供应商评价与选择.doc
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随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，产品的生命周期越来越短.为了适应瞬息多变的市场需求，企业越来越强调自身的核心能力，对非核心生产资源则通过供应链采购，建立规范的供应商评判体系，选择与评价供应商，适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂供应协作体系中，采用现代管理思想和技术建立一套能全面、科学评价供应商的定量化模型具有十分重要的意义.
一、供应商评价和选择步骤
1、确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距，关键需求与供应商绩效和水平之间的差距，供应商品质，成本，交付和技术能力。
2、确定资源战略
单点的与多点的供应源
短期的与长期的采购合同
是否选择能提供产品设计支持的供应商
发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式
3、确定潜在的供应商
（1）潜在供应商的信息搜索
基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力：
I低到中等程度的信息搜索
II低到中等程度的信息搜索
III较大的信息搜索
IV低到中等程度的信息搜索
（2）供应商来源
现存的供应商
短期：
快
短期：
失去机会
销售代理
信息数据库
经验
贸易期刊
商行目录
产业贸易展览会
第二方或间接信息
企业来源
互联网搜索
4、限制供应商的范围
财务风险分析
先前（和现存）供应商绩效的评价
评价供应商提供的信息
5、确定供应商评价和选择的方法
根据供应商提供的信息评价
供应商拜访
利用最佳供应商
外部或第三方信息
6、选择供应商
采购人员
跨功能小组
供应商寻找小组
供应商绩效评审小组
供应商认证小组
新产品开发小组
原材料专项（Commodity）小组
二、供应商评价标准
供应商的管理能力
全体员工能力
成本结构
全面质量绩效，体系和理念
工艺和技术能力，包括供应商的设计能力
符合环境规章
财务能力和稳定性
生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力
信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）
供应商资源战略，策略和技术
更长期的潜在关系
具体：
1、供应商的管理能力
经营管理层如何实行长期规划
管理层保证全面质量以及持续完善吗？
管理人员的变动率高吗？
管理层有哪些职业经验？
采购人员和采购经理的专业经验
公司未来方向的前景
管理人员/工人关系的历史
管理人员对维持和发展的投资决策
管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会
管理人员对战略资源的了解
2.全体员工能力
员工支持和保证及持续完善质量的程度
劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）
员工和管理人员的关系状况
劳动力的弹性
员工道德
劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿
3、成本结构
直接人工成本
间接人工成本
物料成本
制造或工业运营成本
总的制造费用成本
4、全面质量绩效，体系和理念
管理人员责任心
统计工序控制
缺陷的数量
安全
培训
设备
全面质量管理
质量功能展开
5、工艺和技术能力
技术，设计，方法和设备
人力资源
资金设备的规划和战略
研究和发展
对未来工艺和技术发展的重视
新产品的开发能力
图纸
6、符合环境规章
环境记录的公开
危险废弃物管理
有毒废弃物管理
EPA17种危险物料目录
ISO14000认证
回收物流计划
环保产品包装
破坏臭氧层的物质
危险气体排放管理
7、财务能力和稳定性
流动比率
运营比率
获利能力比率
负债比率
供应商的财务风险
破产而无供货源
缺乏对工厂和机器设备进行投资
供应商在资金方面可能会过分依赖买方
资金问题背后：
质量，效率，债务，管理…
主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债>1.0，但太高，管理水平低
速动比率=（现金+应收款项）/流动负债>0.8，低：
现金流动有问题，高，资产管理水平低
运营比率
存货周转率=销货成本/平均存货比较行业水平。
库存问题
固定资产周转率=销售额/平均固定资产比较行业水平。
固定资产的使用效率
总资产周转率=销售额/平均总资产比较行业水平。
总资产的使用效率
应收帐款周转天数=（应收帐款项X365）/销售额比较行业水平。
获利能力比率
销售净利润=税后利润/销售额比较行业水平
资产回报率=税后利润/总资产比较行业水平
权益回报率=税后利润/总权益越高越好
负债比率
负债权益比率=总负债/权益比较行业水平，>3高的杠杆作用
流动负债权益比率=流动负债/权益不能超过1
利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息>3，越高越好，低，偿还贷款有困难
8、生产计划和控制体系
合理有效地利用物料需求计划（MRP）
供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效
生产计划支持买方的及时需求
生产计划和控制体系的前置时间
及时交付绩效的历史记录
计划和生产过程的控制程度
9、电子商务能力
计算机辅助设计和制造能力
基于网页的供应商采购体系
条形码的合适的使用
物流的电子跟踪及资电子转移支付
Email信息交流
经理层组织内外的通过网络的交流
10、供应商资源战略，策略和技术
超越对手的重要竞争优势
跨越多层供应商的垂直信息体系
改善规划和预测，整个供应链的前置时间
减少在途库存，降低成本
提前获取下层供应商开展革新活动的信息
完善产品开发设计
11、更长期的关系
供应商对发展长期合作关系的意愿和保证
资源投入不向别的方向发展
愿意并早期的参加产品设计
对双方合作的贡献
出现问题时，是否愿意坐下来谈判
真正有兴趣共同解决问题
高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分
两公司之间自由公开地交换信息
愿意共享未来规划
对信息的机密协议
双方的互助水平
对买方业务和产业的了解
共享成本资料
愿意首先与买方商谈革新
愿意保证买方需求的独家能力
关心、理解买家的难处
特殊的客户
三、初期供应商评价和选择调查
第一步确定主要供应商评价类型
第二步为每一评价类型赋予权重
第三步确定子项目并赋予权重
第四步确定类型和子项目的评分系统
第五步直接评价供应商
第六步审核评价结果并做出选择决定
第七步连续审核供应商绩效
初期供应商评价
（1）
类型
权重
子权重
分数
权重分数
1.质量
工艺控制
全面质量保证
每百万零件缺陷数
20
5
8
7
4
4
5
4.0
6.4
7.0
17.4
2.管理能力
管理人员/劳工关系
管理能力
10
5
5
4
4
4.0
4.0
8.0
3.财务条件
债务结构
周转率
10
5
5
3
4
3.0
4.0
7.0
4.成本结构
相对行业的成本
对成本的了解
成本控制/降低努力
15
5
5
5
5
4
5
5.0
4.0
5.0
14.0
初期供应商评价
（2）
类型
权重
子权重
分数
权重分数
5.交付绩效
许诺的绩效
前置时间要求
响应
15
5
5
5
3
3
3
3.0
3.0
3.0
9.0
6.技术/工艺能力
产品革新
工艺革新
研究与发展
15
5
5
5
4
5
5
4.0
5.0
5.0
14.0
7.信息系统能力
EDI能力
CAD/CAM
5
3
2
5
0
3.0
0
3.0
8.其他
少数供应商的支持
环境保护
供应商的供应库管理
10
2
3
5
3
5
4
1.2
3.0
4.0
8.2
总权重分数
80.6
关键供应商选择
规模
对供应商的支配能力
利用全球供应商
评价过程的复杂
前置时间
作为供应商的竞争对手
互相保证
信息共享
对销
限制和影响
社会目标
小型，偏远地区供应商
残疾人
供应商衡量
衡量内容：
交付绩效
质量绩效
供应商成本降低
定性服务因素
测评和报告的频率
使用测评资料
定性服务因素
问题解决的能力
和业界相比较供应商的技术能力
交流面临问题和潜在问题的发展报告
成本降低的方法和意愿
新产品开发、支持能力
采购商/销售商的兼容性
供应商衡量类型
系统
优势
劣势
使用者
项目列举法
容易执行
需要的资料少
不同的员工特点适合于资源有限的公司
低成本
最不可靠
主观性最强
通常是手工操作
小公司
正在建立评价系统的公司
加权指数法
弹性系统
允许排列供应商等级
适度的运行成本
定量和定性因素相结合
趋向于强调单位价格
需要一定的计算机支持
大多数公司都可以使用
成本基础法
总成本方法
可识别供应商无绩效的特定区域
客观供应商等级排列
最具有长期改善的潜力
需要成本核算体系
最复杂且运行成本最高
需要计算机设备
大公司
具有强大供应库的公司
例子：
XX公司供应商评价和衡量权重点
绩效类型
权重
分数
权重分数
交付：
及时
质量
0.10
0.10
4
3
0.4
0.3
质量：
入厂的运送质量
质量改善
0.25
0.10
4
4
1.0
0.4
成本竞争力：
和其他供应商的比较
提交降低成本设想
0.15
0.10
3
3
0.3
0.3
服务因素
解决问题能力
技术能力
纠正行动
新产品开发
0.05
0.05
0.05
0.05
4
5
3
5
0.2
0.25
0.15
0.25
总等级：
1=差；3=良好；5=优秀
3.35
xx公司供应商绩效报告
供应商：
原材料：
采购量：
A.采购额：
ADVANCED
IC芯片
20万
5231.67USD
无绩效成本：
情况
事件的数量
事件的平均成本
扩展成本
延迟交付
退回供应商
无效的人工成本
B.总无效成本
C.采购+无效成本
D.供应商绩效指数
E.服务因素等级
5
2
3
1
（A+B）
（C/A）
150USD
45USD
30USD
100USD
750USD
90USD
90USD
100USD
1030USD
6261.67USD
1.20
78%
四、供应商的选择与评估：
减少风险，使投资回报率最大化
供应商选择“环境之挑战”
结构和方法的欠缺
浪费时间和精力“重造车轮”
政治议程和预定的结果
破坏客观性，选择了不甚理想的方案
无效的分析
花费太多的时间，没有结论和决策
有效信息的缺乏
实施的失败和成本的失控
供应商选择“组织之挑战”
挑选并不是核心能力
不切实际的时间安排和预期
分散的注意力和集中点
不确定的范围
战术替代策略
政治议程
供应商选择“执行之挑战”
确认正确的区分标准
在过程中建构标准
在建构中分配相关的重要性
收集和验证目标供应商信息
在组织中证明选择是正确的
最佳实践供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
阶段I：
内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客观、经济的选择过程？
确认业务需求
用户需求确认
市场检索以产生潜在供应商列表
准备和发布建议书需求（RFP）
为投标人举办会议
发表RFP附录与补充
阶段II：
供应商分析
内部需求和组织要求与市场上相关供应商的能力相对照
列表最能符合功能、技术和业务需求的供应商已进入第三阶段——谈判和最终选择
阶段III：
谈判和最终选择
准备谈判策略
确定合同重要条款
协商供应商之选择
阶段总结
1.内部需求评估：
建立项目小组
需求确认
必要的
有价值的
有了会更好的
需求定义
市场检索–建立供应商名单
发布RFI/RFP
2.详细的供应商分析：
评估供应商的回应
分析必要的需求
建立最佳候选名单
详细的供应商分析和RFP分析
演示
确认最终名单
3.谈判和终选：
合同条款之确认
谈判策略
合同谈判
选择最后赢家
合同处理
安装/实施所选产品
最佳实践–采用供应商评估模式（以ERP为例）
选择提供产品和服务的供应商的主要标准评估和建设标准的最佳实践
最佳实践评估方法AnalyticHierarchyProcess（AHP）
评估之挑战
1）企业对评估供应商不熟悉
2） 如何确定什么是评估标准最重要的因素
3） 评估和执行选择决定
4） 保证“拇指原则”不会影响选择决策
5）平衡用户和管理层的选择优先级
为什么使用AHP?
1） 利用已建立的模式，降低组织决策的复杂度
2） 确保同类事物的特征可比性
3） 为检查决策的合理性、一致性提供一个框架
4） 提供合理比较方案，摒弃政治议程
5） 帮助用户和管理层和选择过程紧密结合
最佳实践评估方法
使用可视化工具比较供应商的产品和服务
供应商比较样板：
一个服务供应商的选择流程
使用柱状图给一个总体评级
使用网状图来确认强项和弱项
五、加速总体过程并减少风险
三阶段方法
1.内部需求评估：
聘用独立公正的产业专家帮助此溜程
使用独立公正参考源的对比性的研究，如，GartnerMagicQuadrants
使用RFI来验证供应商的方案
RFP模板
2.详细的供应商分析：
使用供应商评估模型，比如，Gartner的DecisionDriver工具
通过独立公正的参考源以验证供应商的承诺与声明，如，DBS&Hoovers的财政检验
及早评估合同条款
采用第三方（参考方）的检验
3.谈判和最后选择：
尽早制定谈判策略--至少两个供应商的谈判方案
聘用谈判专家
Obtainindependentvalueformoneyassessment.
在签订合同之前使用正确的流程
六．RFP评估及供应商选择的几点建议
从经验中学习
了解AHP模式和RFP流程
确认RFP包括了重要的需求
使用可视化工具加速评估流程
为每一个阶段设立实际的时间表
使用标准确立RFP
采用一个正式的供应商评估模型和流程
升级会员 