对员工绩效管理的探索.doc

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对员工绩效管理的探索

企业在运作绩效管理时，应做深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，通过对员工绩效管理的创新和探索，可以为企业制定未来的人力资源发展规划奠定基础

对员工绩效管理的探索

    随着全球经济的相互渗透，竞争优势逐渐短期化，为了在日益复杂的环境中生存，需要以新的方式适应环境。

要使竞争优势保持得较为长久，保持产品高质量的同时降低成本、更快地向市场提供新产品，不得不在更大的程度上依赖员工，这就需要管理者提高组织绩效，创造柔性、高绩效的组织。

高绩效意味着价值、信任、协同和授权，它建立于学习型组织，通过加强内部力量达到提高盈利的目的。

一、绩效管理运用的基本思路

    制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。

首先，人力资源部在其他各部门的配合下，规范从总经理到普通员工的岗位说明书; 其次，所有员工根据本岗位的规范，在部门经理的指导下，结合各方面实际情况，制定出本岗位的主要工作目标。

    需要注意的是，实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，并保证其落到实处。

（一）制定绩效计划

    在月度工作任务分配时，部门经理要根据本月度的工作计划及分工情况、各下属的岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度的工作任务。

工作任务的内容可以分为两大类:

 一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项。

一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项; 另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项。

一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。

在分配工作任务的过程中，工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。

    通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理，有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工工作任务的完成又支撑了部门工作计划的实现。

对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。

（二）绩效考核

    部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、需要注意的问题以及各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考核表上签字确认。

    在下属完成工作任务的过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，随时提醒可能出现的问题和风险，必要时提供相关支持或者解决建议。

    绩效考核在执行过程中往往容易引起争执、纠纷、抱怨，触发员工的抵触心理，这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通来解决。

通过反馈和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。

另外，绩效反馈和面谈也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机，双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。

通过绩效反馈和面谈，使员工和企业彼此更加理解和信任。

（三）绩效改进

    员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展、提高技能、得到领导和同事的认可。

绩效改进可以使员工认识到自己的成绩和优点，最终实现自我价值，满足员工的上述需求。

绩效改进包括三个过程：

首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题; 其次，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。

员工要树立正确的绩效改进理念，愿意接受激励和挑战，加入到有建设性的互动行为中，这样才能提高得更快、学到的东西更多、获得的满足感更强；再次，就下月的工作任务与员工进行沟通。

至此，部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也开始。

二、绩效管理运用方法

    １．首先进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核的实质。

绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。

通过培训，不仅使受训者了解系统的组成及各部分之间的有机联系，而且清楚地认识实施绩效考核系统的意义，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式。

考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

    ２．在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由公司绩效评估小组（占30％）、部门领导（占７0％）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映被考核者的工作绩效，充分体现考核的公正性。

    ３．在绩效考核的内容上，引入注重工作团队合作精神的考核指标。

在考核中，采用对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行考核，同时也对员工置身其中的工作团队绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生积极的影响。

    ４．在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位以及确定收入的主要依据。

如可以规定：

若连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级; 连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

５．在绩效考核的时间上，采用每月考核一次的办法，通过缩短考核时段，及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供新的尝试。

    绩效管理有两个作用：

一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

    总之，绩效管理是一项系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要认真研究和实践。

要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化有机结合。

同时，又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。