京东现状分析汇编.docx
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京东现状分析汇编
京东现状分析
分析思路：
战略制定就是在发现外部机会和威胁、确定自身优劣势基础上制定方案并执
行，以抓住外部机会利用好内部优势，同时规避外部威胁克服自身劣势，以尽可能缩短企业
现状和目标间的差距。
因此我们对京东现状的分析就分为两块，一是外部形势分析，目的是
确定京东面临的外部机会与威胁；二是内部分析，目的是确定京东的优劣势。
另外，京东有很
多产品业务，如 3C、大家电、图书、服装、奢侈等等，每一项业务都有具体的环境，由于精力
时间有限，我们只针对京东公司层面分析，不针对具体业务和职能。
1、京东外部形势分析
对京东外部环境分析分为 B2C 行业现状及趋势、京东面临的具体环境分析。
1.1 行业现状
1.1.1 PEST
政府重视。
近年，政府出台一系列政策扶持电子商务业发展，加快各地企业电子商务化，
推动电子商务成为销售新主力渠道，促进当地区经济发展。
例如 2009 年 11 月底商务部发布
《关于加快流通领域电子商务发展的意见》。
北京市还建立了电子商务聚集区，提供相关优惠
服务，给予扶持政策。
社会文化。
网上购物可以提供购物时间与地点的便利、可以突破购物种类和数量的限制、
可以摆脱商场购物的心理压力、可以实现更低的成交价格，大众对网络购物的这种认识较为
普遍，习惯和理念已逐步形成，且在加强。
但是，由于金融手段落后，信用制度不健全，中国
人更喜欢现金交易，一般没有使用信用卡的习惯。
而在美国，现金交易较少，国民购物基本
上采用信用卡支付。
另外，根据相关调查表明，消费者除了看重价格外，越来越注重品牌的
感知和综合的购物体验，尤其是在产品质量和物流配送方面。
另据艾润咨询的数据显示，10
年 B2C 开始向高收入者渗透。
技术环境。
目前，我国信息基础设施发展快速，走向数字化、智能化、宽带化。
另外，移
动互联网大力发展，物联网等技术也应用到物流等环节。
并且这些都使国务院确认的国家战
略产业，给予了极大的扶持。
经济环境。
我国宏观经济走势看好，年 GDP 增速保持在 8%至 10%，且目前国务院大力
扩大内需。
企业经历金融危机，更愿意用电子商务推广产品。
1
1.1.2 Poter Five Forces
行业内企业主体。
行业内企业各自拥有市场份额如图所示（引自艾润咨询官方网站）：
各企业网站每日流量：
（引自 Alexa）
上图显示，京东在 PV 上略低于淘宝，并且，京东和淘宝的差距有缩小的趋势。
但两者远
高于当当和亚马逊。
行业内企业总体上存在以下特点：
业务增涨势头强劲。
根据艾瑞咨询统计数据显示，2011 第二季度中国网络购物市场交
易规模达 1792 亿元，比去年同期增长 76.7%，比今年上季度增长 10.6%。
主要受到 B2C 网站
2
的整体大力推动，具体为：
一是较大规模的购物网站不断扩展产品线，比如开拓医药 B2C 等
新领域；二是尝试通过开放平台来以提升综合服务水平，如淘宝、卓越开放平台；三是服装、
家电、化妆品、图书、母婴等细分网络购物行业规模不断壮大，这些都带动了整个网络购物
市场快速发展。
此外，各电商发力仓储物流、优化支付方式以及移动互联网的运用力度加大
为网络购物持续增长提供了基础保障。
价格战全面化。
现阶段，众企业都跑马圈地，大打价格战。
如当当网今年第二季度期间
以“年中庆”、全场图书 6.5 折封顶” “3 万种图书 3.9 折封顶” “10 万种图书 4.9 折封顶”等形式
开展了多次促销活动。
京东也推出了周年庆、沙漠风暴”等降价促销活动。
企业皆大力投入物流。
由于行业快速发展，较大的 B2C 网站业务增长迅速，不仅管理跟
不上，物流也跟不上，这极大地降低了顾客体验。
事实上，早在 09 年春节 B2C 就集体爆仓。
目前，企业纷纷投巨资到物流上，比如今年第二季度，当当的仓储物流费用占其总经营费用
为 63.9%，启用了沈阳仓库，对广州的仓库进行了扩容，在天津买地筹备修建其中国最大的
仓储中心；物流方面。
并推出“闪电计划”，4 月初在全国 7 个城市提供货物当日送达的服务，
6 月底该城市数扩至 14 个，年底将在 50 个城市实现当日送达服务。
2011 年 4 月，京东完成
15 亿美元 C 轮融资，融资将几乎全部投入于物流和技术研发建设项目。
但是大多 B2C 企业
在自建物流的过程中都遇到一个相同的困难，仓储环节正是目前物流体系的最大瓶颈，大家
都需要大仓库，但物流仓储用地稀少，土地非常难拿且成本太高。
电子商务的爆发，带火了
整个物流行业，再加上需求强劲，造成了租金飙升、地价大涨。
行业对供货商的议价能力。
B2C 电子商务行业规模还不大，对大型的的供应商如联合
利华、联想等的议价能力还很低，特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营
的电子商务部门，如果实体企业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的
依赖程度就会大大降低，这时 B2C 电子商务公司的议价能力就会很低；而对中小型的企业来
讲，自营的电子商务模式运营成本较高，从成本收益角度讲，利用第三方的平台更加有利，
所以这些企业对纯粹的电商企业的依赖程度要高一些，这也是他们与行业内大型厂商竞争
的一种方式，B2C 企业的议价能力主要是对中小型的企业比较有效。
另外，当下零售商和供货商不只是利益博弈的双方，还是合作的双方。
比如，在国外，厂
商和电商开放数据对接，已成行业惯例。
但在中国，供应链前端的厂商得不到来自供应链末
端的客户（网购人群）的真实需求信息，这就会导致，生产出来的产品未必是消费者想要的，
而消费者想要的产品却正积压在库存里或者还没有生产。
而整个 B2C 行业都没有和供货商
实现数据对接。
资本是基本生产资料之一，我们把投资者或投资机构也算作企业的供货商。
目前 B2C
行业对资本供给方仍然有较大的吸引力，有较强的议价能力，能相对容易地融资。
但是 B2C
行业已趋近成熟，这些供货商热情可能在不久之后减退，那时行业对他们的议价能力即吸引
力就不那么强了。
消费者议价能力强。
价格是目前 B2C 电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为
消费者转换成本很低，网购还不是消费者主要的消费模式，整个 B2C 行业还处于跑马圈地
阶段，为了获得更多的市场份额，争相降价，打出全网最低价的招牌是企业常用的市场推广
手段，所以消费者的议价能力在这里是相对较高，因为操纵价格的人主要还是商家，消费者
算是间接受益。
替代品威胁小。
对综合类的电子商务企业来讲，由于行业门槛越来越高，消费者的忠诚
度要高于细分类电子商务企业，而且其产品丰富程度要高于传统零售行业，因此替代品的威
胁小于其他企业。
实际上，B2C 的发展不断地侵蚀实体零售商的利润，例如，京东“杀死”了
中关村的众多电子产品零售企业。
而对于 C2C，从年龄角度考察，C2C 市场 18 岁以下及 18-
3
24 岁的年轻人群订单转化率较高，而 B2C 则是 25-40 岁人群订单转化率较高；从收入角度
考察，C2C 市场各收入群体的订单转化率差异并不明显，B2C 市场高收入群体的订单转化率
明显高于低收入群体。
因此 C2C 对 B2C 并不构成明显的竞争关系，这是由两者的性质决定
的。
新进入者威胁小。
电商的特点是传播速度快，资本又频频加仓，导致大家对市场的拼抢
尤为激烈。
并且京东、当当、卓越这样的大型垂直类综合电子商务公司，经过多年的积淀，市
场占有率、资金实力、产品品类、物流体系、技术水平和人才优势都使其他企业在短期内很
难追赶，因此行业进入壁垒初步形成。
并且众多知名企业认识到互联网的商业价值和电子商
务的前景后，已经杀入了 B2C 领域，如国美、美特斯邦威等。
1.2 行业发展趋势
第一，业务线不断拓展，商品种类不断完善。
淘宝 4 月推出淘宝书城；卓越亚马逊 4 月正
式推出妈咪宝贝专业店；京东 4 月重启千寻网抢占女性购物消费市场，并开通图书音像海外
订购业务；苏宁易购 6 月正式上线图书、运动用品等商品。
由此可见，各网络购物运营商纷纷
开拓新的业务线，尤其在大型综合服务网络购物网站上，将继续保持该发展趋势。
第二，垂直 B2C 规模继续扩大。
今年第二季度不同品类 B2C 网站融资情况中，酒仙网
4 月完成首轮 2000 万美元融资；好乐买 5 月获腾讯 6000 万美元投资；天天网 4 月获得 3000
万元融资；珂兰钻石 6 月确认其已获得腾讯数千万美元级别投资。
整体看来，细分品类市场
得到较多 VC 的青睐，垂直 B2C 将持续发力网络购物市场。
第三，服务水平提高，提升用户体验。
凡客 Q2 武汉仓储中心和西安仓储中心正式运营。
麦考林 5 月推安卓客户端，而乐淘 4 月与XX合作推出实现物流实时跟踪的"乐淘实时订单
地图".从运营商的角度来看，各运营商不断加大基础建设和移动互联网布局力度，全方位提
升服务和用户购物体验；从用户角度来看，网络购物市场将为消费者提供更为专业、便捷和
放心的服务，长期利好消费者。
目前 B2C 价格战白热化，这是行业成熟的标志，但价格战是
不可持续的，顾客也更关注服务，因此行业下一阶段解决输赢的除价格外，服务即顾客体验
将是另一决定因素。
商品类别、配送覆盖、周期以及服务体验等“基础设施”的建设将成为电
子商务企业保持快速增长的关键所在。
第四，继续在规模和地域上大发展。
总体上讲，中国仅有１/3 的网民使用过网络购物，即
网络购物的用户渗透率仅有 1/3，因此潜力巨大。
同时，随着西部大开发的深入推进，如东部
产业转移等的发展，B2C 势必在地域上扩张。
针对以上趋势进行 SCP 分析：
首先是结构方面，各 B2C 网站纷纷拓展业务，这势必造成
同质化竞争，对于供货商，由于买方的同质化竞争，它会更为强势；对于顾客，由于转换成本
低，而可以买到产品的网站增多，包括新兴的众多 B2C 网站，他们会比价，这提升了他们的
议价能力；对于整个 B2C 行业市场来说，增速加快，因为对于消费者得到更低的价格；对于
中国众多行业也有相当大的影响，因为随着 B2C 进入一个领域，此领域的渠道结构即改变，
传统的渠道会被较大的侵蚀；由于顾客越来越看重服务，因此 B2C 行业进入拼硬实力的阶段。
再次是企业行为的改变，对于 B2C 企业自身来说，由于上下游又变得更为强势，而扩张又迅
速，因此资金压力更大，B2C 行业内企业的生死将很大程度上取决于资本实力，行业将初步
进入洗牌阶段；另外，对于些综合类 B2C 电子商务网站，为了扩展产品种类以及扩充用户，
其对专业化垂直类 B2C 的收购将成为常态，正如京东不久前收购千寻网。
最后是企业绩效，
在这一扩张阶段一个 B2C 企业能否生存，关键是其基础能力、资金实力，而基础能力越强者
对资本吸引力越强，有充足的资本去扩充、去收购。
并且，由于资本的特性，资本极有可能操
纵行业，加速行业内收购兼并将。
4
1.3 京东具体环境分析
对于京东，五力模型中的五个要素对其重要性有所不同，一些共性的在对行业进行分析
时已经提到，在此不做分析。
供货商
对于很多传统企业，它们有线下渠道，它们会保护它们线下渠道的安全，京东的坚定低
价策略可能导致他们的商业秩序混乱，比如串货现象，因此一些供货商不愿意给京东理想的
价格。
一些供应商开始对京东商城的“低价”进行管束，例如不许京东商城的售价低于厂家的
一个指定价格线。
同时一些企业开始自建 B2C 网站，京东对它们的重要性降低，议价能力也
随之降低。
比如大家电领域，家电品牌商最大的走货渠道是国美、苏宁等，国美、苏宁各自有
线上销售平台，当当和卓越也有家电销售业务，家电品牌供应商自身以及大的渠道代理商也
有依托淘宝平台开办的旗舰店。
如此多的渠道，品牌上怎么可能让京东的价格明显低于其它
渠道？
但京东也并非全无优势，京东的物流和其内部效率控制导致的其整体效率的提升，即
使供应商不愿意京东卖特低价，但若京东和别的 B2C 卖一样的价格，由于效率高能给供货
商更大的利益。
这从一定程度上可以缓解京东与供货商之间的紧张关系。
竞争者
京东的竞争者分为三类，一是和京东一样的垂直类 B2C，如当当、亚马逊；二是平台型
B2C，如淘宝商城；三是传统品牌商开设网上 B2C 业务，如美特斯邦威、苏宁易购等。
在整个 B2C 行业，淘宝商城占市场份额 48.5%，京东 18.1%，除此二者之外没有超过 2.5%的。
因此首先分析淘宝商城对京东的威胁。
淘宝商城上企业自己卖，京东是自己统一采购统一销售。
两种模式造成的主要区别：
1、
京东借此实现规模效应，提高效率，压低成本，因此在价格上更有优势，比如，京东物流是免
费的，而淘宝需顾客支付物流费；2、在服务及产品品质上，京东相对统一，也不会差于淘宝，
而淘宝则良莠不齐；3、产品种类远没有淘宝丰富；4、正因为京东参与商品的销售和服务，需
要付出管理和售后服务成本，京东现在还处于亏损状态，而淘宝成本相对较低，如此，淘宝
对资本的依赖也比京东小一些，资金压力就没有京东大；5、在盈利方式上，京东以低价获得
规模销量，靠返点和其他补贴盈利，而淘宝收入来源是广告、交易费、增值服务。
淘宝商城的用户大多来自于淘宝网，而淘宝网现有会员数 9,500 万（京东现有注册用户
3,500 万），这部分用户忠诚度较高，深谙淘宝商城的各项交易规则，粘性较高，这是淘宝商
城的天然优势。
9 月 19 日淘宝商城开放，不久 38 家垂直 B2C 企业在淘宝商城开设官方旗舰
店。
有业内人士分析，淘宝商城开放平台策略将与其他 B2C 平台合力挤压京东商城和腾讯
电商新平台，淘宝借此想重塑 B2C 行业生态。
在物流方面，阿里巴巴集团宣称将与其金融合
作伙伴投资 200 亿至 300 亿元人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。
届时，
所有淘宝网卖家的进货将进入淘宝的物流仓库。
未来的淘宝网就相当于变成了一个大的
B（商家），给京东巨大压力。
而自淘宝网转到淘宝商城的这部分消费者的购物粘性、忠诚度
又会因为淘宝开放平台整合资源而大大提升。
而截至 7 月份，在京东商城的品牌开放平台系
统上，加盟品牌数已超过 3500 个，月销售额超过 1.5 亿。
可见京东不完全是自己统购统售，
而作为纯平台的淘宝开始发力物流，因此淘宝与京东的正面竞争是迟早的事。
再分析同为垂直类的 B2C 企业的威胁。
2010 年第一季度，京东网上商城市场份额占自主销售式 B2C 的 26.6%，卓越、当当则分
别以 13.3%和 10.7%位列二、三位。
而 2011 年第二季度京东占到了 35.1%，亚马逊 4.6%，当
当 4.3%位列第二、三位。
可见卓越亚马逊等目前对京东不足以构成威胁。
5
“
从基础能力分析，红孩子以低价进入市场，在成立之初便自建物流体系，比京东现在的
物流体系不差，自办物流恰好是红孩子的杀手锏，并且其客服技术也好。
凡客诚品以最佳性
价比的互联网推广取胜，通过产品促销优惠的广告内容进行大面积广告轰炸和品牌告知。
当
当网以用户口碑的有效管理以及完善的购物体验赢得用户信赖，历经十年品牌、技术、平台、
基础设施有相当雄厚的积累。
在这两年也推出了低价战略，进一步占领了市场。
并且在客服
体验上也加大力度，建立评价体系、为你推荐”功能、比价功能等。
这些垂直型 B2C 网站的知
名度较高，客户体验较好，因此成长性较好。
从产品业务分析，京东销量较大的产品：
图书、
家用电器、手机数码、服饰鞋帽 个护化妆 礼品箱包、母婴、食品。
但当当、卓越、国美、苏宁
易购、乐淘、麦包包、乐峰、红孩子、乐友、麦考琳等都在卖这些产品，并且各有所长。
随着各
自业务的拓展，相互的正面竞争不可避免，如前不久京东与当当的大战。
如此可能导致的结
果是京东的价格优势进一步削弱，已经形成的低价品牌力量也被侵蚀。
因此它们目前是京东
在具体的领域里的有力竞争者，同时是潜在的全面竞争者。
最后分析开设网上 B2C 业务的传统大型品牌商的威胁。
对于如国美这样的企业，它们资金充裕，管理经验丰富，进入 B2C 的主要优势在于产品
质量和物流配送方面，而这正是顾客越来越看重的。
比如国美电器在全国有一支 1000 多人
的自建专业配送团队，大家电配送正是他们的强项，并且已运营多年较为成熟。
而全国物流
网络的建设，对于京东不是一朝一夕可以完成的。
事实上京东早已满负荷运转的物流配送体
系，造成了大量的投诉。
另外，京东已经杀入大家电领域，但就目前看来赶超国美是不可能
的事，从硬实力对比看，国美、苏宁全国的门店网络在 1000 家以上，覆盖城市达到 700 座，
而京东的服务网络目前还只能覆盖 100 座城市。
从价格上，京东想要在全部商品实现“全网
最低价”也几乎不可能，因为它的总体销售规模目前只是国美的 1/6 左右。
因此，类似国美这
样的开设网上 B2C 业务的传统大型品牌商，对于京东而言在具体的领域里是强有力的竞争
者。
但在 3C 方面，XX数据显示，2010 年京东商城一枝独秀，以 62.7%的关注度遥遥领先
其他平台。
新蛋、苏宁易购和国美网上商城位于第二阵营，关注度在 7%-13%之间。
其余平台
的关注度皆不足 2%，暂时未对领先品牌构成威胁。
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二、京东内部分析
如图（来自XX数据研究中心），可以知道 B2C 顾客较为看重的因素有平台评价、优惠
信息、购买品质、客服。
同时，判断京东的一项能力或资源到底是否是其优势或劣势，我们还
会借助包括巴尼的理论，既满足价值型、稀缺性、不可完全替代和模仿的资源是企业的战略
资源，能为企业带去持续竞争优势，以及先发优势。
先一一分析顾客体验组成要素。
1、京东品牌形象
正如前面分析竞争对手时分析道的，京东的低价优势会内一步步侵蚀，其形成的低价品
牌力量也会被削弱，因此京东的已有品牌形象并不是其持续竞争优势的来源。
但要指出，相
比于竞争对手，京东仍有优势。
2、京东提供的产品
京东在产品选型时，确保为用户选择的是最好的产品。
京东的大多产品来自最源头，销
量大。
例如，去年的数据显示，美的小家电在京东上每月销售 40,000 台；九阳豆浆机在京东
上的销量相当于其全国总销量的 5%。
但其提供的产品数量与淘宝相比差距很大，不能很好
满足顾客的购物需要。
3、客服
京东提供的服务有：
五日售后保障、DIY 装机服务、上门自提服务、价格保护承诺、商品
代购服务、360 度视频展示服务、即时拍卖模式、用户产品评价系统、运费实收多退少补，并
实行的售后服务 100 分钟响应。
但是，由于业务量太大，增长太快，客服跟不上需求，近期大
量顾客反映客服电话长时间无法接通就是证明，服务质量明显下降是平台快速发展带 来的
症结之一。
4、物流
京东的物流相对是最好的，把货物周转周期大大缩短，例如国美的运转周期是两个月，
而京东是 12 天。
京东的自建物流还能降低物流成本、加速资金周转、提高对商品配送的控制
力、提高对网站顾客的服务水平，并且效果明显。
但是，京东的物流也有很多严重的问题。
一
是以京东目前的物流能力，不能解决最后几公里问题，经常单方退货。
二是持续激增的订单
7
”
量与自身物流能力之间产生越来越频繁的矛盾，而顾客遇到这方面的问题后向客服反映，但
是客服也是满负荷运转，造成有的消费者的问题得不到及时的解决，这些都使顾客体验大打
折扣。
其不断刷新的销售纪录背后，是早已超负荷运转的物流系统。
更糟糕的是，京东物流
发展太快，对物流的管理跟不上物流的发展。
刘强东个人也坦言：
“物流都是我们最大的挑战。
公司能不能继续平稳地发展，就在于物流体系建设的成功与否。
目前，各大 B2C 企业纷纷发
力物流，因此可以断定，京东的物流不是其持续竞争优势来源。
但要指出的是，京东的物流
能力相比其它任何 B2C 对手都要强。
值得一提的是，京东在物流过程中也尽量提升客户体验。
比如针对学生群体的作息习惯，
如果白天送货，如果白天送货，学生都在上课，于是京东推出校园代理，在晚上学生都空的
时间送货。
再分析内部支持系统。
1、刘强东个人
由于京东的创始人刘强东现在还是企业的实际控制者，因此研究京东的内部优劣势就
必须研究刘强东。
从一件小事上我们可以窥视一二：
去年底，就在京东图书上线当天，当当网
宣战了全场图书买 100 返 20 的大促销，剑指京东。
随即，京东开始反击。
双方的促销力度节
节攀升。
刘强东立即拨给图书部门 1 亿专项采购资金（其后追加到 10 亿）。
面对这样一个财
大气粗的对手，当当网总裁李国庆不服气，并公开宣称，如果京东能拿到十倍于我的 30 亿美
元融资，我就缴械投降。
三天后，刘强东夜里用微博回应说，“遇到十倍于自己的对手就缴枪
绝非创业者该有的精神！
用 3000 万干掉 3 个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！
”
图书大战，只是京东扩张路上众多战争的一个缩影，绝非第一个，更不是最后一个。
作为后
来者，京东动了很多公司的奶酪，随着京东业务的扩张，还会的动更多公司的奶酪。
因此，未
来的某天，我们一定会看到京东与国美、苏宁，甚至淘宝、亚马逊、沃尔玛之间更多更激烈的
大战。
京东要在这样的大战中胜出，企业缺了刘强东这样的精神是不可能胜利的；如果京东
的领导人没有这样的精神，胜利更是不可能的。
事实上，京东正是在刘强东的这种精神作用
下才实现疯狂生长的。
刘强东的个人精神满足巴尼的框架：
价值型毋庸置疑；虽然其它企业可以招 CEO，但是
拥有这样企业家精神的人在中国不多，即使找到也未必对 B2C 精通，因此具有稀缺性；而企
业的头当然不可完全替代和模仿的。
因此，刘强东个人是京东的战略资源，但这项资源还需
和其它企业能力和资源结合才能发挥力量。
2、内部管理
京东商城目前使用的系统软件百分之百都是自己开发的，系统控制着企业的物流系统、
财务系统、信息系统，并且一直在不断完善。
刘强东自信京东的内部 IT 系统是行业内最好的。
这套系统使京东内部信息流传导流畅，最大化物流和资金的运转效率。
京东目前使用的系统
的设计最大日处理量是 60 万件，但这一上限早已突破。
目前京东的系统修修补补还在用，但
京东内部相关负责人承认业务扩张速度太快，系统已不能满足需求。
虽然京东为是国内架构布局最为完善的电子商务企业，但其内部管理仍被很多人批评
和公司规模不相适应，具体表现为：
一是公司的很多解决是刘强东自己做出的，很多主观决
策；二是京东习惯用人海战术解决问题，以前遇到扩张，解决办法就是简单的扩充人员、增加
仓储面积，但是当企业达到一定规模后，这是不能解决问题的，人员冗余造成低效率。
近期
相关的投诉案件频出，造成了很不好的影响。
比如，由于对供货商货物品质的控制力弱，出
现过供货商以次充好的现象，造成如京东“翻新门”事件；由于缺少相关专业人才，对于标准
件的检验，京东目前主要采取称重的办法，以初步判断包装内是否存在缺件。
年初京东商城
宣布与埃森哲达成战略协议，为其改善管理提供咨询建议，主要是做 BPR，这说明其开始关
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注合规性与规范化管理。
但是其扩张速度太快，管理仍是一个很大的问题。
需要指出的是目
前整个 B2C 领域企业大多快速扩张，但对供应链的掌控、品牌的维护、营销推广的优化、网
站的升级、售后的转型、客户关系的维护、配送能力升级等各环节没有齐头并进，这并给京
东一家特例。
3、资金
和其它 B2C 企业一样，京东的固定成本是很高的，是停着不动也在消耗巨资的航母。
京
东每年亏损额较大，对于京东商城这样一个依靠现金流的分销大户而
升级会员 