绩效与管理.doc

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绩效与管理

主讲：

曹晓霞

一、概念什么是绩效

1、绩效：

从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面确切地说，绩效是一个组织或个人

在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩：

业绩，体现企业的利润目标，包括目标管理（MBO）和职责要求（PRI）。

效：

效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。

效是一种行为，体现的是企业管理成熟度目标。

包括纪律和品行两方面。

二、绩效管理

（一）绩效源自管理

1、经济管理活动方面：

是指社会经济活动

的结果和成效。

2、人力资源管理方面：

是指主体行为或者

结果中的投入产出比。

3、公共部门：

衡量政府活动的效果，是一

个包含多元目标在内的概念。

（二）绩效管理对象：

——人

对人的投资有两大特征：

第一风险大；第二

收益高。

三、绩效管理的作用

1、达成目标

2、挖掘问题

3、分配利益

4、促进成长

四、绩效制定原则

1、清晰的目标

2、量化的管理标准

3、良好的职业化的心态

4、具有掌控性、可实现性

5、与利益、晋升挂钩

五、绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

多因性——是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：

技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）

激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）

机会（承担某种工作任务的机会）

环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。

多维性——是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。

不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价

动态性：

绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。

这涉及到绩效考评的时效性问题。

六、影响绩效的因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能：

是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。

内部条件：

是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。

激励效应：

是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

七、影响绩效的关键因素

（一）工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；

（二）工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；

（三）包括流程、协调、组织在内的工作方法；

（四）工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；

（五）管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

八、员工绩效考评的8个要点

（一）完整理解绩效考评内容

（二）科学设计绩效考评指标

（三）合理确定绩效考评周期

（四）分层设定绩效考评维度

（五）清晰界定绩效考评重点

（六）认真组织绩效考评面谈

（七）修正完善绩效考评方法

（八）不断营造绩效考评氛围

九、如何进行绩效考核

（一）进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准

（二）要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；

（三）做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。

（四）要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。

对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。

（五）考核结果要反馈：

其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？

十、个人绩效与团队绩效的平衡

企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升，企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢。

实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。

这个问题是绩效管理中的核心问题之一，“团队绩效与个人绩效之间的差异”。

绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。

从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优。

然而，在企业管理的实践中很多时候却并不是这样，是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡？

十一、个人绩效与团体绩效失衡的原因

（一）过分强调目标的明确性

当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。

（二）过于强调目标的规划性

企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。

但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。

（三）过分强调目标到人

过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。

（四）企业过于依赖目标

企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标，企业会发现，在于员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标，即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。

十二、如何平衡个体绩效与团队绩效，达到总体最优

（一）目标分解：

严格执行从上而下

目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程，首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采取什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。

如上面提到的交货期问题，目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发，生产部就是按时保质生产，而应该从上而下的分解而来，就要求生产部能够保证订单的满足。

这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题，让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的（企业目的）结合起来。

（二）指标设定：

上紧下松

指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。

在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的，明确的，甚至说是硬性的，因为他们工作的产出就应该是最终的结果。

但是对于有些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对公司而言更有意义。

这样对于这类的基层员工，对他们的评估就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。

这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。

（三）结果评估：

计划与总结相结合

在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的契约，既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。

但在实际的工作中，我们很难会预料可能发生的所有工作。

但是没有列入绩效计划的工作，员工就不愿意做，如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进，但是这项工作没有列入当期的绩效计划中，员工不做，而只能放入下一个考核周期。

所以绩效评估时，可以是事前计划与事后总结相结合的方式，避免出现未计划的工作不做的问题。

（四）结果计算：

个体与团队挂钩

团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。

个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。

所以，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。

一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

（五）结果应用：

与公司效益挂钩

大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多，反之亦然。