用了1天。
注：
也可采用直接双击任务栏，填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。
在填写完成百分比时，可建立快捷键，更方便操作。
操作方法：
视图－》工具栏－》跟踪。
如图所示：
2、未完成任务的查看
在项目跟踪过程中，重点会对未完成任务进行跟踪，那么如何显示出这些未完成任务的
信息呢？
操作方法是：
工具－》筛选－》未完成的任务。
案例示范：
3、进度和费用偏差
由于保存了基准计划，所以就有了与实际情况的比较的基准。
假如，在“用户需求调研”
任务实际多花了一天，需求分析双增加了“李四”来帮忙。
这样，计划与实际便产生了偏差。
操作方法：
在列中按鼠标右键，插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。
这样就构成了实际与计划的对比表。
案例示范：
4、项目跟踪甘特图
项目实际进度与计划进度的偏差，通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。
优点就是
视觉上比较直观。
缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。
两者各有所长。
操作方法：
选中“跟踪甘特图”便可。
在下图中，下面灰色部分表示原比较基准进度条，上面的蓝色部分表示实际进度条。
从该图中可看出实际进度有后延。
案例示范：
5、项目总体进展情况统计
从项目进度控制层次来看，进度控制可分为三层：
总体进度控制、里程碑进度控制、详细进度控制。
对于总体进度控制，一般针对项目分管领导或总经理这一层次。
他们通过关注的是项目总体情况。
在Project2000中，将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。
操作方法：
选中菜单项目－》项目信息－》在对话框中点击“统计信息”。
例如从下图中可以看出：
该项目在当前状态下，已完成总任务的28%，费用花了¥112,034.81元，总工期延期了1天，费用超支了¥3904.00元。
案例示范：
6、挣得值法分析
挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法。
它控制的原理就是利用已完成工作的实际成本（ACWP）、计划完成工作的预算成本（BCWS）、实际完成工作量的预算成本（BCWP）三个基础数据，来计算得出进度偏差（SV）和费用偏差（CV）。
假如，以第一个里程碑点200年1月21日作为检查点，来计算该项目的进度和费用偏差值。
操作方法：
选择，项目－》项目信息－》在弹出的“项目信息”框中，将状态日期选择为：
“2002年1月21日”。
然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，从计算结果可得SV<0、CV<0，说明该项目在第一个里程碑点进度延期了，费用也超去了，必须采取控制措施或计划变更。
案例示范：
说明：
由于检查点为2002年1月21日，而“需求分析”任务工期为5天，实际完成日期为2002年1月22日，所以的计划工作量的实际成本为8000*4/5＝6400；已完成工作量的预算成本为4000*4/5＝3200。
图示如下：
六、结束语
以上是本人根据对Project2000的一些粗略理解，并结合近5年来的项目管理实践经验总结而成。
谨以把此文献给各项目经理，以供参考。
希望我们的项目经理能掌握一些工具，来帮助我们更好的管理项目。
另外，在后一段时间，我们将继续推出基于WEB的团队项目管理工具－“ProjectCentral工具”的应用与实例。
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