华为集团激励机制存在的问题及对策.doc
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毕业设计（论文）
题目：
华为集团激励机制存在的问题及对策
院（系）：
工商管理系
专业：
工商企业管理
姓名：
xxxxxxx
学号：
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
指导教师：
xxxxxxxxxxx
二〇一年月日
摘要
华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：
物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：
华为集团激励机制
Abstract
Foundedin1987,HuaweiwasfoundedinShenzhen,China,theworld'ssecond-largesttelecommunicationsequipmentsupplier,theworld'sthird-largestsmartphonemaker,isalsoaleadingglobalinformationandcommunicationssolutionsprovider.Companiesaroundthecustomer'sneedscontinuousinnovation,collaborationwithpartnersandopeningupinthefieldoftelecommunicationsnetworks,enterprisenetworks,consumersandend-tobuildacloudcomputingsolutionstrengths,andiscommittedtotelecomoperators,enterprisesandconsumersprovidingcompetitiveICTsolutionsandservices,continuingtoenhancethecustomerexperience,tocreatemaximumvalueforcustomers.Atpresent,Huawei'sproductsandsolutionshavebeendeployedinover140countries,servingtheworld'spopulationof1/3,fromalackofableinjusttenyearstime,20peopledevelopedintoasmallfactorynowemployssucha2.4millionpeople,withannualsalesof46.2billionyuanrankedformerworldtelecommunicationsindustry20high-techenterprises,preciselybecauseHuaweiuniqueincentivesforachievementnowlaidasolidfoundation.Theso-calledincentivemechanism,infact,itshouldbemoreaccurateemployeeincentives,because,inthefinalanalysis,theobjectistoinspirepeople,thatisthestaff.Huawei'suniqueincentivescanbesummarizedinthreeareas:
materialincentives,culturalmotivation,mentalstimulation.AlthoughHuaweiincentivesforitsdevelopmenthasplayedadecisiverole,buteverythinghasitsowndrawbacksandshortcomings.Inthisarticle,wewillanalyzethepresenceofHuaweiGrouponincentiveproblemsandproposecountermeasures.
KEYWORD：
HuaweiGroupexcitationmechanism
目录
第一章华为集团的简介 1
第二章华为集团的激励机制 2
第一节物质激励 2
第二节精神激励 3
第三章华为集团激励机制存在的问题 6
第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 8
结论 11
致谢 12
参考文献 13
附录 14
第一章华为集团的简介
华为，全称是华为技术有限公司。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。
归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
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第二章华为集团的激励机制
第一节物质激励
一、高薪激励
华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。
新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金。
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
二、创业期股票激励
1、创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
因此，华为优先选择内部融资。
内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。
当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。
其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。
如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2、新一轮经济危机时期的激励措施。
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。
2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。
大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。
之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。
这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
第二节精神激励
一、成就客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。
与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。
过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。
从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。
产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。
既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
二、艰苦奋斗
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。
当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。
通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。
最近不到一年时间里，业界几次大兼并：
爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。
华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉。
三、自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
自我批判是社会发展和人类进步的原动力。
华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。
华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。
从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。
我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。
那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。
“泥坑里爬起来的就是圣人。
”“烧不死的鸟就是凤凰。
”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。
四、团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。
在工作和生活中，上下平等，不平等的。
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第三章华为集团激励机制存在的问题
一、工作中的强迫性
华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。
华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：
晚上10点之后加班须经公司批准。
有些员工平均一天工作大概10个小时，赶上项目要结题，通宵干也是有的，加班对于华为员工就跟吃饭一样正常，这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。
在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。
有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。
另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。
二、员工利益受到威胁
华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。
但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。
有人说，在华为上班是在透支健康。
近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。
员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。
工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。
内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。
另外，华为员工会派遣到国，常常是几年都不能回家，外去常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。
三、忽视科技人员的培训
对于科技型人力资源来说，学习、培训也是重要的管理手段。
在人力资源投入上，华为似乎还没意识到对科技人员的重要性，人力资源投入不足。
华为还急功近利，希望找到人一进就能发挥作用，中学历和已有的经验，忽视持续教育。
国家规定：
具有专业技术的人员每年不得少于72学时的业务培训，但是华为没有做到。
公司忽视对科技型人力资源职业规划，对科技型人力资源学习和自我发展的要求往往置之不理。
不重视为他们提供学习机会。
激励手段还只停留在提高工作效率、促进企业目标的实现上，未能将此对事业是追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。
这样容易使员工感到在企业没有发展机会，从而挫伤了工作积极性，影响一起的长远发展。
四、对经营者的激励监督机制不健全
对于上市公司经营者激励监督机制是我国上市企业建立建立规范的现代企业制度、完善法人治理机构的内在要求很热我国市场经济体制的外在需要。
健全约束监督机制，保函法律约束、行政约束、市场约束。
社会约束等内容。
虽然华为集团建立二十多年，但从整体上来看，华为集团的市场机制还不够健全，市场机制还不能完成对企业经营者的评价行业约束、奖惩，华为还与一些知名企业存在一定的差距，经营者激励监督问题还远没有解决，具体还存在一下两个方面的问题：
一是内部监督机制，还没有形成董事会、监事会、利益相关者和股东对经营者有效监督，缺乏有效的经营者组合监督机制制；二是外部监督机制，以市场为导向构建市场监督、法律监督和声誉监督相结合的经营者外部监督机制还不健全，构建华为集团经营者市场竞争监督机制、建立企业有效的资本市场和产品市场监督机制、完善法律惩罚监督机制还有待加强。
第四章、解决华为集团激励机制存在的问题的对策
一、华为应当注重以人为本的管理模式
员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。
激励可以从三方面入手：
事业、感情和待遇。
在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间，由于超负荷的工作压力与工作时间使员工得不到得不到基本的休息，员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了，华为的员工是不允许内部结婚的，是有些员工不得不为这些事而离开公司。
所以，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐的发展。
企业创新主要的动力是科技型人力资源，以科技型人力资源为本的理念也就必须要根深蒂固。
这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。
人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好的释放出来，自然地发生能量转换。
实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般科技型员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。
以人为本而非仅仅的以才为本，是根据实际情况“量体裁衣”，既要充分认识到科技型人力资源的技术、才能、经验，实现其最佳组合和配置，又要激发其主动性，调动积极性，使人与其他生产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。
对于企业，要想企业蒸蒸日上就要为员工的实际考虑，多为员工考虑，换位思考，想想员工的处境，从员工的利益出发，员工肯定会用比以前更好的态度去对待工作，继而，企业的绩效也会随之而提高。
二、建立一个开放、自由的企业环境
重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，可以定期做调查，收集对企业的不满及改正建议，方便企业快速的纠正自身存在的不足。
针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航，使每一个员工不在为工作压力而烦恼，减轻员工们的工作压力，使他们能发挥最大潜力全身心的投入工作。
给员工一个自由发挥的平台，展现他们除工作外的积极性，开展各种娱乐活动，丰富员工的休闲生活，发挥自己的才能，使每一个员工的身心得到发展，使员工能感觉到自己在企业中的价值，才能把积极性带到工作，员工才能对企业更衷心，培养员工对企业的忠实度。
三、加强科技人员的职业培训
知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，科技型人员的自我发展意识、自我粗要意识在不断提高。
企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是给与昂提供学习、培训的机会，是他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就要上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
华应对现有的科技型人力资源，一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、管理方面的培训。
企业能做到提高自己科技型人力资源的水平，这个企业就有继续发展的潜力。
在培训中还要加强对员工职业道德的培训，使员工深刻认识到自己的职责，在今后的工作共恪尽职守，努力工作。
所以华为一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、再教育的机会。
企业还可以借助培训或者灵活多样的活动来传播和解释有关的概念、方法和目标，帮助员工建立基本的职业发展观，鼓励他们进行自我未来设计。
在企业的内部添置辅导书籍资料、编写文字材料，提供企业未来发展和相关人力资源策略的指导信息，帮助科技型人力资源思考个人的职业道路与企业的发展与交流，以便及时的了解他们的想法和意见给与解释。
部门主管人员通过工作的观察和日常交往熟悉科技型人力资源的长处与不足提供有针对性地建议，帮助他们取得好的工作成绩并支持其职业探索。
四、建立完善经营的激励约束制度
建立完善的经营约束制度便于有序运转，充分发挥其作用。
现代企业制度是一套科学合理的制度体系，以提高企业的绩效，促进企业资质的保值增加，增加企业的绩效为目标。
作为企业，需要建立完善的塑造激发员工创造力的激励机制：
一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。
这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足这些目标的实现，关键是建立有效的激励机制。
激励机制很重要，因为在现代企业制度下，经营权与所有权分离，经营者和所有制的目标是不一致的，所有者追求的是长远利益，使其利润最大化；而经营者追求的是眼前的、短期的绩效，是报酬和费用，如果不给予经营者必要的与企业绩效挂钩的激励，经营者就肯为了自己的短期利益而损害所有者的利益。
所以，一个坚强的激励约束机制，有助于企业经营者激励机制作用的有效发挥。
华为集团必须要建立完善的经营约束制度才能使企业更加强大，追求长远利益，使其利益最大，达到企业的最终目标。
结论
管理是科学，更是一门艺术，善于激励原员工积极性，有利于吸引优秀的人才到企业来、有利于开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，有利于留住优秀人才；科学的激励机制含有一种竞争精神，它的运行在创造良好工作氛围的同时，能够创造出一种良性的竞争环境，在具有竞争性的环境中，企业员工就会收到环境的压力，这·但是种压力将转变为员工努力工作的动力，给企业带来更大的绩效。
华为的激励机制不是很完善，但是从华为近几年的反正来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快递崛起中作出了巨大的贡献，。
然而，华为公司如今去的的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅是因为高新，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广，当今社会中，很多人抱怨社会不公，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失，做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了像他人学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷的为自己找准未来的发展方向。
致谢
历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。
尤其要强烈感谢我的论文指导老师—XX老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助
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