企业管理学-8.ppt

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企业管理学,合肥工业大学管理学院,第八章战略管理,8.1战略管理概述8.2战略环境分析8.3战略制定8.4战略控制,8.1战略管理概述,8.1.1战略管理的定义8.1.2企业战略的特征8.1.3战略管理和战略管理过程,8.1.1战略管理的定义,1.安德鲁斯的定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

8.1.2企业战略的特征,概括起来，企业战略具有如下特征：

1.企业战略具有全局性。

5.企业战略具有竞争性。

2.企业战略具有长远性。

6.企业战略具有风险性。

3.企业战略具有指导性。

7.企业战略具有创新性。

4.企业战略具有现实性。

8.企业战略具有相对稳定性。

9.企业战略必须与企业管理模式相适应。

10.企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。

8.2战略环境分析,8.2.1宏观环境分析8.2.2行业经济特征分析8.2.3企业内部条件分析,8.2.1宏观环境分析,宏观环境因素分析主要是确认和评价政治、经济、科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。

1.政治环境因素分析政治因素是指对企业经营活动具有现实的或潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

（1）政治因素分析的内容：

企业所在地区和国家的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。

政府对企业行为的影响。

法律对企业的影响。

政府主要是通过制定法律和法规来间接影响企业的活动。

各种政治利益集团对企业活动产生影响。

一方面，这些集团会通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；只一方面，这些团体也可以对企业施加影响。

此外，政治环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主要包括：

国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。

对一个开放的国家来说，国际政治形势的影响是显而易见的。

2.经济环境因素分析（p180）经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。

（1）企业的经济环境的构成。

企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。

（2）反映宏观经济运行状况的指标。

宏观经济运行状况可通过一系列的指标来反映，如经济增长率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等等。

3.社会文化环境因素分析社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。

这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。

丹麦泰国法国西班牙韩国日本朝鲜美国中东,有别于鄂尔多斯、神木等地豪车满街跑，一提起晋江当地的民富，人们首先想到的是巨额嫁妆，尤其是近年来当地多场豪华嫁女的场景颇为吸引眼球。

在晋江，不管是大富豪还是普通人家，丰厚嫁妆总是必备的。

“抢银行不如娶晋江女。

4.科技环境因素分析企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。

科学技术是最引人注目的一个因素，新技术革命的兴起影响着社会经济的各个方面，人类社会的每一次重大进步都离不开重大的科技革命。

企业的发展在很大程度上也受到科学技术方面因素的影响，包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术和体现新技术新管理的思想、方式和方法等信息化的软技术。

一种新技术的出现和成熟可能会导致一个新兴行业的产生。

8.2.2行业经济特征分析,1.行业生命周期行业的生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。

行业生命周期主要包括四个发展阶段：

初创阶段（也叫幼稚期）、成长期、成熟期、衰退期。

（1）行业处于投入期的特征有：

市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

（2）行业处于成长期的特征市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者增多。

在这一时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。

（3）行业处于成熟期的特征市场增长率不高，需求增长不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。

行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。

在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。

（4）行业处于衰退期的特征市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。

这一时期出现在较长的稳定阶段后。

由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金。

因而原行业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。

至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。

在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。

当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。

8.2.3企业内部条件分析,1.企业资源一些人将资源定义为：

能被视作既定公司的一种优势或劣势的一切事物。

另一些人认为资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和。

这里把资源看作是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。

根据投入品的形态，一般可分为三大类：

一是有形资源，包括财务资源和实物资源；二是无形资源，包括技术资源、声誉和品牌等；三是人力资源。

2.企业核心能力在产品和市场战略被看作是企业相对短暂的现象的同时，企业核心能力则被认为是企业竞争优势持久的源泉。

核心能力，又称核心专长、核心竞争力。

核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。

这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。

凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。

核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。

（2）核心能力的组成要素企业核心能力是一个复杂和多元的系统，组成因素包括四个方面：

全体员工的知识和技能的水平与结构。

企业核心能力的形成不仅取决于企业大的战略决策，更经常依赖于企业全体员工作出的成千上万个小的日常决策，恰恰是这些小的日常决策是竞争对手模仿不了的，而员工的知识和技能又决定了日常决策的质量。

企业的技术体系，包括技术的硬件体系和软件体系。

企业的管理体系，包括企业的管理思想、管理理念、管理方式、管理方法及手段，企业战略管理及其他职能管理等。

企业文化，这是企业核心竞争力的重要组成部分，是竞争对手很难模仿的方面。

8.3战略制定,企业战略制定，通常有两种理解，一是狭义的，即制定企业各种备选战略方案；二是广义的，即包括制定战略备选方案与选择最佳战略方案。

这里的战略选择是指在若干种可行的备选战略方案中，结合企业内外环境条件的特点和各方面的要求，选择最佳方案。

8.3.1企业战略制定与选择的一般框架8.3.2常见的几种战略制定或匹配方法8.3.3战略选择过程,8.3.1企业战略制定与选择的一般框架,企业战略本质上是一种行动方案，这种行动方案是根据企业内外环境条件来制定的，也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与外部因素带来的机会、威胁相匹配而产生的。

这种匹配的依据是战略分析，包括企业宏观环境分析、企业行业环境及竞争对手分析和企业内部资源能力分析所提供的信息。

企业战略制定与选择的一般框架如表8-1所示。

表81企业战略制定与选择的一般框架,这一框架或模式包括三个阶段。

第一阶段是：

信息输入阶段，也是战略分析阶段。

主要任务是提供战略制定或匹配阶段所需要的内外环境信息。

第二阶段是：

战略匹配阶段，也是战略制定阶段。

这里所运用的工具或方法主要有SWOT矩阵、战略选择矩阵和大战略（GS）。

第三阶段是：

战略评价与选择阶段，即战略决策阶段，这里仅有一种方法是定量战略计划矩阵（QSPM）。

8.3.2常见的几种战略制定或匹配方法,1.优势弱点机会威胁矩阵优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）矩阵（SWOT）是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：

SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，是一种广泛使用的战略分析和制定方法。

在用该方法制定战略时，要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能制定出有价值的企业战略方案。

优势-机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略。

所有的企业都希望处于这样一种状况：

即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。

当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。

当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

劣势-机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。

适用于这一战略的基本情况是：

存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。

优势-威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。

这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。

劣势-威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。

一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。

建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤

（1）列出公司的关键外部机会。

（2）列出公司的关键外部威胁。

（3）列出公司的关键内部优势。

（4）列出公司的关键内部弱点。

（5）将内部优势与外部机会相匹配并记录得到的SO战略。

（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。

（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。

（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

2.投资组合分析法西方企业把投资问题与经营决策紧密地联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。

这就进行了可行性研究。

波士顿咨询公司的“业务包”理论波士顿咨询公司（BCG）认为所有业务都是在几个经济上互不相同的产业部门中运行的。

一个企业内部的这些业务的集合称作它的“业务包”。

“业务包”理论认为，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个基本参数。

相对竞争地位决定一项业务产生现金流量的速率。

一个与其竞争对手相比占有相对较高的市场份额的企业一般拥有较高的利润幅度并因而提供较高的现金流量。

另一方面，业务增长率对一个企业的战略选择具有双重影响。

首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。

在一个增长缓慢的业务领域，一个企业市场份额的增加通常来自于它的一个竞争对手的市场份额的下降。

其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。

增长着的业务领域为一个企业把现金回投于该领域并获得较好的利润回报提供了机会。

当然，这一机会同时也给企业带来一些问题，某项业务领域增长越快，为支撑这一增长所需要的现金量就越多。

利用BCG矩阵进行战略方案评价时，采取以下步骤：

（1）将公司分成不同的经营单位。

在矩阵中，圆圈用来表示每一经营单位。

（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模。

在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。

（3）确定每一经营单位的市场增长率。

（4）确定每一经营单位的相对市场占有率。

（5）绘制公司整体经营组合图（见图8-1）。

（6）依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。

BCG把企业内部的业务单位划分为以下四种战略类型。

（1）“现金牛”型该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。

由于市场份额高，利润和现金产生量应当较高。

而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。

于是，大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。

他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要基础。

（2）“瘦狗”型指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。

低市场份额通常暗示着较低的利润。

而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。

但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量。

因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。

适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或者“收割”。

（3）“问题”型这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。

由于其增长，他们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。

由于其较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。

当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“现金牛”。

另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为“明星”的“问题”实施肥身战略。

（4）“明星”型这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。

由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。

“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。

对于“明星”的最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位。

BCG建议在战略评价中运用“业务包”模型时应该采取下列步骤：

（1）将公司划分为各种不同的业务部门或单位。

（2）确定每一个业务部门的市场的增长率；（3）确定该业务部门的相对规模；（4）确定该业务部门的相对市场份额；（5）绘制该公司整个业务包的图解；（6）根据每一业务单位在公司的整个业务包中的地位选择其相应的战略；（7）定期检查每一种战略的成功程度，并在需要做出改变时确定行动的程序。

8.3.3战略选择过程,战略选择过程是选定某一战略方案的决策过程。

影响战略决策者选择某一特定战略的因素有五点：

企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响。

8.4战略控制,控制，是一项重要的管理职能，指管理者按照计划标准去衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，从而确保计划目标的实现。

战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动8.4.1战略控制过程的步骤8.4.2战略控制方法和手段,8.4.1战略控制过程的步骤,战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正措施和权变计划。

如图8-2所示。

8.4.2战略控制方法和手段,战略控制方法和手段有多种。

从控制时间来看，企业的战略控制方法可以分为如下三类：

事前控制;事后控制;随时控制.企业常用的战略控制手段有以下几种：

（1）预算

（2）统计分析（3）专题报告和分析（4）审计（5）经营审核（6）个人现场观察影响控制方法和手段选择的因素有三种：

控制的要求、控制量以及控制的成本。

谢谢！