对物业管理精细化服务的思考.doc

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对物业管理精细化服务的思考

本文来源于（论文网）原文链接：

摘要:

物业服务市场竞争日趋激烈,增强自己的市场竞争力、提高服务能力是物业管理企业必须面临的课题。

随着物业行业引入ISO标准化管理体系,很多物业管理企业从中受益,建立了基本的服务规范,如何进一步提高企业的整体服务水准,在日益同质化的市场竞争中脱颖而出,便显得至关重要。

关键词:

物业管理精细化服务

物业管理的概念从引入到被大众所熟识经历了一个必然的发展过程。

1991年上海第一家物业管理企业诞生至今十几年,目前上海物业服务企业共2480余家,其中一级资质的49家,二级资质250家,其余均为三级资质。

物业服务市场竞争日趋激烈,每一家物业管理企业都必须面对如何提高自己服务能力,增强自己的市场竞争力的课题。

随着物业行业引入ISO标准化管理体系,很多物业管理企业从中受益,建立了基本的服务规范,于是,如何进一步提高企业的整体服务水准,在日益同质化的市场竞争中脱颖而出,便显得至关重要。

精细化管理的理念由此被应用到物业管理服务领域。

物业精细化服务的基础是标准化体系建设。

从行业的大背景来看,物业管理作为社会民生的重要组成部分,越来越受到国家及地方政府的重视。

国家及地方政府都在不断的完善物业管理的各种规章制度,以期构建一个法制健全的物业管理市场。

各种规章制度从建立到逐步完善本身就经历了一个“精细化”的过程。

在此市场环境中成长起来的物业管理企业也同样经历了从粗放型的管理逐步向精细化方向发展的过程。

标准化体系建设要求分析、识别、管理企业运作的各个过程及过程间的相互作用,即所谓的“过程方法”,然后以制度化的方式制定具体的流程、操作方法,以便对产品和服务实现的过程及结果进行有效的控制。

物业精细化服务应该定位在物业管理企业在此基础上的进一步“修炼”。

物业服务精细化推进的结果就是对原来已经建立的标准化体系的再细化、完善,这本身也符合标准化体系持续改进的要求。

从某种程度上说,标准化体系建设的完善程度往往决定了物业精细化服务发展起点的高低,同时,标准化体系建设也是开展物业精细化服务发展的着眼点。

从笔者所在公司物业管理的发展历程也能够说明这一点。

2004年,公司导入了ISO9001的质量管理体系,物业管理服务的各个过程及相互作用被有效识别,相应的服务要求和规范也被确定下来。

2006年,公司二个物业项目参加了上海市物业管理示范大厦（工业区）创建活动,并且先后通过了最终评审。

创示范期间,公司请了物业协会的一些专家对创示范的项目进行实地指导,很多员工都是从这里开始接触到了物业精细化服务的理念。

“创建示范,规范只是基础,但是远远不够,在此基础上更是要讲究品味,给人以美感。

”一位前来指导的专家的一席话很好的诠释了物业精细化服务的理念。

现场反复的指导、改进、检查、再改进的过程使大家意识到要达到这种要求的背后是各项工作细节的高度精细化。

创示范标准是一种“绝对”标准,类目很多,条款很细,光基础资料的搜集整理就是一项庞大的系统工程,而更为艰难的则是现场管理中这种高标准、严要求要渗透到每个物业服务人员的每一个细小动作中。

示范大厦（工业区）的创建成功使公司在物业管理精细化服务方面迈进了一大步,意义非凡。

物业精细化服务作为当今社会精细化管理的一个应用领域,自然符合精细化管理的普遍思路和理念。

精细化管理可以归纳为“八化”,同样对物业精细化服务的开展具有切实的指导意义。

1.细化。

细化是精细化管理的基础,要求找出目前公司管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法,再采用有针对性的具体方法措施予以完善。

2.量化。

科学的管理要求有科学的计量,目标的制订、工作业绩考核,需要通过具体数字来进行量化,“差不多”、“大概”等字眼应在工作中尽量避免。

3.流程化。

按照ISO9001标准要求,企业正常运转对各项工作应确定流程,流程中各部门间的职责和相互关系以及相关人员的具体要求都予以明确,管理才能做到有序、高效。

4.标准化。

标准化要求工作流程、检验要求、绩效考核等都要标准化,通过标准来规范各项工作。

5.协同化。

企业内部管理必须强调团队意识和协作精神,真正的高效来自协同,而不是单打独斗。

作为企业最高管理者应通过文件和规章制度来予以规范和引导。

6.严格化。

推行精细化没有严格的控制,就不能从根本上保证各项工作按规定开展和按标准完成,也就不可能实现预期的目标。

7.实证化。

管理讲求实效,所有工作的完成情况和业绩,必须有实证,杜绝浮夸和做表面文章。

8.精益化。

持续改进和精益求精是企业管理中永恒的话题,精细化管理最终追求“精”,在市场竞争中的优势也最终来源于“精”。

推进物业精细化服务的方法多种多样,但是需要根据企业的管理基础有所区别。

初始的精细化服务推进可以采用“拿来主义”,即所谓在公司标准化体系运作基本成熟的基础上,引入一些行业标准,比如全国物业管理示范大厦标准、卓越绩效评价准则等参照实施。

这是一种比较普遍的行之有效的方法。

因为标准、准则是经过科学研究和论证制定的,其中往往汲取了行业领先企业的一些经验和标准。

从这些标准和准则的实施应用入手,可以很快的解决该从哪些方面推进物业服务的精细化及该达到怎样的标准。

笔者所在公司创示范成功的经验无疑力证了这一点。

对物业管理精细化服务的思考

（2）

纸面的标准和准则毕竟不能够也不可能涵盖每个物业管理企业的每一个物业服务细节。

这些标准和准则只是为物业企业的精细化服务推进提供参考和指引。

要真正达到这些标准和准则的要求还需要很多服务中细节化的规范和要求。

从这里就可以理解作为物业管理行业的领头羊企业,比如陆家嘴物业、中海物业对于自己服务细节详细规定的实务手册有上千页之多。

这些都是实践中不断总结、提炼,同时参考行业其他企业好的做法的结果。

而这些不是一朝一夕就可以达成的。

这时候最佳的办法便是“走出去,请进来”。

所谓走出去就是到好的物业服务企业取经学习,而请进来则是请这方面的专家或者在现场管理等方面有丰富经验的资深人士来我们物业管理的现场指导。

他们往往能够指出一些我们司空见惯,不以为然的服务细节上的问题,也能够带给我们一些好的做法和科学的方法,常常能够使我们茅塞顿开,受益匪浅。

这些都恰恰是教条式的标准和准则所不能带给我们的。

物业精细化服务的推进高级阶段或者方法主要是服务创新。

任何物业精细化服务的推进,只有结合自己公司、项目的特点,不生搬硬套,才能有实效、易于长效管理。

就算是吸取其他企业好的做法和宝贵经验,有的时候也要根据自己企业和项目的实际情况做适当变通,甚至是发展。

另一方面,当物业精细化服务推进到一个比较高层次的阶段,很多精细化服务的管理方法和操作办法主要都是靠管理团队从实践中总结、归纳、提炼、创新形成的。

另外,在物业精细化服务推进上也可以采用一些管理上通用的技术方法。

比如原先在生产类企业中用以控制、提高产品质量的精益六西格玛法则。

目前,六西格玛法已不再局限在生产类企业的应用,提供非实物类产品的服务企业也逐步开始引入该工具来分析、控制和改进服务质量。

2006年,中航物业公司就运用善长改进的精益六西格玛技术改良“1001”进行服务创新活动,目前已具一支拥有8名绿带成员的精益六西格玛管理团队,在解决客户问题、缩短服务时间、为客户创造价值等方面进行精益服务实践。

物业精细化服务推进本身就是标准化体系管理的深化,自然可以运用过程管理中PDCA的法则。

物业精细化服务的推进也需要逐步积累、逐步提高,不可能一蹴而就。

这一步精细化推进的结果可能就是下一步精细化推进的基础,完全符合戴明环“策划——实施——检查和监督——改进”的程序。

自2008年上半年开始,笔者所在公司成立了质量巡检小组,每季度深入基层检查各个项目部的物业服务开展情况。

巡检中发现现在标准化管理体系的很多记录表式都比较粗疏、笼统,与贯标文件结合的不够紧密,较难真实详细的反映现场管理情况和问题,实际使用时很容易造成操作人员不了解贯标文件不明确具体操作内容及填写要求,结果操作随意性大,记录填写内容不规范,往往达不到预期效果。

而对照同样通过质量体系认证的上海三菱电梯的一张电梯保养单,其中的精细化程度却大相径庭。

该保养单中列明了电梯日常保养的所有项目,保养后记录只需勾选或略作说明即可,填写简单但是记录明晰。

他们的紧急维修单也同样如此,故障原因选择有100多项,每一项故障均以简要的表述列出,维修人员只需要在上面勾选说明,便能够清晰的表述紧急维修的具体故障原因,方便而实用。

这种精细化管理背后透射出的是深厚的技术积累。

没有长时间的不断总结和改进断难达到如此精细化的程度。

相似的,贯标体系中的设备维保记录也完全可以参考这种模式,在具体维保工作记录上列明所有的维保标准内容,既能够明确具体维保人员的工作内容,也能够详细记录设备的维保情况,同时为抽检设备维保工作提供依据。

推进物业精细化服务的过程需要相关的配套支持。

其实,物业精细化推进中最难以提高的是具体操作人员的精细化服务意识。

行动源于意识,各项细节规章制度的制定源于对精细化服务的理念,而意识和理念的形成都要靠不断的培训和灌输。

因此,推进物业精细化服务的重要支持便是持之以恒的精细化服务意识、理念及相关规章的培训工作。

精细化服务培训要形成比较系统的培训内容,需要从实践中提炼,难度不小。

在整个物业精细化服务长期推进的过程中既要不断重复巩固培训效果,又要在既有效果上不断通过新的培训提高,如此反复循序渐进才能对精细化服务推进提供意识、理念和能力上的支持。

同样重要的还有与精细化服务推进相配套的绩效考核体系的跟进。

随着物业精细化服务的不断推进,考核目标指标也应该不断精细化,以适应对精细化服务要求的不断提高。

绩效考核体系要根据物业服务的精细化程度的推进不断跟进。

只有考核到位,奖惩分明,才能保证各项精细化管理制度的落实,因此,配套的考核体系是物业精细化服务推进中执行力的保证。

正如北京东方容和物业管理有限责任公司白志勋的文章指出:

过去粗放式的管理服务已不能满足业主日益“挑剔”的要求,企业要发展壮大就必须通过精细化管理追求最佳服务效果,在比拼细节上取胜争先。

可见,精细化服务已成为提升物业服务品质的必然要求,是物业管理市场竞争的必然结果。

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参考文献:

【1】温德诚《精细化管理Ⅱ:

执行力升级计划》新华出版社2005.5.1出版。

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