经典阿米巴实操手册.doc
《经典阿米巴实操手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经典阿米巴实操手册.doc（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
LOVEISINFAMILY
计算公式为：
单位时间附加价值=销售额－费用（劳务费以外的所有费用等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）
需要明确的是：
（1）单位时间核算得出的收益减去计时工资之差就是单位时间净利润；
（2）生产部门的阿米巴组织与经营部门的阿米巴组织本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的价值链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。
或者
阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
总附加价值=总收入－人工费以外总费用
每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间
小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
阿米巴终端实操指导手册（三阶段）
一、阿米巴概述
1、什么是阿米巴
2、阿米巴经营哲学
3、阿米巴“六项精进”
二、阿米巴工具应用
1、阿米巴《单位时间附加值核算表》
2、阿米巴《最为顾客着想评价表》
三、三个核心会议的召开
四、阿米巴终端问不倒
五、阿米巴行动套表
1、单位时间核算表
2、最为顾客着想评价表
一、阿米巴概述
1、什么是阿米巴经营
这是稻盛和夫的一种管理方式，阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
2、阿米巴经营哲学
A、经营不能没有哲学，阿米巴经营所依据的哲学基础是经营人心
B、单位时间核算制度的基础（经营）原则是销售额收入最大化、经费最小化。
3、阿米巴“六项精进”
Ø付出不亚于任何人的努力
Ø要谦虚不要骄傲
Ø要每天反省
Ø活着就要反省
Ø积善行恩利他
Ø不要有感性的烦恼
终端的每个门店就是一个天然的“阿米巴”（独立营运体），店长就是一个阿米巴长，每天我们都对我们的门店进行独立核算，通过《门店单位时间附加值核算表》对门店的经营状况进行评估，另一方面《最为顾客着想评价表》是对终端导购服务积极性评价的“阴晴表”，我们的阿米巴终端就是要通过提高两个阿米巴套表的分值，来导入我们的阿米巴经营模式，随时通过分值的高低来发现终端的问题，解决终端的问题。
二、阿米巴工具应用
1、阿米巴《单位时间附加值核算表》
门店项目
项目计算公式
编号
经营要点说明
销售毛利收入
产品零售总额
门店实际开票金额
A1
销售收入是决定高附加值的主要因素，销售结构不同，毛利收入也会不同，销售高利润的产品越多，销售毛利收入越高，所以我们每天填写后一定要关注门店的产品销售结构，大家可以通过调整门店的销售结构来创造高附加值。
门店产品成本
门店产品成本由分部提供或开通店长DRP后台权限
A2
其它销售成本
专柜扣点金额
商场实际扣点产生，月度精准核算
A3
刷卡手续费
根据付现方式按地银行刷卡扣点核算
A4
工商税务
增值税按零售额的17%核算
A5
A（销售毛利收入）=产品零售总额-门店产品成本-其它销售成本
门店费用
固定
费用
网络使用费
B1
固定费用一般不由门店自行控制，但是它体现了门店经营的固定成本，让终端导购清楚自己所在门店每日的固定支出。
每次填写时如没有变动不需
要做及时修改。
装修折旧费
B2
专柜员工管理费
B3
专柜仓库租金
B4
专卖店房租
B5
浮动
费用
活动推广费
广告费（DM单、平宣传）
B6
浮动费用是我们可以控制的部分，每天我们一定要根据实际费用支出进行填写，如：
某天我们在做核算时发现电费增加，那么就需要大家先确定电费突然增加的原因，是因为门店增加了电耗设备还是其它，如果是专卖店为了更好的控制门店电费，我们甚至可以合理的安排门店开灯的数量与开灯的周期，这样通过大家的努力改进我们才能真正做到通过降低门店用电量来削减电费。
在浮动费用这个板块对我们的门店单位附加值影响最大的就是库存费用。
我们要时时关注库存产品结构，每天我们通过分析畅销品、滞销品及时调整销售方式，让门店的库存更合理，降低门店库存费用，提高门店单位时间附加值。
门店食品费用（点心、水果等）
B7
道具费用（杂志、手册、赠品等）
B8
库存费用
存货利息（月计算年利率0.6%）
B9
存货跌价准备（按照上级部门提供产品配置1年30%，2年50%，3年100%）
B10
退货损失（运费的4倍上级部门提供）
B11
其它
水费
B12
电费
B13
交通费
B14
办公用品
B15
电话费
B16
维修费用
B17
门店费用（B）=固定费用+浮动费用
门店时间总和
T=正常工作时间+非正常工作时间
T
时间是我们工作效率体现的一个关键指标，它是我们门店所有导购工作时间的总和，为了更好创造高附加值我们需要越少的时间创造越高的效益。
门店单位时间附加值
F=（A-B）÷T
F
单位时间核算值以最直接的方式反映出阿米巴门店每天的运营状态。
门店产品的销售结构、费用的控制、劳动时间的合理安排决定了单位时间附加值的高与低，我们通过不断改进工作方法提升门店单位时间附加值来提升门店运营能力，创造终端门店高效益。
2、阿米巴《最为顾客着想评价表》
服务评价标准
评价要点说明
评价原则
关键点
参考标准
美观
购物氛围：
洁净、舒适、美观
卖场洁净、明亮
终端卖场洁净禁令
1□熟悉标准2□按标准执行3□标准执行有改进案例4□得到顾客赞赏5□成为区域市场榜样
美观主要针对顾客对门店硬件设施以及购物环境的评价，属于门店准备期的工作安排。
视/听/味/嗅/触觉感受
五觉系统执行标准
亲和
基础服务接待：
主动、热情、贴心笑容甜美、声音愉悦
容妆高雅、精致
终端五言五行标准
1□按标准执行
2□礼貌周到
3□热情细致
4□善解人意
5□赢得信任
亲和属于家纺顾问精神面貌评价，阿米巴长要关注到阿米巴门店每一个成员，
判断大家是否用心接待顾客，保持充满激情的工作状态。
迎宾、送客
提供饮品
接打电话
团队合作迅速到位
/
专业
产品介绍：
顾问式推荐
戴手套展示产品
基础服务接待标准
1□了解顾客需求
2□满足顾客需求
3□解决顾客需求
4□解决顾客潜在需求
5□解决顾客潜在需求
专业是评价阿米巴成员在进行产品介绍时是否站在顾客的角度考虑问题，并能通过专业知识为顾客提供合理的家居解决方案。
阿米巴长及时针对阿米巴门店每一个成员进行现场辅导，迅速有效的改进工作
赠送名片
迅速解答产品相关问题
产品问不倒
门店操作规范
每月案例
《营运手册》
营运手册填写
改进建议
应急处理：
顾客满意
特殊需求与建议
道具应用、记录反馈及时
惊喜
爱家文化：
亲情传递、持续关爱
爱家文化礼品赠送
书籍、杂志
1□执行惊喜服务标准2□用心服务赢得顾客赞赏3□惊喜服务执行有优秀案例4□惊喜服务执行有创新案例5□惊喜服务创新可复制推广
惊喜是评价家纺顾问是否具有最为顾客着想的服务意识，阿米巴长通过关注阿米巴成员如何用心服务做到超越顾客期望值，给到顾客惊喜感受。
特色服务：
超越顾客期望
五项上门服务
每季服务策划执行标准
诚信快售后服务
《梦洁售后服务原则》
总评分
最为顾客着想评价表帮助我们随时随地记录阿米巴门店及成员是否做到最为顾客着想。
当发现某个成员出现问题时及时现场辅导，当发现某个工作环节出错时及时改进，阿米巴店长是通过提升评价表中的每个成员的分值来提升顾客满意度，做到最为顾客着想落地，打造激情团队的。
三、三个核心会议的召开
每日会议：
终端以晨会/交接班会的形式通报前一天的阿米巴值和最为顾客着想评价表现，分析原因并改进，可记录在《营运手册》上
每周例会：
分部统一根据试点终端执行情况进行阿米巴分享，及时辅导并对表现好的终端进行表扬，不足的终端进行改进。
（会议形式自定，如无法集中召开也可以邮件或短信的形式进行分享，分部召开例会后于每周六12:
00前将总结与执行记录发至总部）
每月发表会：
分部统一组织会议对阿米巴终端进行排名通告，各阿米巴门店进行月度总结与案例分享。
（会议形式自定，但所有阿米巴长必须集中在一起，可以视频会议或在门店进行召开）
四、阿米巴终端问不倒
1、单位时间附加值的高与低代表什么？
在总工作时间不变的条件下，销售毛利的最大化，费用的最小化，就能产生单位时间高附加值。
一般单位时间附加值我们是自己跟自己比较，单位时间附加值提高说明门店的运营状况转好，反之说明运营状况没有之前好，我们可以根据单位时间核算表找到原因进行改进通过提高单位附加值来提升门店运营能力。
2、单位时间附加值＜0代表什么？
根据公式如果单位时间附加值＜0时，说明（销售收入-销售成本）小于（部门费用均摊+门店总费用），即门店是亏钱的，所以我们可以通过（部门费用均摊+门店总费用+销售成本）倒推出要做多少销售额A1门店才不会亏钱。
（注意：
产品销售结构不同，销售收入也会不同，这里计算出A1并没有考虑员工收入。
）
3、门店单位时间附加值＞0门店就创造了收益了吗？
显然这是不对的，只有当（单位时间附加值×门店时间总和）＞门店所有人员收入时，门店才创造了收益。
同样我们也可以倒推过去计算出门店销售收入A2，这时我们就可以说自己门店要做到销售额A2时才能养活自己创造收益。
（注意：
产品销售结构不同，销售收入也会不同，其中Ａ２一定大于Ａ１。
）
4、通过单位时间附加值核算我们到底能看到什么?
门店的单位时间附加值可以看到每个阿米巴门店对公司贡献高与低，家纺顾问个人的单位时间附加值可以看到个人对阿米巴门店贡献的高与低；
阿米巴门店贡献越高决定阿米巴长的晋升空间，家纺顾问贡献越高决定家纺顾问的晋升空间
如果阿米巴单位时间附加值低说明阿米巴长的贡献低，门店的运营出现了问题，需要立即调整改进提升单位附加值，改善门店营运状态。
如果家纺顾问单位时间附加值低说明家纺顾问工作存在问题，需要阿米巴长辅导工作，提升单位附加值，改善个人工作状态。
5、单位时间核算我们如何和大家分享？
每天门店打烊前（专柜晚班结束前）完成阿米巴门店单位时间附加值核算；
每天晨会（或交接班例会）时分享单位时间附加值核算表，根据核算表数据，通告门店运营状态，分析运营中存在的问题，及时改进工作方法进行当日工作安排。
6、单位时间核算表常见错误
6.1
在进行门店单位时间核算时，我们并没有向市场公布产品成本价格，通常会用一个统一折扣计算产品成本。
如果这样，就无法判断门店的高附加值是由哪些高毛利的产品决定的，也无法合理调整库存与卖场出样的产品结构。
6.2
部门费用均摊是每个月由上级部门直接提供，然后按门店正式员工个数进行费用承担；
一般除了库存资金占用额、物管（仓库）、装修折旧、资产折旧、网络费用属于每个月固定收取不会有变化，其它费用都要按每天实际支出进行核算。
只有每天进行费用精准核算，才能让大家知道门店费用情况，更好的共同控制门店费用，提升单位时间附加值。
注意：
门店即时激励的奖金不算费用支出，属于个人收入，但需要阿米巴长每月针对门店阿米巴成员激励情况要批注清楚。
（包括上级部门下发奖金+门店即时激励奖金）
6.3
门店工作时间一定是门店所有工作人员的实际工作时间，包括：
非工作时间的借货、上门服务等。
只有真实的记录每一个员工的工时阿米巴长才能准确判断出个人对门店的贡献值高与低。
这也要求阿米巴长更合理的安排员工的工作时间。
新人的贡献值低就决定了店长需要花时间去培养他，提升他的个人单位附加值，如果阿米巴长花了大量精力培养新人，但由于新人个人问题单位附加值无法提升，那新人就需要优化掉。
培养出优秀的家纺顾问是阿米巴店长晋升的必要条件。
注意：
目前上门服务的劳动时间也要计算在工作总时间内，但需要阿米巴长批注清楚。
6.4
阿米长行使任何权利都必须向上级部门审批或报备，只有达成共识才能正常行使权利，任何一个阿米巴长不能在损害另一阿米巴利益的条件下提升自己阿米巴的单位时间附加值。
目前在执行过程中我们放权主要项目有：
货品权（产品赠送权,如店长500元，导购300元；新品选择权、滞销品处理权等），人事权（导购选择、评估权等）
阿米巴都有自己特点所以行使的权利也会不同，在实际操作过程中，我们会根据阿米巴长的实际需求综合考虑进行逐步放权。
注意：
阿米巴的推行一定要阿米巴长有系统考虑问题的能力，一定要站在大局的角度考虑问题。
6.5
由于各阿米巴情况不同，单位时间附加值的差别也会比较大，如：
新店和老店就不具备可比性，所以单位时间附加值是用来自己和自己比较的，通常阿米巴门店单位时间附加值增长的越快，说明阿米巴成员表现突出，个人贡献值在提高，门店的收益也在增加。
根据各阿米巴门店单位时间附加值增长的情况，进行排名，排名靠前的阿米巴长晋升的机会越大。
u专柜的商场扣点费用与刷卡费用这两项每天并不能精准的核算，我们每天计算时都采用正常值核算，到了月底再按实际费用产生核算。
u装修折旧按３年均摊核算，资产折旧按１年均摊核算，这个可以根据终端实际情况拟定，装修３年以上，终端硬件资产１年以上的终端我们不考虑折旧。
u活动推广费用包括：
促销五季+商场道具/平面+服务，所有产生的费用（服务费用一定要进行批注）
7、最为顾客着想评价的分值的高与低代表什么？
由于评价表分值精确到个人，分值的高与低就直接体现了阿米巴成员在最为顾客着想的行为中表现的好与不好，分值越高说明阿米巴成员表现越突出。
如果门店所有成员分数的总和在增加，说明阿米巴成员的服务能力在提升，顾客的满意度也在增加。
同样最为顾客着想评价表我们也是自己跟自己比，通过分数增加的多少进行排名，门店阿米巴成员排名越靠前，该成员的晋升的机会越大。
8、最为顾客评价表填写常见错误
8.1
在试点阿米巴门店中，我们发现阿米巴长对阿米巴成员的评价非常的刚性主要以是否按标执行进行评价，如在美观这个维度，如果卫生不达标，那么阿米巴长就会直接对当班的人员进行扣分，这样做是错误的。
顾客着想的评价表，不是帮助阿米巴长解决服务标准执行的问题，而且要鼓励阿米巴成员达到更高的服务标准，我们在评分时应该多发现最为顾客着想的优秀服务案例，让大家共同学习。
8.2
阿米巴长应用最为顾客着想评价表时，应该即时帮助阿米巴成员解决问题，即时分享大家表现好或不好的案例，并鼓励大家做的更好。
在填写时，阿米巴长可以把自己如何辅导阿米巴成员，怎样才能做的更好，记录清楚，而不是记录大家表现不好的地方。
阿米巴经营中我们说到现场管理，我们的阿米巴长就是通过最为顾客着想评价表做现场管理的。
8.3
阿米巴经营最重要的就是要经营人心，如果做的好就奖钱，做的不好就罚钱，那么大家把事做好的目的就是为了眼前的利益不受影响，这显然是不对的，服务表现突出一定要有优秀案例体现，通过公司服务激励体系进行奖励。
评价表的分值越高排名越靠前，阿米巴成员的晋升机会就越大，所以我们说评价表的分值决定着阿米巴成员以后的发展。
我们希望大家通过自评和互评发现自己的不足，让大家能主动积极的改进服务，做到真心实意的最为顾客着想。
五、阿米巴行动套表
3、单位时间核算表
4、最为顾客着想评价表
营销中心·零售部0731-82848968
升级会员 