班组汇报材料ppt.docx
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班组汇报材料ppt
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班组汇报材料ppt
篇一：
五型班组创建活动汇报材料
以创建“五型”班组为立足点
全面推进基层建设水平
尊敬的各位领导：
我将特种作业大队基层建设和创建“五型”班组活动工作情况向各位领导汇报如下：
第一部分大队基本情况：
1、、人员情况
现用工总量x人，其中在册合同化、合同制员工x人，社会化劳务派遣工x人。
2、队伍机构
1、设综合办公室、生产运行组x个机关组室，有人员x人（包括班子成员x人），全部为在册员工。
机关附属生活x人、汽车司机x人。
2、基层在编班组x个，现有在册员工x人，社会化劳务派遣工x人。
3、设备
现有主要设备x台，其中修井机x台、通井机x台。
第二部分主要工作
20XX年，我大队以服务原油生产为中心，强化树立“三种”意识，构建“五种”管理机制，采取“六项”措施，狠抓“五型”班组创建工作，有效实现了平稳起步、安全生产、规范运作，为全年生产平稳运行奠定了坚实的基础。
一、强化树立“三种”意识，职工思想得到了彻底转变
树立“做精做专创一流品牌施工队伍”的意识，依托会议、宣传栏、编印宣传册等手段，向员工讲解形势，分析现状，介绍兄弟修井单位的成功经验，辅助各项奖惩策略，有效带动员工转变思想管理、思维方式，使大多数员工初步形成了的工作思路和方法，实现了平稳快速起步，为做精做专大队油水井大修施工业务发展奠定了坚实的素质基础。
二、构建“五种”机制，全面建立规范合理的特种作业管理机制一是建立井筒作业组织机制。
制定了岗位职责、机关及机组工作流程，利用图表的形式，明确每一个员工的工作内容和责任；
二是建立现场标准化检查监督机制。
周帮促指导、旬检查整改、月通报奖惩，用政策和强硬的管理手段促使现场管理紧跟油田发展步伐；
三是建立技术措施动态分析机制。
根据井下作业资料录取行业标准，录全、取准各项现场资料，建立健全各项资料台帐，坚持标准化作业，规范化运作，为实现生产平稳运行做好资料上的保障。
四是建立安全环保管理机制。
制定了各项安全环保管理制度，建立了各项安全环保资料台帐，明确了各级安全管理责任，周检查，旬通报，月评比，形成了大队、作业队两级管理体系，有效减少了安全隐患，消减了安全风险，树立了安全意识，提升了安全水平。
五是建立了员工培训机制。
建立和完善了员工培训管理制度，制定了员工培训计划，编写印发了员工应知应会知识手册，利用作业间
隙，采取集中培训和小队培训相结合的方式，着重进行安全、井控、技术方面的讲解，结合现场操作技能比武，定期进行岗位练兵，五种工况下的应急演练，提升了员工的理论水平和操作技能。
三、采取六项措施，强化了措施增油增注全过程管理
一是指导帮促措施。
从现场作业、设备管理、资料录取、安全管理、规范操作、工艺流程等六个方面入手，由大队领导分片包干，手把手和员工探讨、规范、指导，积极帮促班组开展工作，有效规范了一线管理。
二是规范各种制度和工作标准。
从生产组织、技术保障、安全管理、健康环保、综合治理、生活管理等六个方面制定了管理制度和工作标准，并认真贯彻执行，有效促进了规范管理。
三是采取定期检查的手段。
坚持周抽查、旬通报、月评比的措施，从发现问题、分析问题、解决问题三个环节入手，以检查促整改、以通报促进步、以评比促提高，推进大队整体工作水平上了一个新台阶。
四是采取激励措施。
制定了作业队先进评树制度，定期量化打分综合考评，根据考评成绩，推荐参评处各类先进集体和先进员工，以此激励员工赶、学、比、超，营造出我大队锐意进取、积极向上的工作氛围，促进了员工生产工作的积极性。
五是采取奖惩措施。
制定各类奖惩办法，根据月度考核及日常检查情况，惩处违规，奖励先进，全面营造保障油田增产增注氛围，拉动整体工作上水平。
六是采取岗位晋级的措施。
制定作业队、施工岗位工作质量标准，
及时将责任心强、业务技能熟练的员工调整到作业队队长、班组长等管理岗位，及时淘汰不合格者，以规范、合理的员工流动机制促进员工队伍素质养成，有效促进人才成长。
四、以创建“五型”班组为立足点，全面推进基层建设工作上台阶
20XX年，我大队依照自身实际，根据处《20XX年基层建设示范点和“五型”班组工作标准》的通知精神，以创建“五型”班组为立足点，促进基层建设工作的全面开展。
1、突出重点全面创建，务求实效创建品牌
我大队特作二队自成立以来，面对设备老、人员新，操作工全为劳务派遣工等诸多困难，把抓好员工队伍技术培训作为工作的首要任务，经常组织员工学习生产技术，开展操作技能培训，演练井控预案，先后开展各类技术培训达20多次，严格执行标准化施工作业程序，员工队伍技术素质不断提高，成为一支敢打“硬仗”，不怕挑战的队伍。
同时，该队队积极推行hse和“两书一表”管理体系，加强现场标准化建设和“五型班组”建设，在修井作业中，严把安全质量关，小到一个数据，大到管柱结构，都严格按照施工方案要求进行施工，努力做到精益求精。
今年以来，该队措施大修作业一次性完井合格率100％，措施有效率保持在87%以上，达到了设计质量要求，赢得了作业区的称赞，与之建立了良性互动的合作关系
因此，我们确立了以“安全型”为突破，以“学习型”为依托，以全面创建为目标，采取“一定三规四查一评”的方法，有效促进了
班组整体管理水平。
一定就是从安全、环保、技术、操作、文化、培训等方面定制班组创建标准；三规：
在作业施工中规范了工艺流程、操作标准、量化考核细则。
四查：
以监督巡查、安全抽查、现场检查、员工互查的方法，对每次施工的安全环保隐患、资料录取情况等进行检查整改，有效提升了班组日常管理水平。
2、以点带面整体推进，全员参与提升品牌。
我大队一线操作工全部为劳务派遣工，以前未接触过井下作业，理论水平和操作技能几乎为零。
对此，我们确定了以“学习型”为突破口，及时提出了“精一会二懂面”的创建“学习型”班组工作思路，认真学习各类井筒作业技能知识，采取以点带面，整体推进的方法，有效促进了班组整体业务水平。
首先是确定目标，精通一项关键技能。
针对每位员工各自岗位特点，使每位员工确定一个自我学习技能关键项目，定期在两个不同岗位轮流学习上岗，熟悉两个不同岗位的技能知识。
利用1年的时间，全面了解井下作业各个岗位的基本操作。
其次是建立机制。
根据相关培训要求，制定了年度、季度、月度学习计划和切实可行的考核细则，实行每天班前小会10分钟安全常识学习，作业员工一日一题一练，采取周集中培训，月岗位练兵，季技能考核的方法，建立和完善了有效的学习机制。
第三是优选方法，整体推进。
在基层管理工作中，我们以强化环境污染预防控制，搞好自控、互控、联控，实现全过程文明、清洁生产的“清洁型”为基础；以发扬勤谨节约传统、创新节约手段、控制
篇二：
班组对标汇报材料
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！
按照会议安排，我代表宁夏银星煤业有限公司就开展与全国先进班组对标、争创“六型”
班组的活动作汇报。
作为新建矿井和新成立的工会组织，我们深感“六型”班组创建和对标的必要性，坚持
以抓好基层44个班组建设、打好基础为目的，不断学习、探索新形势下班组建设的新方法、
新途径，坚持“行政主导、党政共管、工会主抓、相关部门协同负责、班组全面参与”的原
则，构建“权责明晰、齐抓共管、管控有力”的工作格局，对标、创建活动稳步推进。
一、着力构建“外化于形、固化于制”的“六型”班组创建长效机制
（一）加强组织领导，落实责任班组对标工作是一项复杂的工程，要靠大家一起努力才能做好。
公司工会制定下发了《宁
夏银星煤业有限公司开展与全国先进班组对标活动的方案》，成立了以党委书记为组长，其他
班子成员为副组长，工会牵头，机关各职能部室齐抓共管的领导小组。
各职能部室分工负责相关业务，形成大家齐抓共管的格局，分工如下图所示：
基层各单位成立了班组创建、对标工作领导小组，制定了创建、对标计划，指定专人负
责“六型”班组创建具体工作。
形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局.
（二）大力宣传，营造氛围
1、组织召开了与先进班组对标，争创“六型”班组活动创建启动会；
2、以综采二队为标杆，创建“六型”班组园地，组织各单位观摩、学习，强化“外化于
形，固化于制”。
（三）明确对标、创建步骤，强化问责制度明确提出“六型”班组创建达标3年规划，44个班组中，20XX年，80%的班组达到“六
型”班组标准并与全国先进班组对标，20%以上的“六型”班组实现与全国先进班组的对标。
每季度组织分工会主席和部门负责人互相检查、对比（开始两个月每月组织检查、对标），
对检查考核合格的班组进行公开表扬、奖励，对不合格的班组进行重点指导，对连续两个季
度不合格的班组按照工会奖惩制度上报公司绩效考评会进行处罚。
二、讲求实效创新，推进“六型”班组创建
（一）强化措施，狠抓落实
1、发挥典型示范作用，组织综采二队优秀班组长到灵新矿、石槽村矿观摩、学习，然后
再组织其他部门（区队）到综采二队学习、交流；
2、加大教育培训力度。
截止7月底，公司共组织举办43期培训班，累计900余人次参
加了培训，广大职工安全生产技能得到进一步提升；
3、参观学习，交流提高。
不定期组织班组长到公司周边矿井参观学习，交流经验，拓宽
了工作思路与方法。
（二）讲求实效，创新推进“六型”班组创建
1、积极引导职工学技术、学业务，争做“学习型”班组。
编写班组学习制度，结合班组
各自特点、情况，制定学习计划表；开展“每日一题”和“一周两学”活动，每周二、四班
组组织学习1小时以上；职工书屋每天开放；利用周、月度安全生产活动例会学习上级报告、
会议精神和生产目标任务，重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任
务；积极参加集团公司、宁夏煤监局和公司组织的各类培训，结合班组自身情况开展培训，
提升操作能力和技能水平。
培训工作对于一个新建煤矿显得尤为重要，通过人资部、安全管
理部、机电动力部、工会等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，让职工下班后
就进学校，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要
少拿工资和超额工资。
2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。
以创建“工人先锋号”活动为载体，创新班
组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“五个
一”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，1-7月份共收到职工合理化建
议62条，“五小”创新成果申报20项；为更好地发挥高技能人才的示范引领作用，激发职工
的创新热情，我们在全公司范围内开展了“一室二法三岗”推荐评选活动，涌现并总结出了
许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队
伍操作技能水平的提高。
3、节能减排，争创“环保型”班组。
我公司目前尚未通过环保验收，这方面工作环保部
门盯得也比较紧，公司通过宣传栏、《银煤信息报》、班前会等各种宣传教育活动，增强职工
的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的理念；按照“6s”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、休息间、办公室、
工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实
现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，
班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。
4、提质增效，创建“效益型”班组。
在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，
我们明确要求采、掘、机、运、通等基层单位必需将安全、质量、任务、超额工资、材料费
消耗等重要指标每天每班上墙公布，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞
争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；基层单位薪酬分配完全实行“小班
计件，圆班核算”的计分计件工资制度，职工每天都能计算出当班所挣工资和超额工资。
这
种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质
增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核，对班组的消耗与成果、
投入与产出进行核算，建立健全班组成本核算的原始记录台账，开展班组经济活动分析。
1-7
月份，我公司实现利润7740.27万元，完成全年利润指标的69.73%。
5、团结互助，共创“和谐型”班组。
编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、
奖金或超额工资分配、单篇二：
班组建设经验交流会对标项目指标和总结计划减速器二班班组建设经验交流会对标项目指标减速器二班关于开展维修中心班组建设内部对标交流的报告
一、本班亮点总结我们班组亮点工程：
1.花架为了加强班组建设，突出班组特色，用盆栽植物增加自然美感，也可以改善室内空气，
使学习园地更加美观。
附图：
实施效果：
推广车间，使班组环境更加美观。
2.拆解工装思路与做法：
员工在拆解电机下部螺栓过程中,为了避免吊带滑脱或者吊带断裂,电机突然掉落砸伤人员等突发情况,因此制作了此工装。
在用天车吊起电机拆解电机
下部螺栓时将工装垫在电机底下，这样作业人员的安全也有了保障。
附图：
实施效果：
加强了员工自身的安全意识。
二、本班组建设存在的问题班组文化建设薄弱，不重视员工培训和文化建设，一味追求班组生产效率，在加强员工
安全教育的同时，忽视了员工日常培训，这种模式是一种粗放型的模式，不可持续，与中心
发展理念有出入，不利于班组建设。
三、对标班组亮点总结
对标班组亮点工程：
1.对标班组文化建设
2.对标班组培训对标班组注重班组文化和班组内部培训工作，给员工创造条件学习和提高业务技能，通
过班组员工技能的提高来推动班组长远发展和可持续发展，对标班组树立了以人为本和人力
资源是第一资源的理念，充分发掘员工的潜能，让员工充分展现自我，实现自身价值。
篇三：
班组建设汇报材料向班组管理要效益
班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。
“班组活，管
理灵”---这是xxx车间抓班组管理的基本理念与深刻体会。
在今年公司推进的“班组建设工
作计划”活动中，车间重点从抓细节着手，以精细班组建设推进车间精益化管理。
接下来，
将从以下三个方面作汇报：
一、班组现状
xxx车间是集xxx产品科研、生产于一体的大型综合性机械加工重点生产车间。
车间现
有员工xx名，生产班组12个，各类机械加工设备193台，生产场地5500平方米。
车间有三
大特点：
一是精良设备多；二是品牌优势显著，现有全国先进性班组三个；三是零件加工精
度高，担负着特种产品20余个品种精加工任务。
根据公司“1234”班组建设的工作目标要求，车间结合实际，创新的以“创一流，树标
杆”活动为载体，以建设“一强三优”班组为目标，即打造一支综合素质强的职工队伍、树
立岗位技能优、工作业绩优、团结和谐优的班组目的。
不断加强班组管理、全面提高员工素
质。
为此，车间建立、建全了《班组建设实施办法》等一系列管理制度，坚持对班组进行定
期考核，要求各班组积极广泛融入到班组提升活动中来，严格按照s、q、d、c、m、e班组建
设具体要求进行“明星员工”“明星班组长”和“标杆班组”的评选。
树立了获得“全国五
一劳动奖状”的志荣班组、“全国巾帼文明岗”的数控女工组的标杆形象，今年着力打造、培
养出了“市国资委巾帼文明岗”的小立式加工中心组和“中央企业青年文明号”的卧式加工
中心组，班组建设取得了一定成效。
二、主要做法：
为推进现班组精细化建设工作，今年，车间确立了以班组“五个一建设”（即：
制定一套
有效的班组管理制度，建立一个班组长远建设规划，实施一个有激励作用的绩效考核方法，
建设一支有团队精神的职工队伍，打造一个优美整洁的工作环境）为抓手，提高精益化管理
水平的工作思路，按照这一思路，采取如下办法：
1、开展做“四有”长安人活动，提高班组团队意识。
车间深入开展了“提高觉悟求进步，
解放思想促发展”大讨论活动，使员工能够认清当前形势，解放思想，发现问题，增强危机
意识，大局意识，创新意识，争先意识，自觉参与到班组建设、管理中来，做班组建设的探
索者和实践者。
并组织学习了《精益化班组管理手册》及正确的填写方法，开展好了《班组
长如何管理现场》读书活动，收到读书心得24篇。
2、加强班组文化建设，营造和谐班组良好氛围。
通过搜集整理建立完善的班组管理机制，
制作班组文化建设资料册，内容有：
班组理念、员工座右铭、班组简介、民管员机构、班组
规章制度、岗位练兵活动、技术攻关、班务公开等。
图文并茂，让班组员工了解和参加到班
组管理中来，以解决班组管理只是班长的事，大家各自为阵的弊端。
在每个季度末分批次在
现场开展班组建设经验交流会，以先进带后进，一带一帮扶的形式，规范了班组管理工作。
通过班组文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。
3、以《mldq》管理为手段，全面规范现场管理。
今年，车间在现场环境治理方面做了大
量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
组织分批次对厂房进行了重新布局、更
新设备标牌和定置，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了
然，推行标准化作业，将《mldq》现场管理治理进行到底。
制订作业流程标准，规范管理行为，使得车间现场整洁、美观，从而推动车间精益化管理的深
入开展。
4、深入开展星级班组对标工作，推进班组对标管理创一流。
车间以公司创建“星级班组”
活动为载体，在班组中开展“树标杆，抓典型”活动，做到每个班组“班班有主题，组组有
亮点”（如小立式加工中心组以“质量控制五步法”为突破口，紧紧围绕管理、安全、创新、
技能四个方面，着力打造五型班组，钳工组为体现出“四有”长安人的新风貌，励志打造《mldq
管理》行为规范班组等等）。
开设“星级班组管理看板”，对班组每季度进行排序，开展星级
班组、星级班长评比，加强班组间的学习、交流，总结、提炼典型经验，进行持续改进，增
进班组间，员工间的综合竞争力。
5、加强班组长队伍建设，推进学习型班组建设。
一是选配好班组长并加强班组长的教育，
对班组长实行业绩考核和动态管理。
把班组长纳入到管理层学习之列，提高他们的综合素质
和执行力，广泛开展管理能力的学习培训，更好地落实班组建设。
二是加大班组长的考核力
度，每季度进行考核，与绩效挂钩，并公布在宣传阵地上。
三是坚持开展“星级员工评比活
动”，开展建设学习型班组活动，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。
今年，通
过对班组长和员工的综合考核，采取择优录取、末尾淘汰制度，更换班组长三名，提拔两名
优秀员工到管理岗位，使得车间上下形成了比，学，赶，帮、超的良好氛围。
6、注重“一专多能”、“一人多机”人才的培养，降低生产制造成本。
坚持培养“一专多
能”、“一人多机”人才，车间分别从理论培训、岗位练兵、技师带徒、帮扶对子，“四位一体”
系统性的强化技能提升，注重人才培养。
坚持从理论联系实际，用理论指导实践，用实践丰
富理论。
努力探索“一人多机”、“一专多能”的生产组织模式，降低生产制造成本，提高生产效率，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。
培养“一人多机”人才53人，“一专多能”人才35人，有效缓解了班组因设备和人力资源严
重不足带来的压力，使员工技能多元化，从而推动车间精益化发展。
特别是大件元车组员工
任毅，通过“四位一体”强化技能提升活动，已能熟练的掌握车间7种设备的加工、操作工
艺，并成为身管加工中关键工序的“独门冲”。
7、广泛开展班组合理化建议和qc活动，推进科技进步的精益化管理。
按照公司开展的
“十百千万”创新活动理念，在班组中广泛开展技师课题攻关和合理化建议及qc小组活动，
为切实取得成效，车间多管齐下采取了系列措施：
一是进一步加大了宣传教育力度，印制宣
传手册。
广泛发动、积极动员，提高职工参与热情；二是完善了车间合理化建议的工作机制，
根据总体目标，层层分解落实到工段、班组和人头；三是充分利用正负激励机制，进一步加
大考核评比力度，逐步形成人人争先的良好氛围；四是开展了“我为领先行业，跨越百亿做
贡献”活动。
通过活动，提高了班组职工对科学方法的应用能力，提高班组职工的分析问题，
解决问题，持续改进和工作的能力。
截止当前，车间班组累计提出合理化建议852条，节创
价值266万余元。
其中，小立式加工中心组在今年车间开展的“我为领先行业，跨越百亿做
贡献”擂台赛中，累计提出合理化建议91条，参与率达到100%、固化率达到73.28%，节创
价值535342.55元。
三、总结启示：
深化和创新班组建设工作是夯实企业基础管理的添加剂，是治理班组工作弊病的良方，
只要我们不断总结班组管理工作的经验教训，以不求最好，只求更好的务实态度，不断探索
班组建设新经验、新方法，创新班组建设工作，班组管理就会更加精细和高效，在公司发展
稳定中发挥更加突出有效的作用，就能不断创造长安工业新的辉煌。
目前xxx车间班组管理工作正处于积极探索阶段，既有成功的尝试，又有许多需要进一
步解决的问题。
我们将以公司开展的“四有长安人”活动和“班组建设工作计划”活动为契
机，以精细班组建设为抓手，推进车间精益化管理。
篇四：
班组对标工作措施班组对标工作措施
1、建立班组对标台帐。
根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立
分析总结台帐。
具体建立的台帐有：
班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。
2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对
标管理数据。
3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式
向归口管理部门汇报。
4、当班组所属生产指标出现异常情况时，及时组织相关人员进行分析、并制定整改措施。
篇五：
班组对标实施方案班组对标实施方案
为全面实现以一级班组为引领、二级班组为主体、三级班组为基础的建设目标，根据公
司“六型”全优班组建设和班组建设管理标准化的要求，共同实现20XX年度班组建设目标。
并通过内、外部班组各项工作差异的对比，建立各种互补性关系，如风格互补，意志力互补，
形成极大地合作模式。
进一步调动班组成员的积极性，提高互相学习效果，发挥出“大班组”
的优势，并通过班组之间的共同努力，实现“优势互补、资源共享、取长补短、共同提高”
的目标，促进“结对共建”，使双方班组在提升班组建设水平方面有新的突破和提高，特制定
以下方案：
一、建设目标
在20XX年度班组建设考评中共同提高层级
二、班组对标实施内容
1、帮助对标班组梳理、优化班组台账，指导对标班组不断完善班组台账，以实现对标班
组规范、统一的班组台账管理。
2、帮助对标班组建立完善的资产管理档案。
改善原有的慈善管理方式，形成系统的资产
管
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