企业竞争模拟比赛决策思路.docx
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企业竞争模拟比赛决策思路
决策思路
1.第一节历史分析和战略制定
一、历史分析
历史背景概述：
历史背景包括比赛规则、公共信息和内部信息。
比赛选手在参与决策的开始，企业已经在给出的市场规则下运作了数期，具体运作时间由比赛组织者设定，一般情况下是模拟八期。
在已模拟的时间内，系统保留了这几期的历史数据，即公共信息和内部信息中给出的数据，这些数据有助于我们了解市场，为后面的比赛提供分析的依据。
当然，我们首先要了解比赛规则和这些数据的具体内容，以便进行正确的分析。
1、市场规则
市场规则包括一般规则、市场机制、产品分销、库存与预定、生产作业、研究开发、人员招聘退休与解雇、资金筹措、纳税与分红、评判标准等。
下面讲解下一些重要规则的应用于分析方法。
关于没有提到的规则可以在比赛系统中查找阅读。
1.1与生产相关规则
在企业竞争模拟比赛中，生产是整个决策过程中的首要环节，因为只有企业生产出产品才能安排市场运输与销售工作，进而获取利润。
生产决策的制定在整个决策中有着重要意义，在比赛实战中我们了解到，企业利润的主要源泉表现在企业的生产能力上，简单地说就是“产得多利润多”，尽管这样的表述不够全面，却是对比赛很实际的阐述，因为我们在比赛中几乎不需要考虑产品的生命周期问题，系统所模拟的这些产品均处于增长期，一般不会面临衰退期问题（当然，我们不排除市场供过于求的现象，这点我们会在之后谈到）。
在比赛中，各企业在扩张上基本差距不大，这使得我们必须在产能相近的情况下做出更加合理的生产安排，以便寻求利润的进一步增长。
当然，一个生产安排的好坏是有相应标准与表现的。
一个好的生产安排主要表现为：
1.尽量避免资源闲置。
资源闲置主要体现在闲置工人和闲置机器上。
其中最主要的是机器，闲置机器或是对机器不充分的利用都是一种浪费，这样就使得本来能够赚到更多的钱，但没有赚到。
2.减少不必要的成本浪费。
在充分利用产能的基础上，尽量缩小成本的开支也是增加利润的一种方式。
不必要的成本浪费主要表现在不恰当的班次安排和班次产量安排。
3.适应市场的生产结构。
这是在前两项的基础上的战略安排，每个产品的边际贡献是不同的，因此，我们是否应该考虑下多生产些赚钱的产品呢，这便是生产结构的安排。
以上三点也是企业竞争模拟中制定优秀的生产计划的基本原则，至于如何根据这三项进行生产安排，我们将会在战略制定中详细讲解。
下面是关于生产的基本规则，我们对必要规则进行讲解，并尽可能的提供一些分析方法和模型制作的知识。
1.1.1生产作业规则：
生产单个产品所需要的资源
产品1
产品2
产品3
产品4
机器
100
160
450
640
人力
200
250
280
320
原材料
700
1200
1800
3500
1.*讲解：
生产单个产品所需要的资源，这项规则在生产安排上，主要用来计算产品数量是否超过企业可用机器数、员工数和原材料。
下面我们来举个例子，比如在第一班正班的生产安排为（A：
130，B：
104，C：
0，D：
0），那么我们可以计算得到如下信息：
2.第一班正班使用机器数=130×100÷520+104×160÷520=57（台）（即：
生产数量×单个产品所需机时÷班次时长，注班次时长将在班次中讲解）；
3.第一班正班使用工人数=130×200÷520+104×250÷520=100（人）；
4.第一班所用原材料=130×700+104×1200=215800（单位）；
5.根据上面的计算，我们便可知道我们是否充分利用了企业的机器与工人，我们也可以根据这样的计算方式计算企业能够生产产品的数目，以便使资源最大化利用。
1.1.2生产作业规则：
班次
班次
第一班
第二班
班种
正班
加班
正班
加班
起至时间
6:
00-14:
00
14:
00-18:
00
14:
00-22:
00
22:
00-2:
00
时长
8小时
4小时
8小时
4小时
每期第一班正常班为520小时（一季度13周，每周40小时），加班为260小时。
1.*讲解：
根据之前的讲解我们已经知道，每个班次有固定的时长，比如第一班正班为520小时，第一班加班为260小时。
这要我们便可以之前的计算方法来计算生产数量了。
2.在这里顺便提到工资计算的方法。
正常班指第一班正班，8小时。
公司聘用的工人至少要领正常班的工资，不管他是否真上班。
其它的班，包括第一班加班，第二班正班和加班。
如果工人上这些班，需要补上与正常班的工资差额。
所有的工人不管是否工作，都发第一班正常班的工资。
如果工人上第二班正常班，比第一班正常班高出的工资也算在特殊班工资里。
1.1.3生产作业规则：
机器
生产安排
第一班
第二班
总量
正班
加班
正班
加班
产品A
0
产品B
0
0
产品C
0
0
0
0
产品D
0
0
0
各班总人数
0
0
0
0
生产可行性
各班机器数
0
0
0
0
不可行
机器可在两班使用,但第一班加班和第二班用的机器总数不能多于公司机器总数。
第一班加班用的机器在完工后的四小时也不能用于第二班正常班。
机器价格为80,000.00元，折旧期为5年，每期（季度）折旧为5.0%，不管使用与否。
若购买机器，本期末付款，下期运输安装，再一期才能使用，使用时才计算折旧。
*讲解：
这里的规则有两点需要注意。
1）机器在不同的时间段，也就是不同班次可以重复使用，但要注意第一班加班和第二班正班的时间重叠，在这两个班次的机器总和不能超过企业机器数。
因此，生产安排中一般放弃第一班加班，把机器用于第二班正班上，这是由于第二班正班工资较第一班加班工资低的缘故。
2）当期买的机器在本期和下期均不能使用，所以要与雇佣工人和生产安排协调发展，就必须进行多期规划，而不能只考虑单期。
1.1.4生产供应规则：
材料订购
1）原材料价格
原材料的标价为１元，但可以根据定货的多少得到批量价格优惠。
优惠价格如表。
订购量>=
单价
3000000
0.94
2000000
0.95
1000000
0.97
0
1
2）运输费用
原材料的运输费用分固定费用（按是否定货）和变动费用（按定货量）。
原材料的运输费固定费用为5000，变动费用为0.02元。
3）运输时间
由于运输的原因，本期决策订购的原材料至多有50%可以用于本期使用。
*讲解：
原材料采购在生产中不仅仅是为了满足生产，不同的采购计划有着不一样的作用。
比如，根据采购优惠价格，我们能够通过原材料采购增加收入，因为优惠部分是算作收入的，这在一定程度提高了利润。
再比如，根据原材料的运输时间问题，我们可以通过原材料为下期融资，规避财务风险。
正因为原材料在这些方面的应用，因此在比赛中原材料的采购也具有了战略性，我们将在战略制定中进行讨论。
1.1.5生产管理规则：
管理费用
公司每期的管理费用为固定成本，仅与生产的产品和班次有关。
同一班可以在每期里生产两种产品，甚至3种、4种产品，或者在正班和加班生产一种或多种产品都行。
但需要注意生产的固定费用（管理成本），同时注意至少要先投入一级研发费用。
第一班生产产品1
费用5000元
第二班生产产品1
费用6000元
第一班生产产品2
费用6000元
第二班生产产品2
费用7000元
第一班生产产品3
费用7000元
第二班生产产品3
费用8000元
第一班生产产品4
费用8000元
第二班生产产品4
费用9000元
*讲解：
管理费用是在此班次安排生产的情况下产生的，因此如果在某个班次生产的产品过少，这样就会增加这种产品的成本，造成了不必要的成本浪费。
比如在第一班只生产20个A，这样第一班的管理费用分摊到每个产品上，这些产品每个的成本便增加了250元。
因此，在安排生产时，要尽量避免这种浪费。
1.1.6生产管理规则：
维修费
每台机器每期的维修费为500.0元,不论使用与否。
*讲解：
维修费在每期决策中均会产生，但随着企业大规模扩张，这些费用的开支在整体决策影响不大，只要比赛选手做好正确的预算即可。
1.2市场营销
市场营销主要包括将生产出的产品配送到市场，然后通过价格和广告促销的手段来安排销售计划。
市场几乎是所有参赛队伍公认的比赛最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量主要集中在市场，市场是各企业直面交锋的主战场。
现实中的市场更是变化莫测，企业的收入直接来源于所销售的产品，而利润=收入-成本。
当然，我们可以把上面一小节“生产作业”看做考验比赛选手对成本的控制的能力，那么市场营销就是考验比赛选手们创造收入的能力了。
在此我们依然先来分析一下规则中给出的内容。
关于市场营销的战略方面，我们将在战略制定中讲到。
1.2.1市场机制
各市场对各种产品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。
对某公司的需
求量依赖于该公司的决策及状况（包括对产品的定价、广告费、促销费用及市场份额
等），也依赖于其它公司的决策及状况。
同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展
水平、季节变动等因素有关。
价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。
企业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。
促销费包括营销
人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。
企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。
模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预
测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。
1.2.2市场营销：
产品分销
决策表中的产品供货量指公司当期计划从工厂运往市场的数量，其上限是当期生产量的75%或其它一种比例（此数字要看模拟规则的市场营销部分）加上公司上期末在工厂的库存量。
公司在市场上的库存已经运往市场，不要再运了。
1.2.3营销手段：
价格
如果某公司定价过高或过低可能影响市场的平均价格。
但是，平均价格是按照各个公司在该市场上可以销售的产品数量加权计算的，不是价格的简单平均值。
如果该公司价格奇特，但没有供货，该价格对其他公司没有影响。
如果该公司在市场上有供货，定价过高主要影响他自己产品的销售，造成积压，对其他企业可能有一点好的影响，因为他们的相对价格显得低了；如果该公司定价过低，比如1元，一方面能使其他公司相对价格变高，不利于销售，另一方面，1元的低价能刺激很大的需求，若该公司不能满足需求，有些需求可能跑到其他公司那里去，综合起来，对其他公司的影响不一定是负面的。
程序对出现异常定价已经给予了考虑，但并不采取限价政策。
公 <----产品A-----> <----产品B----->
司 市场1市场2市场3 市场1市场2市场3
1 3300 3300 3500 5600 5600 5900
2 3300 3300 3500 5600 5600 5900
3 3300 3300 3500 5600 5600 5900
公 <----产品A-----> <----产品B----->
司 市场1市场2市场3 市场1市场2市场3
1 33.3%33.3%33.3% 33.3%33.3%33.3%
2 33.3%33.3%33.3% 33.3%33.3%33.3%
3 33.3%33.3%33.3% 33.3%33.3%33.3%
1.2.4营销手段：
广告与促销
广告费是对产品的，但影响各市场。
输入的数不是每个市场多少钱，是整体数量。
同理，投入某市场的促销费用是整体数量，对该公司在此市场销售的各种产品起作用。
1.2.5市场营销：
库存
剩余原材料可存在企业的仓库，库存费为每原材料每期0.05元。
成品可存于工厂的仓库或各市场的仓库，单位成品每期库存费为:
产品A:
20.00元
产品B:
80.00元
计算库存费时按期初和期末库存量的平均值计算，在期末支付。
支付了研发费用，产品等级提高后，对公司的产品需求提高，对原来库存的产品也产生影响。
程序没有将不同期生产的产品分别考虑。
成品如何折算成净资产，有不同方法。
此处，是按照第一班的工资、按每天工作一个正常班计算机器折旧、原材料按标准价格计算的净资产，它一般会小于销售价。
软件没有采取先进先出法或后进先出法，库存中的产品不具体计算是哪批存的。
库存变化虽然不影响现金损益，但影响本期的成本。
假若本期生产了200个A产品，卖了300个，也就是库存减少了100。
如果不将从库存拿的100个相应的成本考虑在内，本期的利润就会很高，但这是虚假的高利润。
相反的是库存增加的情况，利润会显得很低，所以要调整。
（注：
第一期适当高价会使得部分产品积压，到了第二期适当低价全部抛售，使得利润出现虚高）
1.2.6市场营销：
预订
当市场对某公司的产品需求多于公司在该市场的库存加本期运去的总量时，多余的需求按以下比例变为对下期的定货，到时以本期价格付款。
公司下期运到该市场的产品优先满足上期定货。
若上期定货不能被满足，剩余的不再转为下期定货。
产品1
产品2
产品3
产品4
市场1
29.0%
35.0%
38.0%
40.0%
市场2
31.0%
35.0%
40.0%
41.0%
市场3
20.0%
25.0%
30.0%
31.0%
市场4
22.0%
28.0%
24.0%
25.0%
讲解：
某公司不能满足的需求，除了转为下期定货，其余的可能变为对其它公司的需求。
1.3评价标准
每期模拟结束后，软件根据各企业的经营业绩评定一个综合成绩。
评判的标准包含七项指标：
本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。
其中计算人均利润率的人数包括本期解聘的和本期新雇的工人，计算资本利润率的资本等于净资产加未偿还的债券。
评定的方法是先按这些指标分别计算标准分，再按设定的权重计算出综合评分。
各项指标的权重分别为:
0.2、0.15、0.1、0.1、0.2、0.1、0.15，其中市场份额是按各个产品在各个市场的销售数量的占有率，分别计算标准分后再求平均的。
标准分的算法是先求全部公司某指标的均值和标准差，用企业的指标减去均值，再除以该指标的标准差。
标准分为0意味着企业的这一指标等于各企业的均值；标准分为正，表示该指标较好；若为负，表示该指标不佳。
在计算标准分时，会考虑上期综合评分的影响，也会根据企业的发展潜力进行调整。
如果企业所留现金小于本期期初现金或本期费用，这意味着经营的连续性不佳，其标准分将适当下调。
软件将公布各企业七项指标各自的名次与综合评分。
2、内部报表
进入公司自己的菜单后，要仔细查看公司状况。
其中“某期状况”中最重要的是上期末的状况。
比如，要做第9期决策，第8期末的信息很重要。
财务经理（CFO）要分析企业的现金流、净资产等，做到对企业的现金流了如指掌；市场营销经理要研究产品状况，包括需求量、销售量、库存或订货等。
企业的状况还提供企业的人员数、机器数、原材料数量、现金总额等信息。
同时，还可以查看历史上各期的经营状况。
企业可以根据企业内部报表，查看企业经营的历史演变情况，进行分析、预测，作为决策的依据。
“内部报表”包括本赛区各期时间序列数据、公司会计项目、期末净资产、期末产品状况、期末企业状况以及时间序列数据等信息。
由于是各公司的内部数据，所以任何人选择了公司号后还必须输入此公司的密码才可查看。
2.1公司会计项目
公司会计项目中有收支、本期收入、本期成本和现金累计几个项目栏。
这里面涉及里诸多会计项目，要系统的分析报表数据，首先要先对这些会计项目进行了解，懂得这些会计项目的概念以及计算方法。
在企业全面预算中我们将详细讲解会计相关预算方法。
初学者可先对此进行了解
2.2期末净资产
资产负债表（theBalanceSheet）亦称财务状况表，表示企业在一定日期（通常为各会计期末）的财务状况（即资产、负债和业主权益的状况）的主要会计报表。
资产负债表利用会计平衡原则，将合乎会计原则的资产、负债、股东权益”交易科目分为“资产”和“负债及股东权益”两大区块，在经过分录、转帐、分类帐、试算、调整等等会计程序后，以特定日期的静态企业情况为基准，浓缩成一张报表。
其报表功用除了企业内部除错、经营方向、防止弊端外，也可让所有阅读者于最短时间了解企业经营状况。
2.3期末产品状况
期末产品状况不仅给出了各市场的产品需求、销售业绩（包括本期销售和市场份额）、订货库存以及废品量，还给出了工产产品库存以及产品的等级状况。
这些数据是企业在市场竞争中的重要表现，产品战略和营销战略的实行结果。
因此，我们可以通过期末产品状况连检查销售业绩和预期的差距，以便更好的调整之后的战略。
2.4期末企业状况
期末企业状况中主要给出了企业的各项资源和基本评估指标，并给出了这些项目在所有竞争公司之间的排名。
这有助于我们了解企业的优势和劣势，并对此作出相应的调整。
企业状况中的数据也是我们进行下一步决策的依据，决策的可行性依赖于本期企业状况，例如，比赛选手不能够安排超出企业可用资源的生产。
2.5时间序列表
时间序列表给出了个产品在不同时期和不同营销方案下的产品状况。
这些数据时我们分析产品弹性、增长空间和边际贡献的有效数据。
我们可以通过对比不同时期产品的状况，来得出市场需求与价格、广告促销、研发等之间的关系，为后期指定决策积累必要的数据支持。
3、公共报表
“公共报表”有显示包括本赛区各期市场价格、市场份额、分项指标排序、公司主要指标、收入发展趋势、成本发展趋势、利润发展趋势、纳税发展趋势、分红发展趋势、净资产趋势、综合发展趋势等内容，由于公共报表，所以任何人（包括竞争对手）不需密码就可查看。
这些信息是大家共同知道的。
这里面有一个值得注意的项目，即市场消息。
我们将市场消息放在公共报表中来讨论，因为根据规则描述，在市场消息中可以看到历史上的消息是否属实，是否产生影响，以及关于下期的消息。
理论上讲，在决策时一般需要适当考虑消息的影响，同时考虑应对策略，但实际比赛中，选手们几乎忽略了市场消息的影响。
因为在竞技状况中，选手们大量扩张，产品的销售量远远大于市场消息对需求的影响，所以，在市场消息上过分浪费时间是没有必要的，经验丰富的比赛选手们建议大家市场消息是可以忽略的。
公共报表中的数据在第一期没有太多需要分析的内容，因为各公司的初始数据是相同，所以第一期决策不需要对公共报表进行分析。
但是第一期之后，公共报表在决策过程中起到了重要的作用，主要应用于市场分析和对手分析。
这方面内容将在本章第二节对手分析中做详细讲解。
二、战略制定
本书将《企业竞争模拟》的战略指定划分为长期规划战略和短期阶段性战略来进行讲解。
其中长期规划战略主要针对某一个具体的项目进行讨论，例如，研发、分红、原材料等。
短期阶段性战略分为三个部分：
初期战略，中期战略和后期战略。
我们首先通过了解一些决策的长期整体规划，才能对当期的决策进行有针对性的指定，避免因小失大。
这也给比赛选手一个很重要的启示，即我们的比赛是一个长期决策过程，比赛胜负取决于最后一期的分数，因此，前期决策应该尽量为之后的决策服务，而不能只顾眼前利益。
2.1长期规划战略
长期规划战略要求比赛选手对每一个项目具有整体性把握，这需要比赛选手们明白资金投入是否能够达到预期结果，和这种结果对比赛全局具有何种影响。
前期的失误决策很可能会在后期产生明显的“蝴蝶效应”，也就是微小误差可能就会导致结果偏差的急剧放大。
因此，对每一个次决策都要有一个整体规划，这也是比赛最终胜利的前提。
2.1.1研发规划
研发的作用。
企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级1。
它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
这些费用相当于下面的等级2、3、4、5。
若产品等级高，可以增加客户的需求。
在计算成本时，将本期的研发费用平均分摊在本期和下一期。
各种产品达到不同等级需要的累积研发费用（简单加总）如表。
图2.11研发费用（简单加总）表：
等级1
等级2
等级3
等级4
等级5
产品1
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
产品2
200,000
350,000
480,000
600,000
700,000
产品3
300,000
480,000
600,000
720,000
850,000
产品4
500,000
600,000
700,000
820,000
950,000
在研发的决策过程中，我们往往会关注两个问题：
第一，研发会增加成本，第二，研发能促进需求的增加。
其中，增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的，我们只能通过经验以及一些合理的推测进行预期，因此，这样的投资也具有了风险性。
当然，研发的决策中我们也有一些供比赛选手参考的要点。
1）早研发早受益。
因为研发具有长期效应，研发作用为研发当期及以后各期。
很显然，如果我们在比赛结束的那一期研发，那么这一期的研发作用也就只能作用一期了。
2）研发的效益边际递减。
边际效益递减是最基本的经济学原理之一。
这也就是说我们应该合理停止研发的投入，因为继续研发已经不能增加企业利润，这种投入只能增加成本。
3）研发费用的合理会计分摊原则应该是“谁受益谁承担”，作为投资规划处理，其研发的受益期是当期及以后各期并非分系统分摊成本的两期，故应所有受益期按一定原则分摊，计算投资回报，而不是简单根据对系统成本分摊期的投资受益关系来指导投资决策。
这一点也说明了，早期研发的回报率显然高于后期研发。
4）研发分摊导致本期和下期成本增加，影响利润。
这点尤其在最后两期要特别注意，因为如果在比赛结束的前一期进行了研发，那么研发费用的一半将分摊到最后一期，这样会影响最后一期的利润，导致分数的降低。
这样的投资行为是很不巧当的。
除非研发在当期所带来的效益多余成本的分摊，才能增加利润，这种可能显然是很小的，当然，我们不排除在特殊背景下的可能，这需要比赛选手做好合理的推测与判断。
在比赛中，将研发上升为战略高度是有必要的，这种必要表现为一种具有风险性的投资。
下面我们讨论比赛中常见的研发方案。
1）持续研发。
持续研发就是在早期不间断的投入研发，表现为产品在每期都提升一个等级。
这种研发方式在比赛中比较普遍，主要体现“早研发早受益”的基本要点。
但要注意合理考虑研发回报率的问题。
2）停止研发。
停止研发主要是在研发到一定等级后便不再继续投入研发资金。
这主要是考虑到“研发效益边际递减”，或者是在最后两期决胜期避免分数下降。
当然，一般认为达到合理的等级，停止研发是有必要，这就需要比赛选手对比赛背景进行合理分析。
3）跨级研发。
跨级研发即在某一期投入多期的研发费用，由于产品每一期最多上升一个等级，那么产品在下期不投入研发费用也将提高等级。
跨及研发与持续研发想相同点依然是产品每期均提高等级，不同点在于跨及研发将研发成本集中分摊在本期和
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