目标管理丶绩效管理与流程管理.docx
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目标管理丶绩效管理与流程管理
目标管理丶绩效管理与流程管理
目标管理?
?
绩效管理?
?
流程管理
——易中?
?
上海——
张军
管理学博士经济学博士后
2011年5月
张军博士简介
教育背景
工学学士，工商管理硕士，人力资源开发硕士，管理学博士，经济学博士后
曾就读于西安石油大学、南开大学和美国宾夕法尼亚州立大学
研究方向：
人力资源管理；战略管理
管理经验
张军博士先后任职于大唐发电、ATS、TTI、天津临港等公司
曾任技术员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理等职务
十五年管理经验，对中高层管理有深刻的体会和见解
专业经历
1999年涉足培训领域，2000年开始授课，10年以上授课经历
2001年开始提供咨询服务：
人力资源管理咨询、战略咨询
2008年开始担任国内多所大学#99ff99'>MBA导师和多家企业管理顾问
核心课程：
MTP、目标与绩效管理、从技术走向管理、非人力资源经理的人力资源管理等
专业见解
培训领域：
中高层管理能力；教练型领导力；培训效能管理
咨询领域：
战略咨询；绩效咨询；培训体系构建
客户群体
张军博士结合自身丰富的企业运作经验及管理学知识，已经为通信、电力、金融、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过培训服务。
课程内容
2.目标设定、
分解及执行
5.流程
优化与管理的
原则和目标
6.流程
优化与管理的
方法和步骤
1.认知目标管理
3.绩效管理
4.绩效辅导、
面谈及改进
课程逻辑
目标与绩效问题
的现状及原因分析
了解目标管控体系框架
掌握目标设定与分解方法
及执行要点
理解并掌握绩效管理流程
及过程控制
掌握绩效辅导、绩效面谈
及绩效改进技巧
运用OGSM或BSC
形成部门目标及KPI
公司目标
如何分解到部门
岗位绩效管理
KPI+任务+关联
部门目标
如何分解到岗位
GROW模式
PIP模式
课程逻辑
课堂要求
讨论时间：
＿＿＿分钟
角色：
＊组长（职责：
确保大家都参与；掌握时间）
＊记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，
确保记录材料方便展示）
＊发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）
展示时间：
＿＿＿分钟
评判标准：
＊发言有逻辑、表达清楚
＊展示内容充分、全面
＊见解新颖或所举事例对被论述的观点/
概念支持充分、恰到好处
＊小组的整体配合良好
＊展示材料质量高
小组讨论
GroupDiscussion
融入团队
序言
管理者面临的问题
你是否被以下问题所困扰？
公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？
公司战略和目标管理是什么关系？
目标管理与绩效管理到底是什么关系？
目标与指标是怎么得出的？
辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？
如何对定性目标进行有效追踪和考核？
如何去推动下属完成任务？
仅仅靠汇报和检查？
为什么我的下属总是把目标执行不到位？
考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？
为什么在考核时总是出现偏误？
为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？
如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？
员工表现差的原因分析
我们的出路在哪里？
视野决定思路
思路决定方法
方法决定出路
管理者的七项工作原则
请示工作说方案
汇报工作说结果
总结工作说流程
布置工作说标准
关心下级问过程
交接工作讲道德
回忆工作说感受
单元一战略落地——目标管控体系
战略规划与战略管理过程
战略落地：
目标管理
德鲁克论目标管理
三个基本问题对目标管理的影响
目标执行系统：
目标管理各个阶段的工作内容
企业理念
企业愿景
企业使命
业务领域
营运内容
关键成功因素
经营资讯
产业环境分析
业务规划
基本经营思想
经营重点选择
经营重点检核
经营异常预警
经营分析
绩效评估
中期规划
中期战略
中期目标
远景规划
长期战略
长期目标
重点计划
年度策略
年度目标
部门经营计划
专案计划
部门经营重点
部门经营策略
部门经营目标
总体环境分析
环境分析
竞争者分析
总体发展规划
企业战略规划及管理过程示意图
战略落地：
目标管理
愿景
战略规划
年度目标
…
D
C
B
A
…
时间表
时间表
时间表
时间表
目标领域
…
d
c
b
a
…
时限
时限
时限
时限
目标领域计划（部门计划）
…
4
3
2
1
…
时限
时限
时限
时限
个人工作计划
德鲁克论目标管理
早期的目标管理
今天的目标管理
德鲁克的理论：
三个原则
1、传递压力，整体事业达成
2、策略安排组织与结构，实
现人才成长，组织目标实现
3、减少层次，扁平管理，实
现围绕目标的有效率的活动
目标管理是企业的根本管理哲学
1、以德鲁克三原则为理论基础
2、相信员工都愿意和企业共同成长并分担责任
3、目标管理与绩效管理有机结合，新的管理思想和工具引入目标管理
三个基本问题对目标管理的影响
你的业务是什么？
——目标导向（战略是否被稀释？
是否偏离了方向？
）
谁是你的客户？
——市场导向（定位是否准确？
到位是否及时？
升位是否迅速？
）
客户认同的价值是什么？
——价值导向（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？
）
目标执行系统
制定共同目标
目标视觉化
想象力的力量
实现目标
目标是成功的前提
目标的表达：
现实、激励、可操作
使目标可操作化：
内容、程度、时限
让员工加入到目标制定中来
左脑负责管理，右脑负责创造
将目标转化为具体的图景
看板管理
制定计划：
时间计划表
将计划转化为每日计划：
时间计划系统
周成果
日成果
月成果
季成果
年成果
季度计划
月度计划
周计划
日计划
预期与现状比较
成果审查
（检测）
年度计划
细化为（预期状况）
战略计划
人生计划
适应
适应
目标管理时间系统
要点回顾
目标管理是企业的根本管理哲学
目标管理是战略落地的主要路径
三个基本问题是目标管理的基石
单元二战略落地——目标设定/分解/执行
经营目标与管理目标
目标设定的原则：
责任·承诺·SMART
定量与定性目标
目标设定及分解：
OGSM方法和BSC方法
目标设定及分解：
关键绩效指标（KPI）
目标值的设定
目标管理实施的障碍
经营系统
供应商
人力资源部门
研究开发部门
财务
部门
制造部门
原材料
仓储运输部门
外部市场
营销/销售
资金
技术
人力资源
新产品设计
新产品概念
预算
产品
产品
订单
销售收入
促销
引导
管理系统
企业使命
企业战略
环境分析：
竞争分析；识别不确定性
项目计划
工作计划
分工协作系统
组织
功能部门匹配
部门岗位职责
关键流程
流程再造
招聘需求
对人的管理
了解人
知道在哪干什么
知道为什么干
激励
多渠道激励
领导
转换角色
合理用权
服从与追随
选择控制点
推动计划实施
信息系统
经营目标与管理目标
经营目标
——如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等
管理目标
——如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等
目标设定的原则：
责任·承诺·SMART
担当责任
员工和上级之间的承诺
SMART原则：
Specific:
目标要具体
Measurable：
可衡量；可测度
Achievable：
可实现
Relevant：
目标间的相关性
Time-bound：
有时间限定
定量与定性目标
定性目标
——对定性目标，必须找出控制点，否则将流于形式
示例：
“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系”
定量目标
——结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking）
示例：
“实现啤酒产销量10万吨，利润5000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。
”
定性目标的“量化”
定性目标的细化过程就相当于“量化”
岗位量化示例：
九段销售经理
一段：
会铺货，懂管理，重监督
二段：
补好单，懂预估，重订货
三段：
善沟通，勤反馈，重解决
四段：
懂营销，会策划，重执行
五段：
勤分析，善总结，重结果
六段：
做计划，讲绩效，重考核
七段：
定战略，掌全局，重发展
八段：
讲团队，善学习，重培训
九段：
做流程，善创新，重传承
目标设定及分解：
OGSM方法
OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）
Objectives:
目的，长期目标
Goals:
目标，短期目标
Strategies：
策略，目标达成方式
Measures：
衡量，具体考核指标
目标设定及分解：
BSC方法
BalancedScoreCard——平衡计分卡
目标
考量
财务面
“我们在股东
眼里的表现？
”
目标
考量
客户面
“我们在客户
眼里的表现？
”
目标
考量
内部运营面
“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？
”
目标
考量
学习与成长面
“我们能保持创新，变化和不断提高？
”
愿景与战略
飞行高度
飞行速度
耗油量
目标/指标/标准
财务视角
“我们在股东
眼里的表现？
”
客户视角
“我们在客户
眼里的表现？
”
内部运营视角
“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？
”
学习与成长视角
“我们能保持创新，变化和不断提高？
”
目标/指标/标准
目标/指标/标准
目标/指标/标准
目标设定及分解：
BSC方法
平衡计分卡的指标间有着明确的因果关系
学习与成长
员工生产力
员工满意度
信息系统建立
结
果
导
向
内部营运视角
供应商管理改善
生产流程改善
客户视角
客户满意度
品牌市场价值
财务视角
净资产回报率
销售净利率
总资产周转率
滞后指标
领先指标
（+）
（+）
（+）
过
程
导
向
（+）
正向影响
（+）
（+）
（+）
目标设定及分解：
BSC方法
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务视角
客户视角
内部营运
学习成长
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
员工核心能力与技术
建立经销优势
做社区的好邻居
案例：
美孚公司实施平衡计分卡
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
营收成长策略
效率提升策略
开发非油类产品的营收来源
籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度
维持在业界的成本优势
现有资产的最佳利用
服务迅速
友善助人的员工
奖励忠诚的顾客
更多消费
性产品
协助经销商提升企业经营能力
基本要求
干净
安全
高品质的产品
可信赖的品牌
差异化的竞争因素
让顾客有愉悦的消费体验
双赢的经销关系
特定顾客群的占有率
神秘客访调查评价
经销商获利成长
经销商满意度
财务视角
资本运用报酬率
净毛利
非油类产品营收及毛利
与同业相比的销售量
高级品的销售比率
与同业相比的现金支出（美分/加仑）
现金流量
顾客视角
环境事故
安全事故
目标顾客的市场占有率
经销商品质评价
良品率落差
无预警的停工
新产品被接收的比率
新产品的投资报酬率
新产品被接收的比率
提供非油类产品及服务
了解顾客市场区分
业界最佳的经销商团队
提升硬件设备功能
改善存货管理
品质好且能按时交货
提升环境品质，注意健康及安全
存货水平
无料发生率
作业成本
增加对顾客的价值
建立作业优势
内部流程
维持在业界成本优势
学习成长
训练有素且士气高昂的工作团队
与企业目标一致的行动
个人成长
优越的专业能力
领导能力
整合的观念
流程改善
Y2K
组织气候
科技
个人计分卡
员工回馈
战略性技能完备率
系统建置里程碑
案例：
美孚公司实施平衡计分卡
环境意外事件发生次数
工时数
I7提升工作环境的安全卫生
社区的好邻居
零缺失订单
I6符合规格与交期
品质
存货水准
缺货率
活动成本（与竞争者比较）
I4库存管理
I5成本优势
具竞争力的供应商
经销商品质评鉴
良品率落差
非计划性的停工
I2业界最佳经销团队
I3炼油厂绩效
安全可靠
经销商毛利成长
经销商问卷调查
C2建立与经销商的双赢关系
双赢的经销商关系
员工满意度调查
完成个人计分卡的比率（％）
策略性员工技能
策略性资讯的完备性
L1利于行动的组织气候
L2员工核心能力与技术
L3策略性资讯的获取
训练有素
且士气高昂的工作团队
学习与成长视角
Learning&Growth
新产品的投资报酬率
新产品被市场接受的比率
I1创新的产品与服务
建立经销优势
内部流程视角
Internal
目标市场的占有率
神秘访查评量
C1使目标顾客群有愉悦的构面经验
让顾客有愉悦的消费体验
顾客视角
Customer
资本运用报酬率
现金流量
净毛利与竞争者相比较之排名
单位成本（与竞争者比较）
销售量成长（与竞争者比较）
高级品所占销售比例
非油类产品的营收与毛利
F1资本运用报酬率
F2现有资产利用
F3获利
F4成本优势
F5获利成长
财务成长
财务视角
Financial
关键绩效指标KPI
战略举措
战略主题
目标分解领域
关键绩效指标（KPI）
绩效考核制度
企业愿景和使命
企业战略规划
CSF成功关键因素
财务KPI和非财务KPI
指标与行为模块的对接
指标体系的梳理
指标库的建立
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。
战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系。
案例讨论
华为案例：
KPI在管理循环中的作用
KPI提供了行动的基础：
流程
职务描述
组织架构
KPI将有助于：
尽早识别潜在问题
监控绩效目标的进展
确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
KPI将有助于建立基于以下方面的绩效目标：
愿景
战略
业务发展计划
财务预算
行动
测量
计划
华为KPI体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，制定如下六大KPI（全公司范围内）：
人与文化
HR系统
能力
文化
工作氛围
技术创新
制造优秀
顾客服务
利润与增长
市场领先
市场竞争力
市场形象
营销网络
市场份额
研发的
有效性
响应市
场速度
产品多样化
质量
改善
物料
管理
供应
商管理
主要项目管理
培训
客户
服务
质量
成本
管理
收入
管理
资产
管理
部门KPI示例：
总经理办公室
绩效目标值的确定
考核人签名：
被考核人签名：
日期：
年月日
6
5
4
3
关键业绩指标
＋
重点工作目标
2
1
企业指标
协商意见
建议
目标值
不认同的理由
是否认同
期望
目标值
权重
指标
序号
分类
以下由被考核人填写
以下由考核人填写
起始时间：
考核周期：
被考核人：
考核人：
部门名称：
目标管理实施的障碍：
个人执行障碍
观念问题：
自以为是。
总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致了执行的完全失真；
投入不足：
工作责任意识不强，爱找借口和推卸责任；
能力阻力：
不求上进；能力错位；纵容低能者；
轻重不分：
忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员；
沟通不畅：
缺乏主动沟通意识，不注意沟通方式，没有沟通技巧；
欠缺合作：
受精英文化影响，工作配合被动，本位主义严重。
目标管理实施的障碍：
组织执行障碍
战略不清晰：
公司没有明确的发展规划
目标不确定：
目标朝令夕改，经常变动
结构不合理：
组织架构不支持战略达成
职责不清楚：
部门职责没有及时作调整
渠道不畅通：
沟通渠道、沟通平台欠缺
标准不统一：
政出多门，没有系统规划
控制不得当：
没有全方位执行闭环控制
团队不合作：
部门壁垒严重，协调失当
案例分析：
福州啤酒厂实施目标管理
福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，人员690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。
为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式。
案例分析：
福州啤酒厂实施目标管理
具体细节见分发材料
在这一案例中，该厂的目标管理体系有哪些可以借鉴的方面，又有哪些不足？
如果你是该厂厂长，你将如何实施更合理的目标管理？
讨论时间：
30分钟
以小组为单位汇报展示
部门经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源第六步
列出实现目标需要的技能和授权第五步
为可能遇到的问题和阻碍,
找出相应解决方法第四步
检验目标是否与上司的目标一致第三步
制订符合SMART原则的目标第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步
要点回顾
必须掌握的目标管理工具——SMART,OGSM,BSC,KPI
单元三绩效管理
目标管理与绩效管理的关系
绩效管理的作用：
3P原则
绩效管理流程：
六个环节
建立日常绩效标准
示例：
工作要项与日常绩效标准
任务绩效、关联绩效、管理绩效
员工不能完成任务的原因
绩效管理中的三个难点
绩效检核表
目标管理与绩效管理的关系
目标管理体系是企业最根本的管理体系
绩效管理体系包含在目标管理体系之中
目标管理最终通过绩效管理落实到岗位
PDCA是绩效管理发挥作用的根本逻辑
PDCA管理循环
PLAN:
计划
DO:
执行
CHECK:
查核
ACTION:
改善行动
健全的判断
拟订计划
目标策略
建立
标准
解决问题
找出原因
调整差异
发现问题
进行
控制
达成共识
交付任务
工作分配
AP
CD
绩效管理的作用：
3P原则
3P原则是指岗位（Position）、绩效（Performance）和薪酬（Payment）。
3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、激励机制问题和分配机制问题。
☆岗位分析是所有人力资源管理的基础；☆目标绩效系统是人力资源管理的难点；☆薪酬系统是人力资源管理成败的关键。
绩效管理流程：
六个环节（1/2）
绩效管理
绩效计划
绩效改进
持续沟通
数据记录
绩效考核
绩效回顾
绩效管理流程：
六个环节（2/2）
绩效计划：
目标、指标、绩效标准、绩效协议
持续沟通：
进一步明晰标准；持续跟踪以发现问题；关注成长
数据记录：
为将来的考核提供依据，但经常被忽略
绩效回顾：
也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持
绩效考核：
培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，结果运用
绩效改进：
找出绩效差距，分析原因，设定改进计划，设置里程碑
3
总结（第四季度）
员工及主管根据一下几点展开对话：
个人/团队业务目标的完成情况
实际的行为表现
目前工作/未来职业
前途
未来所需的技能
1
计划（第一季度）
员工及主管就下列方面达成共识：
个人/团队业务目标
实现目标所需领导者行为
所需的帮助和资源
目前工作适应程度/未来职业计划
反馈渠道
2
检查（第二、三季度）
员工及主管根据一下几点展开对话：
个人/团队业务目标的进程
实际的行为表与所期待的行为比较
需要的资源和支持
为培训计划、人员配置、薪酬福利
及职业前途提供信息
某跨国公司的绩效管理流程
序号
KPI
定义
备注
1
需求有效性
有效需求/总需求*100%
百分比
2
渠道有效性
某渠道成功招聘职位数/所有成功职位数量*100%
百分比
3
招聘成本
招聘人员的人力成本+固定成本+渠道费用+差旅费（每个职位）
RMB/USD
4
招聘周期
从某招聘职位获得必要的审批后到候选人接受offer的时间
天
5
面试通过率
通过面试的候选人数量/所有推荐的候选人数量*100%
百分比
6
招聘成功率
成功职位数/所有操作的职位数（某时间段内）*100%
百分比
7
用人部门经理满意度
用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查问卷形式（10分制）开展评估，最后换算成百分比
百分比
8
新员工满意度
新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意度问卷的形式评价（10分制），最后换算成百分比
百分比
9
候选人质量
完全符合招聘要求的候选人数量/成功招聘的候选人总数*100%
百分比
10
试用期通过率
通过试用期的候选人数量/所有通过面试的候选人数量*100%
百分比
岗位KPI示例：
招聘主管
建立日常绩效标准
梳理岗位职责（职务说明书）
确立工作要项：
持续重复发生的工作行为
为工作要项赋予权重
写入职务说明书或绩效文件
工作要项与日常绩效标准
0.1
内刊成为部门传播信息、达成共识、资源共享和推进工作的管理工具
内刊工作
7
0.15
领导的评价
会务工作
6
0.2
准确无误、及时性
联络与沟通
5
0.1
公司办公用品管理规定
部门办公用品管理
4
0.1
符合办公网络管理规定
部门办公网络管理
3
0.15
符合公司考勤管理制度
所在部门考勤管理
2
0.2
符合公司相关文件与档案管理制度
文件收发与建档
1
权重
绩效标准
工作要项
序号
任务绩效、关联绩效、管理绩效
任务绩效考核：
任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。
结合工作产出确定衡量标准。
关联绩效考核：
关联绩效与对达成工作职责、任务以及对组织运行
升级会员 