市场营销本科毕业论文农资产品低成本战略营销.docx
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市场营销本科毕业论文农资产品低成本战略营销
农资产品低成本战略营销
摘要：
农业是国民经济的基础产业,在国际金融危机大背景下，人们的视线焦点由高利润、高回报的第三产业逐渐转移到农业这一传统的行业来，农业又一次成为人们追逐的热点行业。
作为农业的辅助，农资行业一直以来备受国民关注，国家为了保持农业的稳定，长期以来对农业物资实行出厂现价，一方面是为了保护农民的利益，提高农民生产积极性，但是另一方面也制约了中国农资行业的发展，中国农资行业，尤其是化肥行业长期处于高能耗、高污染、低产能的落后状态。
选择农资行业作为研究对象，响应当前国家发展农业的要求，同时在金融危机加剧的经济大背景下，大力发展国民经济的基础农业具有重大的战略意义，对于稳定国家经济秩序有很大帮助，对农资行业现在的发展状况提出一些见解，对于改善行业发展态势具有很大的益处。
本文以中国农资行业为背景，参照中外相关研究文献资料，分析这一行业的现状，发展趋势，结合农资行业的行业特点，所面临的机遇和问题，并尝试以市场营销的角度提出解决这些问题的策略，希望通过本文研究对中国农资行业各经营主体有一定的借鉴意义。
关键词：
农资；低成本；战略
Abstract:
Agricultureisthefoundationofthenationaleconomyindustries,andintheinternationalfinancialcrisis,background,thefocusofpeople'sattentionfromhigh-margin,highreturnofthetertiaryindustrygraduallyshiftedtotheraditionalindustriesofagriculture,theagriculturehasonceagainbecomeahotindustrychasingpeople.Supportforagriculture,agriculturalindustryhasbeenmuchnationalconcern,thestateofagricultureinordertomaintainstability,theimplementationoflong-termex-factorypriceofagriculturalgoods,ontheonehand,inordertoprotecttheinterestsoffarmersandimprovingtheirproduction,butontheotherhand,restrictedthedevelopmentofChina'sagriculturalindustry,China'sagriculturalsector,especiallyinlong-termfertilizerindustryinthehighenergyconsumption,highpollution,lowenergystateofbackwardness.
Agriculturalindustryasachoiceofresearchsubjects,inresponsetothecurrentrequirementsofnationaldevelopmentinagriculture,financialcrisisatthesametimetheeconomicbackground,todevelopthenationaleconomybasedonagricultureisofgreatstrategicsignificanceforthestabilityofthecountry'seconomicorderandareveryhelpful,ontheagriculturaldevelopmentoftheindustryisputforwardsomeideasforimprovingthesituationofthedevelopmentoftheindustryhasgreatbenefits.
Inthispaper,againstthebackdropofChina'sagriculturalindustry,inthelightofChineseandforeignresearchliterature,analysisoftheindustrystatusquoanddevelopmenttrendoftheindustrycombinedwiththecharacteristicsofagriculturalindustries,arefacingtheopportunitiesandproblemsandtrytoputforwardtheperspectiveofmarketingsolutionstrategyfortheseissues,IhopethroughthispaperonChina'sagriculturalindustryoperatorsfromthemainbodyhaveacertainsignificance.
Keywords:
agricultural;low-cost;strategy
1、前言
中国的农资行业拥有庞大的市场空间，极宽的横向产业链和极深的纵向产业链，但是中国的农资行业发展却不尽如人意。
现阶段的农资市场管理混乱，假冒伪劣横行，厂家众多，虽然产量巨大却难以遮挡效率低下的现实。
在上个世纪九十年代放开生产许可后，我国农资生产企业大增，尤其是化肥生产企业，在全国有近千家之多，但是大多数的企业属于小作坊式的生产，在全国范围内尚未形成规模型的全国性企业，使得农资行业的规模化效益相无法体现。
面临全球金融危机的冲击、国内劳动力成本上身、市场饱和状态加深的一系列不利因素影响下，中国的农资企业将要如何应对挑战呢？
2、行业现状分析
2.1我国农资行业现状
2.1.1农资行业的分类
农资行业是农业的辅助产业，其覆盖了为农业生产提供帮助的各类工具。
主要包括化肥、农药、种子、农机具。
2.2流通渠道现状分析
2.2.1农资行业流通渠道现状及存在的问题
我国农业生产资料流通体制一直实行指令性计划管理，农业生产资料实行垄断经营，由省、地、县三级农资公司独家批发，由供销部门的乡镇网点进行零售。
直到1998年化肥流通体制的改革才使整个农资市场的流通有了一定的松动。
但是松动之后的农业生产资料流通市场的发展也不理想，即流通渠道过长，分销层次过多，产品常常要经过多个环节才能到消费者手中。
而且流通费用过高使得经销商的毛利水平比较低，渠道管理不善，并且由于信息的缺乏等原因，流通渠道并没有真正起到产销之间的桥梁作用。
[1]
在国家出台农资限价政策后，农资行业尤其是化肥流通领域充斥着各类低质、低价无厂名,无地址,无商标的三无肥料，作为追逐利益的工具，这些劣质肥料成为经销商、零售商的宠儿。
在激烈的竞争下，农资行业依旧延续着过去的经营模式，利润越来越薄，生意越来越难做。
中国农资具有巨大的市场前景，农资市场这块蛋糕在不断扩大，利润却并不见得越来越丰厚，正规生产厂家、经销商、零售商都处于低利润回报状态，这其中有很多原因，但可以总结为一点，成本支出过高。
2.3行业内现有经营主体现状
2.3.1经营主体分类
农资行业的经营主体比较多，成分也复杂，主要包括:
供销社，农机部门，个体户，私营工商户，连锁加盟店。
2.3.2经营主体现存问题的分析
农资经营主体的问题可以总结为：
网点分散、经营环境差、经营规模小、经营品种少、知识水平低，违规经营现象严重。
在经营过程中以次充好、低质高价的现象普遍存在，尤其是众多的个体经营户，资金匮乏，经营理念欠缺，农资行业落后的经营现状亟待改进。
3.农资行业相关企业实施低成本营销战略的必要性
3.1低成本战略营销的定义
低成本策略为成本领先策略，其核心是指使企业的产品成本比竞争对手低，也就是在追求产品规模效益的基础上来降低成本。
采用低成本竞争策略，尽管企业面临着强大的竞争力量，但企业仍能在本行业中获得高于平均水平的收益。
实行低成本战略可以筑起较高的进入障碍，使企业纳入一种成本——规模的良性循环。
低成本领先的实质就是通过低成本来采取低价格从而赢得顾客，赢得销售量，赢得规模效益。
3.2从行业特点分析其必要性
农资行业是农业的重要支柱，农业发展的要求通常影响着农资行业的发展方向。
我国农业长期以来是人力耕作，机械化程度低，既无规模也没有形成高效率，作为农业生产主要实践者的农民素质还普遍不高，对于农化知识的了解还停留在祖祖辈辈流传下来的古老习俗上。
现代农业发展有两条可选之路，一是规模化种植的农业生产方式，以美国农业为例，美国农民的数量非常少，只有大约200万。
农、林、渔等部门就业人数也只占总就业人口的0.7%，200万农民造就了全世界最大的农产品出口国。
据统计，农产品出口已占到美国农业总销售比例的25%，2008年美国的农产品出口达到870亿美元。
这是美国规模化农业的巨大生产力的体现。
规模化的要求需要农资行业紧密配合，通过规模化生产降低成本；二是，精耕细作型农业生产方式，如人均耕地仅0.041公顷的日本，是典型的人多地少的国家，日本走的是一条劳动密集、技术密集的小农经济基础上的农业现代化之路，以发展提高单位面积产量为突破口，通过建立农协、技术推广普及体系维持和指导农业，无论是农资产品的哪一个种类都有专门的机构和技术人员进行指导使用，对农资产品的质量、效果都制定了严格的要求，一方面控制农业生产成本，另一方面要求提高产量，日本农业的发展之路值得我国农业借鉴，基于这样的思考，农资行业要继续扮演农业有利支柱的角色就要适应农业发展的要求，不仅要高效，更要低成本。
随着我国加入WTO，农业将会面临来自全世界同行的竞争，中国农业肩负着养活地球1/4人口的重任，而另一方面中国的土地资源严重缺乏甚至在急剧减少，发展包括低环境成本、低资金投入成本在内的低成本农业是必由之路，这就要求中国的农资行业不得不抛弃自计划经济时代开始的农资行业各地为政，地方市场相互割据，地方保护严重的旧思维，真正发挥全国乃至全球的资源优化配置优势，走集约化农业发展之路实现低成本而且高产出。
3.3企业自身发展要求需要低成本营销
对于农资行业各经营主体（即农资生产、流通企业）来说，获得利润是其经营的主要目的，为了最大程度的利润，有的生产厂家选择生产劣质农资，谋取暴利，但是这样的手段只能是害了农民害了自己，最终将受到法律的惩罚。
农业发展要求更多更好的能够用低成本换来高收益的农资产品，此外，国家多次农资现价政策也反映出国家对农资行业的态度，即严格限制农资哄抬物价，稳定农业生产，所以，对于多数正规的农资生产、流通企业来说，走低成本生产、流通之路是他们共同的选择。
4.如何制定低成本营销战略
4.1采购活动
4.1.1发挥规模优势进行集中采购
农资行业是规模优势明显的行业，形成集团化可以充分地应对如钾矿、磷矿等化肥原料价格波动的风险，许多大型化工（农药、化肥）集团入股上游的生产企业已不是新鲜事，这是充分利用规模优势的必然趋势；此外，只有形成规模化的企业集团才能有足够的资本实力占据中国如此庞大的终端市场，形成终端销售网络；[2]化工尤其是农药生产属于技术密集型产业，没有资本、技术实力支撑难以获得长久发展。
形成规模化将大大降低企业生产、流通成本，规模化优势在生产过程中突出的表现就是集中采购，分为两类：
生产企业的集中采购和流通企业的集中采购。
4.1.1.1生产企业的集中采购
在农资（尤其是化肥）行业生产企业间的竞争是相当激烈的，但是化肥行业的原材料实际上只掌握在几个大型国有公司手中，特别是对于我国普遍缺乏的钾肥，更是集中在两家大型国有公司，因此对于化肥行业来说原材料的获得主要从中化集团公司、中农集团公司获得，这两家大型企业垄断了中国的钾肥资源，这两家公司是中国政府唯一许可的钾肥进口商和国内代理商，在这样的市场垄断情况下发挥集中采购显得尤为重要，当今世界钾肥的主要原厂地集中在美国、挪威、俄罗斯等国，可选择性已经十分狭窄，加之国家对经营进口原料（尤其是钾肥）企业的入门门槛很高导致钾肥的进口严重集中，形成垄断，生产企业要增加自身讨价还价的砝码变得非常困难，企业与企业之间的合作进行集中采购已经是迫不及待。
[3]只有企业与企业抱团合作形成合力，才有能力面对中农、中化这样的垄断寡头。
4.1.1.2流通企业的集中采购
农资行业流通渠道通常由厂家--经销商--零售商—最终用户，农资行业里化肥的运输成本非常高，对于一些零售商来说，如果直接从经销商进货可能路线太长费用过高，为此可以联合当地的零售商共同进货，这样既可以合理利用有限的运输资源，同时也增强了自身与经销商讨价还价的实力，这对于零售商来说可以节省一笔不小的费用，达到降低成本的目的。
同一地区的零售商联合起来组成采购团，用同一种声音与这些垄断企业进行谈判，无疑增加了降低进货成本的砝码。
对于零售商自身而言，现在的氮肥、钾肥、磷肥都已经是大众化肥料，替代性相当差，零散进货只会使每次进货的运输成本、谈判成本、资金流动成本增加，因此流通企业进行集中采购时相当必要的。
4.1.2采用及时制生产方式降低原材料库存风险
对于生产企业来说，保持一定的库存能够使自身面对市场竞争的变化无常更加应对自如，能保持对市场需求的满足，但库存是一把双刃剑，而且在金融危机下原材料的价格持续下跌，维持过大的库存将会使自身的资金被套牢，甚至发生资金链断裂的可怕后果。
及时制（JustInTime，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。
实行及时制生产要求企业对市场变化有充分的了解和认识，能够准确地判断材料需求的变化，准确地掌握订单，企业内部各部门紧密配合，通过及时制生产把库存风险降到最低。
4.1.3建立原材料价格预警机制
农资企业实行低成本战略营销是个系统工程，对原材料的价格走势要有充分的认识。
2008年的钾肥价格走势，让几乎所有化肥企业经历了从天堂到地狱的痛苦。
08年是极不寻常的一年，作为化肥生产最重要的原料--钾肥在07年至8年初价格一路攀升，到08年八月份时价格已经是07年未涨价时的3倍，在这期间，诞生了多少个百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁，市场一片繁荣的景象迷惑了大多数的专家、企业家，08年10月左右，钾肥的价格迅速从4000元/每吨的高位高台跳水，价格下跌之快让无数企业来不急防范就已经濒临破产。
总是在悲剧发生后才知道反思，这似乎是人类的特性。
如今市场依旧变幻莫测，08年的经历使企业渐渐清醒，仅依靠直觉、经验来判断市场状况已经远不能满足市场的发展要求，必须建立原材料的价格预警机制。
有的企业已经看到对原材料市场价格的变化进行预警的好处，在企业内部专门设立一个机构主管原材料的分析和预测，但这也是不够的，企业尤其是中小企业自身的人力资源不足以对原材料的走势做出准确的预测，这就要求借助一些其他资源，如国家统计资料、对行业领导者市场动作的判断推测，还可以开展如邀请专家组织专家研讨会形式的市场价格分析预测会议，企业要明白做这么多事情的目的不仅仅是对原料价格走势的分析预测，更重要的是根据这种分析得出企业下一步要做什么，并将这种模式固定下来，成为企业运作的常态化的管理步骤，只有真正在原材料价格预警上下功夫才能准确地预测原材料价格走势，从而对企业的运作产生良好的指导作用，使企业立于不败之地。
4.1.4零售商库存管理
作为农资流通领域重要的一员，零售商对于降低农资行业流通成本有着巨大的潜力。
传统的零售商很少有清晰的库存管理理念，几乎是一种原始的销售状态，零售店拉多少货卖多少，这种模式不是以市场销量为进货的前提，所以在08年价格大幅震荡的时候许多零售商既赚了大钱，却最终没有盈利。
以化肥零售商为例，08年化肥价格大幅上涨时各个零售店开足马力进货，以远远大于自己消化能力把货压到仓库，这种盲目的市场行动当然是对利润最大化得追求的表现，但更是缺乏库存管理理念造成的，虽然赚取了暂时的利润，却在其后化肥价格大跌时亏得更惨。
市场竞争要求零售商抛弃过去放牛吃草式的管理手段，引入库存管理理念迫不及待。
进行库存管理要求每个零售店对自己的销售能力有充分的认识，这种认识应该是建立在对上一销售周期的销售情况分析基础上，并且结合农业生产的季节状况制定合理的销售目标，同时要考虑到其他各种对农业生产产生重要影响的因素，这些因素的作用往往对销售产生极大的影响。
当然，对于库存变化的因素不可能是面面俱到，要做到面面俱到很可能是劳民伤财，花费巨大效果却不明显，对于库存的管理应该是将库存控制在自己能够把握的范围内，这样可以引入一个库存管理公式a*（n-m）-d，其中a表示一个零售店拥有的产品种类，n表示某一类产品的最低库存数量，m表示该类产品的最高库存数量，d表示一旦库存数量超过m则应该在d天数内将库存消化至n以下，运用这个库存管理公式可以清晰地对库存进行一个风险预测和管理，帮助零售店进行准确而清晰的库存风险控制。
[4]
4.2生产活动
4.2.1改造原有落后生产设备，提高生产效率
国内企业自主创新能力很比较弱，拥有核心制造技术的企业只是少数几家大型上市公司，其他各厂家基本上是采用仿造、抄袭的卑劣手段剽窃知识产权。
改进生产工艺要建立在符合商业道德，恪守商业信用的基础上，合理合法地引进先进技术，同时淘汰那些已经落后的生产设备，采用新技术、新工艺、新设备，使生产效率得到提高，降低单位生产成本。
4.2.2建立完善的质量管理监督体系，生产责任落到每一个人
在生产企业中存在着这样一种误区，生产人员只管生产，生产出来的产品流通到市场上就不属于自己的事情。
这样的观念至今还根深蒂固。
结合近几年食品行业的重大事件，如三鹿奶粉事件、苏丹红、光明牛奶等在全国引发高度关注的事件，这一系列事件背后是对生产流程的把关不严，甚至商业道德缺失，化肥虽不是供人类直接食用，但是劣质肥料对农作物会产生损害，造成经济损失。
建立质量管理体系需要行业内整体生产人员引起重视，将质量安全的理念牢记于心。
公司制定生产责任时要建立一套严格的管理制度，将每一个产品纳入管理范畴，使之成为出现质量问题可追溯，发生安全事故有责任人，让每一个员工都能感受到压力，只有有了压力才能使其在生产环节一丝不苟，才能真正有效做到质量管理与监督。
4.2.3贯彻全员质量管理的思想
全员质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质经营。
它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。
1.高层管理的领导及参与---全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。
通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。
传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面品质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。
任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面品质管理。
2.全体员工上下一心、群策群力---这是很关键的一点。
要注意的是“上下一心”并非只是口号，而是必需条件。
这里说“上下一心”，至少包含了三方面的意思：
一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；二是他们充分认同及投入；三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。
3.具竞争力的成本---这一点是全面品质管理的关键概念。
很多人有这样的一个错觉，以为推行全面品质管理，必是费用惊人，导致成本上升。
其实，绝大部分成功地推行了全面品质管理的企业，都是一方面为全面品质管理作了重大投资，提供更优质的产品或服务。
施乐机构是美国最瞩目的一个成功地推行了全面品质管理的公司，在推行过程中的首六年内，把生产成本降低了20%。
这样的管理制度对于农资行业的生产者同样可行。
4.提供高质素且不断改进之产品及服务---一方面要“高质素”，另方面要不断改进，尤其是后者，更是全面质量管理的焦点。
高质素的具体定义，当然要适应市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来决定，但关键的一点，就是今天的高质素，并不代表明天仍是高质素，市场竞争的环境千变万化，若不能不断断改进，很快便会被人家追赶上来，或是被抛离得更远。
在客户中建立优质及物有所值的良好声誉---若能做到上述四点，便很有机会达到这个境界。
顾客导向是全面品质管理的中心思想，推行全面品质管理的公司，都必须令全体员工深明此昧，让每一位员工都能融入到全员参与质量管理的改革中去。
质量并不是绝对意义上的“最好”的一般含义。
质量是指“最适合于一定顾客的要求”，这些要求是：
产品的实际用途，产品的售价。
要始终明白一点，全员质量管理不是要达到最好的质量，而是要做到满足顾客的最佳产品质量。
因此在实行全员质量管理时要结合顾客的需求，将产品的售价作为质量管理考虑的因素。
以求用最合理的成本得到最合适顾客的产品质量。
4.2.4协调公司内部关系
公司内部的管理和沟通在很大程度上决定了公司运行的成本费用，作为公司的高层领导应该为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自发展的空间，而不会彼此冲突。
高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。
内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是非常普遍的现象，在农资行业，尤其是那些大型生产厂家和渠道商中间普遍存在沟通不畅的状况。
当企业内某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此态度被动，更不用说积极帮助他人达到目标。
究竟公司要怎么做，才能化解这种部门间如铜墙铁壁般的藩篱？
如何避免和改善这种状况？
企业可以建立以下六个机制：
1.平衡部门与整体目标，每个人为自己部门的目标努力，这是很自然的事情。
除了部门之外，公司应该再设计一个整体目标，让部门不仅要达成自己的目标，如果能够帮助别人达成目标，也能给自己的部门带来利益。
例如，如果有两个业务团队，业绩目标都是1000万，当团队达到自己的目标，可以得到一定的奖励。
但如果两个团队都达到目标，获得的奖励更多。
相反地，如果一个团队达到1000万，另一个团队达不到80%，这样两个团队都没有奖金。
这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。
业务人员可能比较容易设定目标，行政人员则较难。
因此，当全公司达成目标的时候，行政人员的年终奖励也应该提高。
虽然行政部门没有直接参与销售，无法获得销售奖金，但他们对其他部门提供了支援，对公司整体业绩有非直接的贡献，因此也应该获得年终奖励。
要让支援部门真正以公司目标为目标，可以将薪酬的可变数设大一点。
比如除了12个月薪水之外，当公司盈利达到某个目标时，薪资可以有比较大的提高。
另外，如果有公平客观的内部调查，服务品质得到第一名、第二名的，可以有更多的奖励。
2.建立内部满意度调查，现在企业都非常重视他们的外部客户，但是对于一些内部部门来说，同样必须要有客户导向的观念。
这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门，企业同样可以针对他们提供的支援服务，来做满意度调查。
当一提到要做调查，大部分部门开始都会有抵触情绪，并且找出许多借口来回避。
许多
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