钢铁集团发展方案.docx
《钢铁集团发展方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《钢铁集团发展方案.docx（88页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
钢铁集团发展方案
下载更多咨询报告，尽在******
1．方案概述
2．本溪钢铁（集团公司）的现状和信息化工程的项目需求
2.1关于本钢
2.2钢铁企业面临的内外环境
2.3集团公司业务现状和信息管理需求
3．本溪钢铁（集团）公司信息化工程的整体实施方案
3.1项目目标
3.2项目总体方案
3.2.1本溪钢铁（集团）公司的组织架构优化
3.2.2本溪钢铁（集团）公司的信息系统战略规划
3.2.2本溪钢铁（集团）公司的业务流程改进
3.2.3本溪钢铁（集团）公司的系统解决方案
3.3本溪钢铁（集团）公司实施信息化工程效益
3.4项目实施范围和方法
3.4.1项目实施范围和方法
3.4.2变革管理和培训/技能转移方案
3.4.3本钢需支持的方面
4．普华永道公司的项目实施方法论
5．本溪钢铁（集团）公司信息化工程项目的质量控制和风险管理
5.1项目风险管理
5.2项目的质量管理
5.3项目的监控点
6．本溪钢铁（集团）公司信息化工程项目的实施计划
6.1项目组织结构和人员
6.2项目实施计划
6.3项目阶段文档
7．普华永道投入的时间
1．方案概述
本建议是普华永道（上海）咨询公司为本溪钢铁集团公司提供的信息化工程项目方案。
本方案是根据普华永道对本钢集团业务以及本钢信息化建设目标的初步了解而制定了本项目建议书，包括以下几个阶段：
●项目第一阶段的任务为：
□企业组织结构设计，包括集团公司总部，主线业务单位（炼铁厂，炼钢厂，热轧厂，
冷轧厂和焦化厂）和国际经济贸易公司销售处，定义每个单位的工作内容，定义集团
公司总部部门和主线业务单位的业务目标，负责人的主要职责，绩效考评体系，承担
这项工作的资格以及战略性流程。
参考实施期为2个月。
□企业信息技术战略规划，包括集团公司层面，以及主线业务单位的信息技术战略规划。
参考实施周期为2个月。
□核心业务流程分析和改进，业务范围为上述企业单位的财务与成本管理，销售管理，
采购管理，生产管理和质量流程。
参考实施周期为4个月。
●项目第二阶段的任务为：
在集团公司总部，主线单位（炼铁厂、炼钢厂、热轧厂、冷轧厂的焦化厂）和国际贸易公司销售处，实施ERP应用系统（财务，分销和生产管理部分），这个阶段的参考实施周期为9个月。
●项目第三阶段的任务为：
在集团公司层面，主线单位和国际贸易公司销售处进行其他关健业务流程（人力资源管理，设备维护关系管理、人力资源管理和客户关系管理）的分析和改进以及信息系统（电子采购、客户关系管理、人力资源管理、设备维护管理等信息系统）推广，对本钢集团自己在其它主线单位和辅线单位的系统实施进行支持，这个阶段的参考实施周期为12个月。
备注：
如果普华永道和本钢成为合作伙伴的话，我们将和本钢领导层和项目小组进一步细化项目的实施时间，有关的工作内容将在方案沟通时再确定。
●普华永道将在此项目中投入的现场工作日为5678天，其中来自海外的行业专家将超过120天。
我们认为本钢信息化工程项目的重点为：
●集团组织结构的优化：
借助这个机会，我们对企业的架构进行诊断，结合本钢集团多元
化产业发展和多元化投资形式，帮助本钢依据其整体发展战略，设计从经营管理模式向
战略控股和投资控模式发展相适应的组织结构方案以帮助其自身的展，方案将包含多方
面的内容。
在项目的过程中，将与本钢管理层一起评估各项建议的优先级和条件成熟度，
制定短期（2个月内），中期实施计划（2个月以上，1年之内），并将此用为后续流程工
作的基础。
●管理流程改进和信息系统实施相结合：
在项目的过程中，我们将依据本钢整体战略构思，
结合普华永道钢铁行业的最佳流程以验和信息系统的先进管理手段，以及本钢的具体情
况，设计本钢业务流程的改进方案，以保证信息化的推进切实设计流程，实现预期的管
理效益。
同时考虑到本钢集团是一家具有较长历史的国家企业，且处于改革开入程度相
对较低的东北地区，接受变革的程度将很大地受到环境的局限，绝大多数员工对于信息
化的认知程度有持提高进行大规模的流程重组将会遭遇较大的阻力，为保证项目的成功
实施，降低风险，我们建议结合系统手段，对本钢的业务流程进行局部优化和改进。
第
二阶段的ERP实施将实现流程改进和ERP系统的结合，并以此作为流程和ERP模板向
其他企业推广。
●采用先进的Oracle电子商务套件和世界一流的维护管理软件Maximo建立紸的管理信息
平台：
建议采用Oeacle公司的电子商务套件，包括财务管理、分销管理、制造管理、人
事管理、电子商务等，Oracle应用系统是世界一流的企业管理系统，在钢铁行业有广泛
和成功的应用，同时Oracle应用系统采用基于互联网的技术，易于使用和维护，实现设
备维护管理。
Maximo是专业的进行设备维护管理软软件，与Oracle应用系统实现无缝
的连接。
创建本钢长期发展的，统一的管理信息系统平台，实现本钢信息化工程，覆盖
产供销，人力资源，设备维护到电子商务等各个方面。
●变革管理：
我们关注企业实施信息化工程的变革管理，企业务级管理层参与项目的意识，
对新的管理念和技能的接受以及对岗位职责分配的支持。
我们会制定集团公司领导，部
分经理以及各个层次的培训计划。
在项目实施中，循序渐进，分阶段实施，建立模板再
实施，把项目风险降到最小，提高项目成功率。
我们充分理解选择最佳的咨询服务伙伴对于本钢管理信息系统实施项目成功的重要性，为此，我们认为普华永道公司在以下方面的有关经验对本钢集团的ERP项目是非常重要的。
●普华永道是本钢集团的长期合作伙伴的选择：
普华永道非常重视和本钢集团的合作，我
们是国际规模最大的专业管理咨询服务机构。
同时我们在中国有数十年为在中国的企业
提供咨询服务的经验，希望通过信息化工程项目的合作和本钢集团建立全面的长期合作
伙伴关系，为本钢集团提供全方位的服务。
借鉴普华永道在国际和国内的丰富经验，为
本钢集团的发展当好参谋，提供从企业业务发展战略，管理流程改进，信息系统建设到
融资，兼并审计，法律咨询，税务咨询和企业上市等其他财务服务。
●丰富的钢铁行业经验：
普华永道在全球和中国的钢铁行业有丰富的咨询服务经验。
普华
永道基于为全球客户服务的经验，建立了全球共享钢铁行业知识库，包括各种行业管理
佳实足和ERP产品实施，我们将结合项目实施为本钢集团带来普华永道全球的经验。
我们将安排普华永道负责韩国浦项制铁项目的合伙人和项目核心问参与本钢的信息化项目，保证项目的成果是具有国际高起点的水平。
●富有管理咨询经验的顾问队伍：
普华永道在中国有数百位具有各行业和企业管理咨询经
验的顾问，我们将从中选派具有丰富经验的咨询顾问组成项目小组。
所有咨询顾问都有
为跨国公司服务或工作多年的经验，其中很多人还具有海外的工作以验，深培国际先进
的管理理念和管理方法；同时，咨询顾问的本土化以及为国有大中型企业提供服务的经
验使其对中国本地文化有着深入的了解。
●为国有大型企业提供管理咨询和信息系统实施的丰富经验：
普华道是在中国提供管理咨
询和实施ERP项目最多的国际咨询公司，我们为数百家国有大型企业和跨国公司成功提
供了管理咨询和ERP实施，客户中包括：
上海广电集团，上海光明乳业集团，青岛海信
电器，华为科技，广东美的电器，三九药业，京东方，浙江电力等，我们将为本钢集团
带来为这些企业进行管理咨询和ERP系统实施的经验。
●Oracle和MRO公司的全球战略合作伙伴关系：
普华永道是Oracle和MRO公司的全球战
略合作伙伴，因此普华永道，Oracle和MRO将联合为本钢集团提供服务，实现支持的
无缝联接。
作为对本钢集团项目的重视，普华永道将在此项目上投入我们最优秀的实施顾问。
我们实施小组将由具有丰富项目管理经验的项目经理，钢铁行业专家小组，和具有丰富实施经验的顾问组成，以确保项目小组更有效地发挥作用，与本钢集团员工通力合作，成功地实施系统。
2．本溪钢铁（集团）公司的现状信息化工程的项目需求
2.1关于本钢
本溪钢铁（集团）有限责任公司是一家具有近百年历史的钢铁企业，拥有矿由、炼铁、炼钢、轧钢、焦化、耐火材料、发电、运输、机修、动力及设计、科研、建筑等配套设施的特大型钢铁联合企业。
日前，已具有年产300万吨生铁、吨钢、200万吨钢材的综合250万生产能力。
2000年销售收入将近2000亿元。
本钢产口已远销亚洲、欧洲、非洲等十几个国家和地区。
本钢下属“本钢集团国际经济贸易的限公司”是国家批准，具有进出口贸易独立自主权的贸易公司。
2.2钢铁企业面临的国内外环境
随着国内钢铁产品的下游加工厂家也在不断对其内部运作和外部供应服务提出更高的要求，以期降低成本，提高效率和竞争能力，从而对上游的钢铁企业，诸如本钢，提出愈来愈高的速度、质量和成本要求。
目前无论国际还是国内，钢铁行业竞争十分激烈，受全球经济的影响，钢铁市场需求下降，全球钢铁产业生产能力全面过剩，价格处于20年来的最低点，很多企业面临生存的危机。
同时，随着WTO和国际化进程的加速、价格和交货服务方面，均对国内企业形成很大的竞争压力。
根据我们的行业调查和产业分析，国外钢铁产业的优势除了比较先进的生产技术，更重要的是有科学的管理，正确的价值核心和导向以及全面的信息化系统。
中国政论也在全面推进企业信息化建设，吴邦国副总理在“推进企业管理信息化大会”上更加强调了信息建设的重要性，并要求信息化建设一定要与“三改一加强”（改革、改组、改造、加强管理）结合起来，这是十分正确和及时的。
国内钢铁行业的信息建设已经正在如火如茶的进行着，在全国的钢铁行业中，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、马钢、太钢、唐钢、济钢等大型网铁厂家，有些已取得了阶段性的成果。
这些都对本钢的管理层提出了严峻的挑战！
2.3集团鹟业务现状
为了积极应对经济全球化，全球信息化，本钢集团公司决定建设信息化工程以改进管理。
普华永道应邀提供面目建议书。
为了更明确了解本钢（集团）的业务情况和实施ERP的具体需求，普华永道顾问在前期对本钢（集团）的初步了解基础上，进行了本钢（集团）业务调研，走访了本钢（集团）项目小组主要成员、国贸公司、财务部、国贸公司经销处、经营计划部、设备备件处、物资供应处、技术质量监督处、生产部、炼钢厂。
下面是我们调研中的一些初步发现：
1．产品和服务
本钢的产品系列比较全面，包括铸造生铁、球墨铸铁、塑料模具钢、冷作模具钢、热作模具钢、碳素结构轧钢板钢带、优质碳素结构热轧钢带、专用板材、特种钢板材、合金钢系列等，也包括生产钢铁所必需的焦化系列产品、铁矿厂，以及耐火材料销售等。
本钢（集团）公司正在逐步进行以钢铁产业为核心多元化发展模式，在保持钢铁产品较强竞争力的前提下，逐步发展非钢产业，包括设计，建设，教育等服务行业，形成多元化全面发展的投资主体。
本钢（集团）公司主要产品为板材，产品价格根据市场现行价格、公司产品竞争情况制定。
发展方向和需求：
●本钢的长远目标是在产品总量稳步发展的同时，逐步将其产品向高附加值的方向发
展，以提高产品的赢利水平。
●采用系统化的财务分析和成本分析来进行产品赢利能力分析，同时，集团面临多元
业务的发展好好切需要新产品和业务的赢利潜力。
●采用详细准确的数据作为产品和服务价格制订的依据。
2．市场和客户
国贸公司（亦即销售处）负责板材公司和集团公司的产品销售工作，公司在全国设立九个销售分公司。
国贸公司以销售的职能定位帮助板材公司和集团公司销售产品，而非作为独立的经营机构。
本钢的产品主要通过直销和经销两种方式，各50%。
最终用户相当一部分是下游制造厂商，诸如汽车制造商，家电制造商和其他消费品制造商等，主要分布在东北、华北、华东地区。
目前，销售信用正策为全额款到发货；随着市场条件的变化，可能会有收取一定保证金后发货的情况。
发展方向和需求：
●随着集团各业务群的不断拓展，将有多个法人体生产产品，服务于相同的市场和客
户，建立集团整合的或按业务群整合的营销平台，提高产品和客户服务质量，提高
效率，是集团关注的问题。
●希望建立统一的销售，库存和财务管理系统，保持数据的正确性、及时性和完整性，
同时避免大量的核对工作，提高正确和效率。
●与财务的应收帐款管理集成，系统化地控制每个客户的信用额度及付款情况，提高
每一笔销售的信用检查效率，进一步降低风险。
●随着越来越多的客户直销，建立有产的客户管理系统，以及相应的沟通系统和信息
管理系统，从而达到对各种客户的针对性服务，提高客户忠诚度。
●建立统一全面的全国销售分析系统，实时产品按地区、品种、客户等分类的各种销
售分析，并且与其他的市场信息组合，以支持系统化的销售决策。
●随着统五专业的营销平台建立，必须建立一整套有效的销售人员的考核制度和相关
的信息系统。
3．生产和供应链
销售合同
目前，大部分的销售均由每年11月份的定货会确定全年的协议定货量，从而为全年的生产和供应制定方向。
具体的产品材质和规格则在销售合同中确定，通过生产卡片与生产沟通；交货周期一般为30-45天，目前的交货期不很准。
交货由储运部和运输科负责，主要通过铁路运输或近距离的汽车运输。
生产和计划
目前进行生产计划的层次分为三层：
●经营计划部：
负责制定年度生产计划和考核指标
●生产疗：
负责委度、月度和每天的生产计划的协调
●各个生产厂：
负责具体品种和规格产品的车间班组生产计划，同销售部门协调
公司的钢铁主业是通过炼厂、炼钢厂、热连轧厂、冷轧厂以及能源供应单位完成的。
由于钢铁生产的特殊性，高效的生产运作必须要求炼铁、炼钢、连铸，连轧紧密结合，同时材料，设备和备件，以及动力有效保证，尤其是设备的良好运行。
目前，本钢的生产有待于进一步稳定。
采购和供应
集团公司目前有四个部门负责集团公司的采购：
设备备件处、原燃料处、物资供应处，废钢管理处。
库存管理主要由供应部门负责。
但使用单位也存在二级甚至三级仓库，其库存量不透明度。
物资供应处在每年的年初，确定全年的采购量和成本降低指标。
第年进行两次招标，先选定合格供应商，再同供应商签订的采购合同执行采购。
该部门大约有600人。
质理管理
技术质量监督处负责整个生产制造工艺流程，产品，原材料和燃料质理检验，ISO认证，客户投诉质量问题处理。
大约670人左右。
集团公司对该部门考核指标有：
●检验结果的准确率
●售后服务质量，解决问题速度，用户满意程度
●年度销售赔款额
●质量攻关等
设备管理
设备管理在钢铁行业的生产占有十分重要的地位。
本钢在前期进行了大规模的设备改造，达到了国际的上游水平甚至是先进水平，日前设备已投入生产或生产调试。
设备管理由设备部和使用单位负责管理和保养：
已建立共享的维检中心负责设备检验和维修工作；设备备件处在设备部的授权下负责设备和备件采购。
发展和需求：
●随着本钢的产品进一步丰富，运作单位的扩充，以及运作向以销定的模式发展，建
立跨部门的集成计划单位统一协调生产，动力，材料，运输和设备资源，对提高本
钢的市场响应能力，保证合同交付和客户服务，降低库库存是十分有效的。
●生产的指挥系统将与生产的实时管理系统和设备管理系统密切集成，生产统计实现
自动化。
同时，保证计划能够全面掌握生产设备情况，提高计划应变能力。
●全面跟踪每一批生产过程中料耗，能耗，人工以及设备，加强成本管理和质量跟踪。
进一步提高采购和物品供应的针对性，对各种物品和规格建立储备水平，做到适时
采购，适量储备，将采购计划与生产计划，维修计划，动力计划等紧密结合起来，
既降低库存，又保证供应。
●集团在进一步理顺采购计划和采购执行职能上的基础上，可进一步整和采购平台，
加强采购信息管理，提高采购秀明度。
●建立全面集成的库存跟踪系统，不但覆盖一级仓库的库存，同进还跟踪二级和三级
的库存情况，消灭库‘盲区’，从而降低库存风险，提高流动资金周转率。
●质理跟踪在钢铁行业十分重要，本钢的质量管理需要有一个统一的质量数据管理收
集系统与各个环节的实时运行系统联系起来，替代手工的数据采集和传递手段，做
到全程有效跟踪。
●建立设备运行参数管理系统来记录、管理、分析设备运作情况。
●建立预警管理，当系统设备实际运行参数同客户要求的不一致时，系统能够自动发
出预警信息。
●加强质理分析，制作各种质量数据统计分析图，帮助质量改时工作。
●设备管理逐渐向‘点检定修’方向发展，建立集成的设备管理系统，管理设备运转
情况，制定检修计划，保证设备的正常运转。
●作为流动资金的一大块，备品备件必须加强计划管理，做到有的放矢，从而降低库
存风险和对流动资金的压力，又保证需要。
●通过有效的跟踪设备的运行状况和检修情况，需要建立设备一整套的运行检修历史，
提高运行管理水平和维护成本控制。
4．财务核算和管理
目前，集团财务负责集团层面和主线单位的财务运作，主线单位大都有专职的财务人员进行核算，受财务部直接领导，辅线单位的财务由所在单位的负责人直接领导，在总体的财务制度下运作。
集团与上市公司的财务按照证监会的要求必须“三分开”
财务核算主要基于独立的自己开发的微机财务软件，由企业各级财务单位进行独立的统计核算，然后汇总全集团的财务数据，生成集团整个的核算信息；由于目前核算系统与业务管理的衔接有待改进，核算信息的准确性和及时性有待提高，分析功能有待加强。
集团的主线企业资金管理集中由财务部管理。
发展方向和需求：
●按照集团企业总体发展思路，建立覆盖集团个级业务单元的财务管理框架，确定责
任中心和考核指标内容是本钢的当务之急
●随着信息化建设的推进，财务管理将进一步与业务系统联系，实现与业务管理的全
面集成，提高财务管理的准确性和及时性，提高财务资源利用率，降低经营风险。
●实现企业核算业务全面实时，财务数据一次录入。
财务管理做到在现有的资源下更
细，更广，实现从核算向财务管理的根本转变。
加强财务分析和考核，强化成本管
理，预算管理和企业投融资管理。
5.1IT基础设施
各部门都具备基本的电脑及相关设备，每个部门都有一个或几个软件系统来管理各自的业务，各个部门几乎都有关的IT人员负责软件的开发维护、硬件的管理。
但信息化管理的程度参差不齐，各个部门的软件不集成，基础平台也不一致。
目前正在规划集团的网络建设，希望将数据共享起来。
发展方向和需求：
●企业面临为断加强的市场竞争，以及自身的不断发展，均要求建立一整套的管理信
息系统，及时，准确，集成地反映市场和运作状况，关进行分析，为管理层作出决
策服务。
●另一方面，集团需要设立相应的标准化政策和制度，统一应用系统的基础平台和框
架结构，提高系统集成化的水平，降低系统集成的成本。
●目前集团分散的信息技术资源也需要一定程度的集中和整合，提高信息技术人员的
设备的利用率，降低信息系统的运行成本。
6．组织结构和业务流程
本钢（集团）按照企业的整体发展规划，进行了资产的重新组合，将一部分的非核心业务‘放飞’，走向市场，希望培育出有潜力的非钢业务；同进进一步强化了核心钢铁业务，组建了上市公司，并准备建立另一家合资企业。
由于信息化管理尚处于起步阶段，管理较分散，涉及大量的统计反馈人员和行政人员，有些部门人员较庞大。
发展方向和需求：
●现有有集团管理模式是以经营钢铁业务为核心的，随着业务的多元化和投资多元化，
集团的组织管理将由经营管控向投资战略管控发展。
●另一方面，目前的业务部门也需要集团的整体管理模式，进一步清理其业务内容，
加强核心业务的技能，削减并整合各部门的非核心业务和能力，从而借助信息化的
手段，进一步提高分工合作，提高工作效率。
●职能部门与业务的互相反馈机制职能需要提高。
财务部门对于生产成本的变化，如
何科学业的提出分板结果，对生产的改进和质量管理如何发挥促进作用，这些方面
需要有较大的提高
7．企业文化
本钢（集团）有特定的企业特点和文化，企业高层领导的有一定的创新意识，对企业信息化建设有前瞻性和较充足的认识。
但我们必须认识到，本溪钢铁（集团）公司是一个具有较长历史的国有企业，有员工两万多人，且处于改革开放程度相对较低的东北地区，接受变革的程度将很大地受到环境的局限，绝大多数员工对于信息化的认知程度有待提高。
我们对于国有企业有相当深的认识，关在这些年的咨询工作中积累了大量的经验。
我们在这份建议书中也会充分考虑实施的困难，方案的可行性，存在的风险。
发展方向和需求：
●为断提高企业管理层的现代化管理意识和水平，通个企业内部和外部培训开阔眼界，
提高员工竞争意识。
●在ERP实施中进配合进行业务流程改进（BPR）和变革管理（CM），对管理层和操
作层进行及时的沟通和必要的培训。
●更加大力提倡客户服务思想，并在业务操作中实现和衡量。
●在企业变革中让每个“本钢人”都能有所作为，换岗不掉队。
小结：
通过对本钢（集团）的大体了解，以下是我们对现状的概括：
●企业部分高层领导有明确的企业发展目标，并对管理信息系统项目有充分认识和承诺
●企业中层以上管理层有较强的管理意识，认同企业的发展目标
●集团和经营单位的组织定位有待于进一步明确，强化集团战略管控和资本运作的能
力，配合集团向多元化业务和多元化资本运作的发展
●业务流程以职能和部门为主体，有待于发展为以客户和服务为导向，企业整体为主
体的业务流程
●各部门具备自己的业务及评估体系，手工统计、分析比较普遍，信息不全面、不及
时和不完全。
●数据统计口径有时多来源，导致不准确。
●企业内部信息利用目前以部门为中心，有一定计算机信息管理实践基础，但参差不
齐，需要建立集团和椖业务范围内跨业务部门的管理信息化支持
●企业有待实施集团的管理信息系统，为企业今后的发展打下坚固的基础，并结合电
子商务机遇，全面提升企业的管理水平。
3．本溪钢铁（集团）公司信息化工程的整体实施方案
3.1项目目标
本钢集团希望通过实施信息化工程，达到以下项目目标：
●全面提高企业赢利能力，追求最高的销销售量：
●提高面向客户的服务质量，以客户为导向提高生产计划准确性及业务效率；
●改革原生产品计划流程，缩短产品生产计划周基；
●削减成本，提高效率，降低库存，增强竞争优势。
同时，我们认为通过信息化工程项目的实施，还将为本钢集团的整体管理水平的进一步提升带来更深远的影响；
●提高企业整体管理水平和竞争力；
●实现集团范围内规范、良好的财务信息流、物流信息流和生产信息流；
●适应当前及未来的业务需要，支持集团从经营控股向战略股的转型的需要；
●实时获取真实、有效的信息，保证对高级管理层的决策支持
为集团公司进一步发展和状大奠定基础、绘制蓝图，加强集团公司对下属企业的管理和控制。
3.2项目总体方案
本钢集团信息化工程项目的总体解决方案将分为三个阶段：
●项目第一阶段的任务为：
□企业组织结构设计，包括集团公司的直属部门，主线业务单位（炼铁厂、炼钢厂、
热轧厂、冷轧厂和焦化厂）和国际经济贸易公司销售处，定义每个单位的工作内
容，定义集团公司总部部门和主线业务单位的业目标，负责人的主要职责，绩效
考评体系，承提这项工作的资质以及战略性流程。
□企业信息技
升级会员 