海尔发展历程.docx
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海尔发展历程
海尔简介
海尔的历史应该是从 1984 年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青
岛电冰箱总厂厂长开始。
海尔的发展应该是从 1985 年，厂长张瑞敏用大锤带
头砸毁 76 台不合格冰箱开始。
25 年来，海尔集团已由一个亏空 147 万元的集
体小厂，发展成为 2008 年全球营业额 1190 亿元的中国家电第一品牌，并在全
世界获得越来越高的美誉度。
2008 年 3 月，海尔第二次入选英国《金融时报》
评选的“中国十大世界级品牌”。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立
了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工总数超过
6 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、
多元化战略和国际化战略，2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品
牌战略阶段。
创业 24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009 年，海尔品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 8
年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、
热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、
洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008 年 3 月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级
品牌”。
2008 年 6 月，在《福布斯》“全球最具声望大企业 600 强”评选中，
海尔排名 13 位，是排名最靠前的中国企业。
2008 年 7 月，在《亚洲华尔街日
报》组织评选的“亚洲企业 200 强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企
业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全
球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，
海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率 5.1%。
这是中国白色家
电首次成为全球第一品牌。
同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以 10.4%与 8.4%
的全球市场占有率，在行业中均排名第一。
在智能家居集成、网络家电、数字
化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。
“创新
驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用
户之间的双赢。
截止到 2009 年年底，海尔累计申请专利 9738 项，其中发明专利 2799 项，
稳居中国家电企业榜首。
仅 2009 年，海尔就申请专利 943 项，其中发明专利
538 项，平均每个工作日申请 2 项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔
已参与 23 项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等 7 项国际标准
已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主
导和参与了 232 项国家标准的编制、修订，其中 188 项已经发布，并有 10 项获
得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准 447 项。
海尔是参与国际
标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
海尔是唯一一个进入国际电工委
员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009 年 6 月，IEC 选择海尔作
为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”
（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合
一”发展模式引起国际管理界高度关注。
目前，已有美国哈佛大学、南加州大
学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专
门对此进行案例研究。
海尔的 30 余个管理案例被世界 12 所大学写入案例库，
其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔
“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
2010 年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。
海尔将继续发扬“创造资
源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进
信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库
存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既
往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔发展战略
发展战略创新的四个阶段
名牌战略阶段（1984 年—1991 年）
特征：
只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定
了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992 年—1998 年）
特征：
从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十
种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，
以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业
做强。
国际化战略阶段（1998 年—2005 年）
特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后
服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006 年— ）
特征：
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006 年开
始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发
展战略创新阶段：
全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别
是：
国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在
每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的
问题是：
提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实
现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔的创新文化
地球人都知道，永远创新是海尔人不变的基因。
张瑞敏说过，“企业一旦
站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新”。
对海尔人来
说，只有创业，没有守业。
而持续创业的前提，就是持续创新。
在海尔，创新
是一个永恒的主题。
产品在创新，观念在创新，人才在创新，作风在创新……
而最大的创新，也即是经营理念的创新。
在全球经济速度放缓的背景下，张瑞
敏却大胆地提出，“火车头减速并不意味着所有的车厢都减速”，并以这种经
营理念的创新作为指导方针，带动了海尔在全球经济速度放缓时期的全球化扩
张式发展，实现了海尔品牌竞争力的高速增长。
创新的目标是创造有价值的订单
据统计，海尔是中国申请专利最多的企业之一。
在张瑞敏的领导下，海尔
平均每天要向国家专利局申报 1-2 项专利。
而且，如此众多的创新和专利，都
是以创造有价值的订单作为标准的。
在海尔，所有的创新都是为创造有价值的
订单服务的。
在日本，海尔曾经用高速度的创新抢了一块巨大的市场蛋糕。
那一年，一
个日本大医院需要在每个病床旁边都配上一种静音的半导体冰箱。
根据一些日
本厂家的报价，这样的一批产品，需要三个月的时间才能完成。
但是，海尔凭
着超常的创新技术和创新速度，在三十天的时间里就完成了这个订单，而且提
供了很好的服务。
海尔的静音半导体冰箱推出之后，在日本市场不仅是医院，
很多旅馆业都倾向于使用这种静音的半导体冰箱。
在抢下那家日本大医院的订
单之后，海尔迅速在这个市场打开了知名度，赢得了很多订单。
海尔强调要不仅是根据市场来设计产品，而且还要根据市场来创新产品、
创新技术、创新速度、创新生产销售流程……创新一切，最后，创造订单，创
造市场。
创新的本质是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁
在中国，按照职能管理的原则，企业是一种三角形的“金字塔形”的结构。
“金字塔”最上层是企业最高领导，而后是次要领导，而后是一级一级的管理
人员，金字塔的最下层是基础员工。
在金字塔式的企业管理结构中，客户所反
映的问题，需要从员工到管理干部，再到次要领导，最后才能通达最高领导。
最高领导的决策也是一级一级往下传达。
然而，在海尔，这个“金字塔”是倒过来的。
客户在这个“倒金字塔”的
最上面，而后是一线的员工和经理，而后是各级管理干部，在而是次要领导，
企业的最高领导在这个“倒金字塔”的最下层。
这样一来，最高领导手上的领
导权是为了一线的客户、员工和经理体统资源和服务，企业所有部门的管理人
员都是资源和服务的提供者，大家都必须面对客户。
这样一来，海尔把传统的企业组织结构原则颠覆了，原有的权利中心制变
成了客户服务中心制，使各个部门打破壁垒，共同合作，为客户创造价值。
据说，从 1998 年以后，海尔的组织结构被打破数十次，重建了数十次，在
一种有序的非平衡结构中，不断更新、前进和获得质的提升。
直到现在，看似
已经取得很大成效的海尔组织结构改革仍在不为认知地发生。
创新的途径是创造性的模仿和借鉴
海尔管理模式=日本模式+美国模式+中国传统文化中的管理精髓
日本模式，强调团队精神。
海尔建立了一种自主管理团队的模式，并用三
个标准衡量团队。
一是看产出，产品或服务是否符合量和质的要求；二是看流
程，团队成员将来共同工作、彼此协调的能力是否在流程中得到体现；三是看
体验，团队成员是否有进步感和满足感。
在这三个标准中，没有一个标准时为
单纯的个体员工设计的，但个体员工的成绩都可以在团队的成绩中体现。
在这
个模式里，员工必须接受对团队忠诚的要求。
“把所有海尔人凝聚在一起，才
能迸发出海一样的力量。
“——这就是海尔的团队精神。
美国模式，强调的是个性舒展和创新竞争。
海尔有一种以 OEC 命名的基础
管理设计。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
在这种严格
的制度管理的基础上，每个员工都是企业生产机器的一个部件，同时其个体劳
动可以得到精确和标准的计算和衡量，体现一种“以个人为本”的西方管理思
路。
中国模式，强调人与人之间的和谐相处。
许多企业都借鉴海尔的 OEC，但
并不成功，因为他们只会套用制度，而忽略 OEC 管理制度根本——以仁为本。
中国是一个讲究人情的国度，海尔的做法是在“以仁为本”的价值观上，对
OEC 管理制度进行设计。
也就是说，OEC 的管理目标不仅是生产数字，还包括人
的情感和愿望的达成。
虽然海尔管理模式结合了日本、美国、中国三种文化，自成一家，但是在
不同的国家和地区，这种融汇交流的结果各不相同，各有偏重以适应各个地区
的发展。
创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上
创新是无止境的，随时随地都有发生创新的可能。
有一段时间，并不是高科技产品的海尔小冰箱在美国脱销，为了调查市场
原因，张瑞敏带着几个技术人员到美国实地考察，发现小冰箱脱销的原因是由
于这种产品主要提供给一些中小学实用，由于其造型边缘的弹性面板像一个小
桌子，很多小学生都把它当桌子实用，因为教室实在太小。
于是，张瑞敏决定，
在小冰箱上再加一个面板，并且做成折叠式的，此举使这种小冰箱受到了学校
用户更大的欢迎。
在海尔，类似这样的创新比比皆是。
创新无限，无限创新，正是海尔的追
求。
从 1998 年开始，海尔一直在做市场六成再造，以创建一个被称为“市场链”
的管理模式，其核心思想是让每个海尔人都成为一个独立的事业单位，如此让
创新深入到海尔的每一个细胞。
海尔全球化发展
海尔在美国
1999 年 4 月 30 日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地
700 亩，年产能力 50 万台。
2000 年正式投产生产家电产品，并通过高质量和
个性化设计逐渐打开市场。
这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成
立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2002 年 3 月 5 日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。
对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美
国扎根下去。
海尔美誉飘香美国市场，海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留
下了美誉取得了赞誉。
设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小
冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003 年荣获全美产品设
计“金锤”奖。
2004 年 7 月 1 日，美国 Target 连锁店与海尔联合在纽约创下了
7 小时内销售 7000 台空调的惊人纪录。
这种罕见的热销现象，引起了美国著名
家电零售周刊《HFN》的关注，并于 7 月 5 日用整版大篇幅深入报道了这次空
调造势活动。
目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前 10 大的连锁集团，并获得 “最佳供
货商”、“免检供货商资格”等荣誉。
海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。
为表彰海尔对南卡投资和对
当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区
贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国工厂 “ 创造
就业奖 ” ，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美
国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市
政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ” ，这是美国国内第一条以中
国企业命名的道路。
海尔在欧洲
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技
术就是来自德国。
自从 1990 年，海尔首次出口德国 2 万台冰箱，海尔吹响了
向欧洲家电市场进军的号角。
2001 年 6 月 19 日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔
在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在
欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。
海尔不但拥有欧洲的白色家电生产
基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲
的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。
2001 年 3 月 7 日至 9 日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了
帷幕。
海尔是该届博览会占地面积最大（1000 平方米）的参展企业之一，并推
出了满足欧洲市场需求的 58 个门类 159 个规格品种的新产品，特别是首次在
欧洲市场亮相的 10 大门类 28 个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众
多参展客商的目光。
海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。
2002 年，海尔 6 款冰箱产品率先达到欧洲 A+能耗标准，在德、荷、比、
卢四国，消费者每购买一台达到 A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励 100 欧
元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长 15 倍。
2003 年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈
克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。
2005 年 1 月，在英国，海尔冰箱被 Ethical Consumer 杂志评为最畅销产
品；在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，
海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等著名国际品牌，赢得了两市
市政府的大批量订单。
在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔 42
寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。
2005 年 4 月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布
会。
该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，
短短三个月成为销速最高的高端产品。
在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球
化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动
诠释。
2007 年 8 月，海尔集团在德国法兰克福著名的 Westhafen （西港）大厦
举行了 Haier Day 主题展览活动，来自德国、瑞典等北欧国家的主要客商参加
了活动。
Haier Day 活动引起了德国媒体的广泛关注，德国著名电视台 WWTV
对此做了全面报道。
现场展出了海尔法式对开门冰箱和不用洗衣粉洗衣机等高端产品，有“世界
上最理性、专业性最强的消费者”之称的德国消费者在看了不用洗衣粉洗衣机的
神奇洗涤效果后，十分惊讶。
一位女士说：
“简直难以想象，竟然可以不用洗衣
粉就把衣服洗干净！
我想知道，这款洗衣机什么时候会在德国上市！
”听完海尔
不用洗衣粉洗衣机的功能介绍，经销商们十分惊讶，要现场一睹它的神奇洗涤
效果。
海尔在亚太
海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家，
2001 年 4 月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，2002 年 5 月 6 日，第
一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。
在伊朗海尔于 1999 年洽谈建立洗衣机工厂，并于 2000 年正式投产，开
始了海尔在伊朗的发展篇章。
从 2000 年开始，从默默无名开始，从出口额
100 多万美金开始，到现在享誉于伊朗，到现在洗衣机占有当地 TOP3 的市
场份额，到现在年出口额 2000 多万美金。
在印度，海尔已发展到近 3000 个销售网点，14 个海尔展示厅。
海尔产品
已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，
DVD，手机等黑电产品扩张。
截至目前，海尔已进入了印度 10 大经销商的 8
家。
在东南亚地区其它地区，海尔已分别在马来西亚、印尼、孟加拉、越南等
国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。
海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快
车道。
在澳大利亚，2004 年 4 月，海尔首次以冠名的方式参与体育事业，澳大利
亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长（原ＮＢＡ篮球巨星）安德鲁·盖茨与海尔
签约，正式代言海尔笔记本。
11 月初，澳大利亚国家权威认证机构对整个澳洲
市场的冰箱产品进行了“Top energy saver award”（顶级节能奖）评比，结果显
示：
在获得节能标识的十三款冰箱中，海尔就占了三款，并且三款冰箱的节能
水平已远远超过该项能耗标准。
在新西兰，2002 年 9 月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相，立即获
得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击波。
2003 年新西兰 10 月出
版的《Consumer》杂志公布了 2003 年新西兰全国市场最畅销的前 30 款洗衣
机的综合性能排序，海尔洗衣机洗净比名列第一，并成为该杂志向新西兰消费
者特别推荐购买的 6 大洗衣机品牌之一。
印度尼西亚是东盟最大的国家和经济体，也是众多国际知名品牌角逐的“战
场”，海尔坚持本土化的战略，满足当地用户需求，已成为印尼市场上知名的国
际品牌。
图为印尼闹市街头，海尔品牌与其它国际名牌交相辉映。
在韩国， 海尔以缝隙产品切入市场， 酒柜份额达到市场第一位； 迷你洗
衣机产品在家庭第二台洗衣机市场中独领风骚。
自 2004 年成立以来， 业务
发展迅速， 产品已涵盖白电， 黑电和 IT 领域， 品牌知名度快速提升至 50%
。
海尔在中非
中东是世界石油储备量最大的地区，人均国民收入水平高，但是文明程度
相对较低自从 1990 年，海尔产品首次出口中东，吹响了向中东家电市场进军
的号角。
在中东地区建立了约旦工业园，在约旦工业园建成前，海尔已在中东地区
开始销售海尔品牌的产品，但业务规模很小，没有统一的营销规划。
很多市场
如叙利亚、埃及、伊拉克市场由于关税和非关税壁垒一直无法进入。
海尔品牌
无法得到迅速的提升。
海尔工业园的成立，充分利用了约旦与周边的阿拉伯国
家之间签定的互免关税协议，海尔在约旦工业园生产的产品得以迅速进入周边
的阿拉伯国家。
2002 年海尔约旦工业园生产的产品顺利进入了伊拉克市场，建立了完善
的产品的销售网络和服务网络。
伊拉克战后，利用既有的网络及约旦工业园的
产品又得以迅速抢得了战后的先机。
四年来，海尔产品已通过约旦工业园进入了周边的叙利亚、黎巴嫩、埃及、
巴勒斯坦等国。
总体市场份额达到了 3% 以上，在约旦成为当地家电品牌的前
三名，在叙利亚的波轮机市场份额达到了第一名，滚筒机成为前三名 。
中东其他的地区海尔采取经销商策略，大力发展各个区域的海尔品牌建设，
收到了很好的效果。
2000 年， 海尔英国 PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂 ,
进行联合品牌 Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。
从合资
公司成立以来， HPZ 在尼日利亚市场取得了长足的发展，冰箱、冷柜产品市
场份额持续保持第一位，成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。
近年来，尼
日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。
目前，海
尔尼日利亚公司年营业额超过 1 亿美元。
2007 年 6 月份，海尔在尼日利亚最大的家电展示厅在经济首都 Lagos
的商业中心维多利亚岛开业，开始了在尼日利亚实施全面提升品牌形象的战略，
公司正通过推出更加全面的、差异化的家电产品，进一步提升品牌在尼日利亚
消费者中的知名度和美誉度。
2000 年，海尔与突尼斯 Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂 HHW ，
于 01 年 11 月份开始建设， 02 年 10 月份投产。
工厂占地面积 10000 平
方米 ，建筑面积 6000 平方米 ，厂区距离突尼斯市市区约 47 公里 路程。
工厂每年可组装空调器 3 万台、 冰箱 2.5 万台、洗衣机 5 万台。
经过 7 年的发展，海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树
立起了良好的品牌形象，市场份额不断提高，以海尔空调、洗衣机、冰箱为主
的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。
在阿尔及利亚、摩洛哥、肯尼亚、坦桑尼亚、苏丹、科特迪瓦、加蓬、刚
果等国家，海尔带给当地消费者最优质的产品和服务。
海尔全球化战略
“产品走出去，品牌走出去，人才走出去”。
这是海尔全球化的三大战略。
首先是产品要走出去。
产品走出去必须有创新的产品，要拥有自己的自主
知识产权。
通常中国企业都是先引进技术，消化吸收，变成国产，然后再出口
到国外。
这会产生几个问题，一是没有自己的自主知识产权，尤其是在引进国
外的技术时，并没有在这些技术的基础上做到创新，获得自己的自主知识产权，
陷入的“引进、落后、再引进、再落后”的恶性循环。
二是因为缺少自主知识
产权，因袭中国无法指定自己的行业标准，到了国际市场上就会遭到国外的技
术壁垒。
海尔申请了 5000 多项专利，参加了 80 多项国内标准的定制，目的就
是要通过创新解决这些问题。
中国产品要走出去，还有一个很重要的方面，那就是质量管理要跟上。
跟
国外产品相比，中国产品最大的一个缺点就是质量问题。
目前，在产品质量方
面，海尔做得很好，让最为挑剔的德国人也大为叹服。
其次是品牌走出去。
品牌走出去是产品走出去的一个目的。
品牌走出去不
是仅仅是品牌进入国际市场，而且还要使产品在国际主流市场的主流渠道上成
为主流产品，也就是说，只有在国际市场上的每一个地方都成为主流品牌，品
牌才算是走出去了。
品牌走出去，不单单要靠产品的质量，还要在不同的国际
市场区域，按照当地的要求和特点来提供适合的产品。
产品走出去只是产于国
际竞争，而品牌走出去则是要在竞争中成为主流。
第三是人才走出去。
人才走出去并不仅仅是要把海尔的人才派到国外去，
而是通过这种人才输出地方式，把海尔在国内的竞争优势和理念移植到国外去，
同时把国外的成功管理经验移植给自己。
在刚刚进入美国市场时，海尔美国的销售经理认为，在一年时间里把海尔
产品打入美国十大连锁商场是不可能的。
从国内派出去的海尔高层管理人员向
他讲解了海尔在
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