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hrbp工作计划精选

hrbp工作计划

一、HRBP简介

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。

HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

二、HRBP定位及作用模式

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心、人力资源专家，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。

人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：

从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。

HRBP必须承担以下职能：

从HR视角出发参与业务部门管理工作；与HR研发组和HR支持组合作，给出有效地HR解决方案；向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；协调员工关系，调查培训需求；制订并执行业务部门HR年度工作计划；运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；支持企业文化变革并参与变革行动；建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

HRBP的行为模式及工作流程：

三、组织架构

面向客户的HR架构

所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：

一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。

由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务

面向客户的HR架构有两种操作模式：

一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。

另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

需要指出的是，以上两种模式各有优劣：

在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

平衡发展式的HR架构

在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。

针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：

在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。

前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。

这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

四、HRBP的能力素质要求

1.战略贡献。

变革领导：

要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；客户服务导向：

集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2.专业信用。

战略思考：

将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；构建人力资源架构和管理体系：

理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；专业技能：

了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3.人力资源部门领导力。

作用和影响：

洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；主动性：

发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

4.个人信誉。

成就驱动力：

为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；探究

型驱动力：

有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；勇气和正直：

勇于说出自己认为正确的事情。

五、案例研究

在微软亚太研发集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员――HRBP，其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。

HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。

每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。

而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会

、人力资源管理部和干部部三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。

人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。

人力资源管理部相当于人力资源共享中心。

其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。

而干部部是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。

华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。

六、结语

随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。

HRBP的未来职能变化：

相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。

从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：

1.StrategicPartner战略伙伴

坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。

战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

2.OperationsManager操作经理

这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。

其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保

HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

3.EmergencyResponder紧急事件反应者

这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。

其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

4.Employeemediator员工的仲裁

与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。

其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。

日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。

研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。

我们自然开始思考：

如何才能做到所谓的战略伙伴？

一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？

战略HRBP的达成与三方面因素有关：

一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。

这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。

HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？

最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。

从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。

同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！

当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。

除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：

数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。

如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。

即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。

其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。

所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。

一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。

譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。

那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。

总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

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HRBP的一些资料

HRBP:

确保业务导向

HRBP通常扮演如下几个角色：

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负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需

求

HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

在中国实施HRBP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。

HRBP的关键成功因素是什么？

笔者认为有如下几点：

1.发展HRBP的技能：

如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。

在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。

在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：

HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，

应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用；

3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来：

HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。

解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

JOBOBJECTIVES:

Workundergeneralsupervisionandfollowtherelevantpoliciesand

procedures,processtheactivitiesandimplementtherelevantpoliciesintheassignedjobareasuchascompensationandbenefit,staffingand

terminations,employeetraininganddevelopment,organizationdevelopment,delegateadministration,employeerelation,tosupporttheunitobjectiveachievementsintermsofservicedeliveries,standards,schedulesandlegalcompliance.Keeptrackonthedevelopmentofgovernmentlaborrequirementsandreporttosupervisorthechangesthatcouldeffecttheexistingpolicies/procedures.

MAINRESPONSIBILITIES:

development:

Overseetheprocesstokeepanupdateddatabaseoforganizationstructureandemployeeprofiles,includingthe

announcementoforganization/employeemovements.Evaluateexistingjobpositionsandewpositionsofjuniorlevelstoensureinternalequityattheappropriateorganizationlevels.Consolidatethedataofheadcount

developmenttoensuretheagreedheadcountplanningisupheldandalertmanagementanydeviations.

andterminations:

Coordinatewiththerelevantmanagersandfollowagreedprocedurestofilljunior/temporaryvacancies.Initiallysourcethe

employment/executivesearchagenciesaccordingtoagreedcriteria.Prepareandcoordinatenewrecruitsettlingactivitiesincludingdraftingarrival

announcements,employeeorientationprogramtofacilitatethenewrecruits’settle-downandworkstart-up.Proceedalltheterminationprocedurestoensuresmoothseparation,includingconsolidationofemployeeturnoverstatisticstosupportthepreparationofemployeeretentionpolicy/program.

andbenefits:

Sourceandscreenbenefitserviceprovidersandanalyzethefeedbackontheirservicedeliveriestosupportreviewingtheirservices.Explanationtoemployeesonbenefitprograms.Preparedatato

participateintheselectedC&Bsurveysandconductinitialanalysisonthesurveyresultstosupportproposalforsalaryadjustmentsanddefiningcompanypaycompetitivenessinmarket.Traceandupdatetheimportant

economicpredictors,suchasconsumerpriceindex,unemploymentrate,GDP,tosupportrecommendationonC&Bprogrammodificationandannualsalaryadjustment.Processaccuratepayrollandmaketimelyregistrationtobanktomeetdefinedsalaryissuedate.

traininganddevelopment:

Organizethetrainingprograms

accordingtotheschedulestoensurethedeliveriesandattendance,includingrecommendationonchange/modification/improvementinprocedures,

schedulessoastoensuretheeffectivenessandefficiencyinorganizingthetrainingactivities.Consolidatesthetrainingevaluationdatatopreparefortrainingvendorsselectionandtrainingneedsanalyses.

2011-7-2117:

43

工作目标：

一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。

跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。

主要职责：

发展：

监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。

评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。

巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。

和终止：

协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。

最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。

准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。

继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。

和优点：

源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。

员工福利计划的解释。

准备参加在选定的C＆B调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。

跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的C＆B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。

流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。

培训和发展：

组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。

整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。

BP：

优秀的政委，辅助军官完成使命

采访刘总，一定会从HR-BP说起。

因为刘总有多年的BP设计经验，谈起这一话题得心应手。

说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR组织结构则另辟蹊径。

其主要有三大功能：

第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。

第二是人力资源政策，制定HR业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。

第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HR-BP，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。

BP的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。

二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。

三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。

刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP的这三点职能侧重点各不一样，HR要根据实际情况安排工作重点。

“BP的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。

如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没