家乐福收费问题材料.docx
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家乐福收费问题材料
家乐福收费问题材料
家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南站小镇圣格纳维埃夫带布瓦；它2000年财政年度销售额达到578.8亿美元，利润为39亿美元；家乐福全球的开店情况：
目前有将近1万家店，其中大约有45%分布在法国本土之外。
1959年，马赛尔·富尼耶（MarcelFournier）和路易·德福雷（LouisDefforey）代表两个家族创立家乐福公司。
创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特·萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。
家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：
他们需要什么？
乐于以何种方式购物？
愿意在什么样的地点从事购买活动？
商店还可以是什么样子？
——唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。
时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。
这便是家乐福的主意：
hypermarket——高级百货商场，俗称“大卖场”。
1976年，家乐福引入“制造自由”（produitslibres）理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。
这是一个对购物习惯的微妙挑战：
以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。
该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。
家乐福因此获胜。
此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。
在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。
拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。
重压下的他乡之路
法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。
政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。
这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。
家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。
1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。
第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。
1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。
巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。
直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。
但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。
继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。
1995年中国第一家“家乐福”开张。
到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。
最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。
这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。
另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:
每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。
经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。
反击沃尔玛
1999年成为家乐福历史上的重大转机——以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promodès。
富有戏剧性的是，家乐福和Promodès曾是长期对手。
Promodès的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。
1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军（Champion）”和“大陆（Continent）”的商标。
1979年，其麾下的“迪亚（Dia）”折扣店在西班牙问世。
1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。
世界第一大零售商、美国的沃尔玛（Wal-mart）已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。
面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。
1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国的ASDA，更让欧洲的零售业同行感到巨大的生存压力。
而实际上，当时沃尔玛已经把包括家乐福和Promodès在内的公司纳入它下一步可能并购的对象了。
这种情况下，家乐福代表法国零售业采取了迅速行动，以避免坐以待毙的下场。
家乐福和Promodès几乎同时发现，只有把力量联合起来，才能抵御美国人对欧洲零售业的入侵，不仅如此，这种力量还会渗透到家乐福在拉美和亚洲的零售市场。
正如很多分析家所认为的那样，家乐福和Promodès的这次合作标志着法国零售行业对美国企业进军欧洲市场所采取的应对性防御措施。
这次合并的最大好处在于，家乐福和Promodès之间正好形成了优势互补。
例如，Promodès一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。
而家乐福从来都给人以新锐印象，在这方面Promodès则显逊色。
合并之后，原Promodès的“大陆”高级百货商场都更名为家乐福，而它们在法国的超市也都改叫“冠军”标准超市。
现在的家乐福旗下有三大台柱：
大卖场（Carrefour）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：
另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。
新组成的家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团（超过了此前排位第一名的德国公司麦德隆），去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元。
截至今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。
但在世界零售业排名中，仍次于美国的沃尔玛屈居第二。
家乐福的野心通过CEO丹尼尔·伯纳德的宣言显示出来：
“我们正在成为全世界零售业的领导者。
”不难预料，一场激战仍在进行。
刚刚过去的7月11日，沃尔玛在北京的第一家分店正式开张——这很可能意味着，中国是这场战役的主要战场。
中国虽然早在1992年就开始进行零售业对外开放试点，但是当时的开放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳等五个经济特区，而在北京、上海，只允许各开办两家合资、合作连锁试点企业，并且中资要占到51%以上的控股地位。
这对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，显然，按常规方式进入中国市场是不划算的。
家乐福采取了规避的方法，它与一家中资公司--"中创商业公司"在中国注册了合资的"家创商业管理公司"。
然后，中创商业公司又注册了另一家商业公司--创益佳商城。
创益佳再把自己经营的一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。
作为家创公司的大股东，家乐福集团很快就介入并且控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务，并公开打出了"家乐福"的金字招牌。
靠着这种变通的方式，家乐福不仅堂而皇之地对自己的连锁店拥有了绝对控股权，还成功地在全中国铺开了自己的营销与采购网络。
此后，虽然经历了2001年的"股权风波"，但是家乐福并没有放慢自己的扩张步伐。
家乐福自从1995年进入中国内地后，采取的是遍地开店、全面铺开的发展战略。
它最初把在整个中国的经营网络划分成华东区、华北区、华南区，后来随着市场的不断扩展，又增加了中西区和上海区。
这五个大区一直实施的是各大区各自为政、分店采购的模式
了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。
了解运营策略
家乐福在全球推行整体经营原则：
销售高质量的产品；有选择地销售商品；每日低价；方便消费者；良好的客户服务以及舒适的购物环境。
在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。
家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。
这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。
集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。
在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。
同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。
例如，可口可乐等购买频率高的日用消费品属于敏感性商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才能超低价出售，给消费者以“名品低价”的感觉，稳定固有消费群；对于自有品牌商品、国外名牌这类非敏感性商品则高价出售，采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分策略。
家乐福在中国的目标是做零售业的老大，它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。
按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。
了解组织架构
作为供应商，主要是和家乐福的商品部打交道，所以这里主要介绍其商品部的组织架构。
假如你是某化妆品公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于杂货部。
杂货部又分成很多小部门，如11部、12部等，你的大部分产品可能属于12部。
那你首先要联系的人是12部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。
在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。
当这个合同签下来以后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销（如堆头促销）等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。
不同门店可能会做适当调整：
家乐福实行以门店为中心的管理体系，因为只有门店的经营者最了解该地区的消费者，知道如何使自己门店的经营商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者。
利用这一体系，家乐福把以前集中在总部的权力下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权等。
当然，在权力下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。
沿用上面的例子，你是一个化妆品公司的重点客户经理，你依然要和管理化妆品那个部门的人打交道，比如说杂货部的12部，这里主要是该部门的主管、处长等。
下面我们来看看各个部门的具体职能：
1．营运部职能：
营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。
职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2．市场部主要职能：
店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
3．储运部主要职能：
（1）控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；
（2）零库存管理，从食品类入手实现零库存；（3）产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；（4）对运输商和供应商的控制：
对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4．生意发展部职能：
生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5．销售发展部职能：
市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6．信息管理系统：
家乐福主要有两种信息系统——DSS（内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用）和EDI（电子数据交换）。
家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（记住：
家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）。
在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。
家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
了解商品分类
家乐福的商品大致分三类：
赚取利润的（如某些进口商品）、赚取销量的（如某些周转快的商品）和获得费用的（即也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品），大概比例是1：
4：
5。
杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。
仍然以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问（促销人员）进行销售工作。
当然，如果你的产品更趋向于大众化，也可以把产品陈列在货架上销售。
了解采购
凡是和家乐福打过交道的人都说“你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会‘坚持就是胜利’这句话是多么的正确”。
其实，家乐福一直在培养其员工养成一种“进攻型”的态度来面对供应商。
这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑：
1．让销售员对得起他们的工作，让他们出汗！
永远不要忘记：
在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
2．对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。
采购员的反应应是：
“什么？
”或者“你该不是开玩笑吧？
”，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
3．永远要求那些不可能的事情。
对于要谈判的事，要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间、做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”我们的让步。
4．告诉供应商：
“你需要做得更好”。
不断重复这个说法，直到供应商开始认为自己现在做得真的很差；在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解决。
在谈判要结束时，采购员要声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
6．采用“去皮”原则。
80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。
了解定价、促销
家乐福采用“高低价”原则（高价、低价、和市场同一价格三类），有一个专门的定价部门。
定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。
一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来。
每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研。
家乐福的促销位置（这些位置是收费的）多集中在货架两端（端架）、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。
目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：
（1）货架堆头促销。
在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的Ｍ架，每档期分摆不同的促销产品。
促销堆头主要有四种：
端头货架、地堆、红房子（正常货架的中间区域）和区域集中促销。
（2）店庆、节假日促销。
（3）中心主题促销。
家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。
（4）集中品牌促销。
根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
了解新品上市
其实，任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。
当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：
该产品是只为家乐福设计的吗？
目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？
该产品是否可以帮助家乐福增加客流、吸引消费者,或者增加消费者每次购买量？
能否为其获得利润？
是否有媒体支持等。
当你消除了家乐福的这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU的数量。
基本流程如下：
假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定货量。
家乐福在中国这个全球最具吸引力的市场又一次需要大规模的危机公关，这是它自1995年进入中国后遭遇到的第二次危机。
由于采取了“曲线扩张”策略，中国原国家经贸委在2000与2001年间对它进行了“整顿”。
现在对它“发难”的是成立仅8个月的上海炒货行业协会。
6月13日，上海炒货行业协会秘书长陈恩国在与家乐福就降低“进场费”第二次谈判破裂后，向媒体宣布了该协会的决定：
从14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向全国的34家家乐福大卖场停止供货。
事态正在迅速演变之中。
6月18，上海糖烟酒茶商业行业协会、上海豆制品行业协会、上海百货行业协会、上海交电家电商业行业协会、上海冷冻食品协会、上海内衣行业协会、上海冷藏库协会等七家协会登门拜访上海炒货行业协会，表示支持该协会的行动。
6月19日，家乐福（中国）总公司主动约请上海炒货行业协会准备双方的第三次谈判。
两次谈判失败
据上海炒货行业协会秘书长陈恩国披露，今年4月22日和5月2日，上海炒货行业协会向家乐福先后两次发出邀请函，希望双方谈判。
家乐福的回答是需重发一份英文邀请函，该协会照此办理。
家乐福又要求改发中文函，协会又于5月9日再发了一份中文函。
随后，家乐福方面派出了一名法方代表接待了该协会的5名“谈判小组”成员，小组成员包括四家企业（正林、洽洽、三明、台丰）代表和陈恩国。
但会面时这名法方代表表示他对此事不清楚，第一次谈判搁浅。
经过该协会几次和家乐福方面联系，双方约定上周五（6月13日）下午3点在上海武宁路家乐福进行最终谈判。
谈判中，上海炒货协会代表其下属的炒货企业阐述了他们的要求：
新一年的费用应在原有基础上降低50％，不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款以及老店翻新不得收取费用等11条动议。
但是该协会的要求没有得到满意答复，经过一段时间的谈判，由于双方的条件相距甚远，最终未能和解，谈判宣告破裂。
6月13日当天，上海炒货行业协会秘书长陈恩国向媒体宣布了该协会的决定：
从14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向全国的34家家乐福大卖场停止供货，并向媒体披露了家乐福“进场费”清单。
家乐福的声明
6月16日，家乐福（中国）总部向部分报道过此事的媒体发出一份《声明》。
《声明》共5条，主要内容为：
家乐福并未与上海炒货协会闹翻，家乐福与炒货厂家的合作关系一直保持良好；媒体关于本次事件的报道失真，上海炒货协会出具的“进场费”清单不具有意义。
18日，上海炒货协会通过媒体就家乐福的“声明”作出回应，称家乐福“进场费”清单确实存在，若有必要可以出具清单原本。
本报记者多次联系家乐福，但均被告知：
“现在不单独接受任何媒体的采访。
”
一位不愿透露姓名的人士称，在整个事件当中，家乐福方面保持了相对强硬的态度，主要原因是：
在谈判之初，家乐福一直以“不认为协会具有广泛的代表性”为由，拒绝和协会接触，与此同时家乐福想通过“分而治之，各个击破”来瓦解协会，并有所行动。
据悉，在第一次会谈前，家乐福曾告诫过一些骨干企业的老总：
“你们知道台湾的行业协会是如何自动瓦解的吗？
家乐福是永远不同协会会谈的”。
之后，也有媒体报道：
家乐福曾经做过2家企业的工作，要求其单独和家乐福签署进场合同。
但以上消息均未得到家乐福方面的证实。
陈恩国承认为防止家乐福“分而治之，各个击破”，该协会11家常务理事企业内部签署了一个协议：
在行业协会谈判达成一致并签约的前提下，任何企业不得单独和家乐福签约。
利益博弈
陈恩国说：
“冰冻三尺，非一日之寒！
此次我们和家乐福之间的矛盾并不是短期内形成的。
长久以来，我们协会的某些成员企业与家乐福之间在‘进场费’问题上一直存在着一定的分歧。
此次事件并不像外界所想象的那样有明确的‘导火线’，只是我们协会选择了一个适当的时机，把这个问题摆在了桌面上。
”
交涉为什么会选择在4月份开始呢？
陈恩国表示主要是基于两方面的考虑：
其一，去年11月协会才成立，而这件事如果不以协会的名义出面交涉，事情就很难取得进展，任何企业单独都干不成这件事；其二，明年3、4月份是各个企业同家乐福签署新一年进场合同的时间，这个时候提出来正合适。
陈恩国先生向记者提供了一张家乐福开具给某炒货企业的入场费清单，他称这些名目繁多的费用分摊在本来利润就很低的炒货企业头上，令供货商怨声载道。
上海炒货行会会长、上海三明食品有限公司董事长尹文明先生告诉记者：
“家乐福的这种行为，我认为是在中国恶意打压民族品牌，它就是在你的产品还没有做大的时候，通过收取高额的附加费来打压你。
如果你提出疑义，它就会用其他同类产品来替代你。
即使当时你的市场份额占第一，那么他就用第二、第三的品牌来取代你，从而起到打压你的目的，使你的产品无法做大、做强。
而他们对像可口可乐、百事可乐等强势品牌的态度、方法、收取费用的标准都是不一样的。
我们‘阿明’瓜子每年在附加费的支出方面就要达到商品出厂价的36％。
而据我所知可口可乐等大品牌产品的附加费大约在出厂价的5％左右，这极不公平。
去年一年，‘阿明’在家乐福的销售额达到1200多万，但亏损100多万。
我们现在是贴钱销售。
”
“台丰”的老总抱怨：
在家乐福进入中国之初，为了迅速打开中国市场，不收进场费等附加费。
“台丰”和家乐福的蜜月期大概维持了2－3年，随着家乐福在中国市场的成功，蜜月期也结束了。
随后，各种费用就接踵而至，再加上由于前几年在大卖场的销售成功，某些企业盲目投入，导致企业现在进退两难，现在是做得越大，死得越快。
在连年亏损的形势下，他的企业将不得不裁员130人。
逼宫之后
尹文明不无担心地对记者说：
“家乐福这种收取高价附加费的做法，越来越被国内的一些卖场企业效仿，家乐福这种做法正在向整个连锁行业蔓延，对我们炒货企业来说，压力越来越大。
”
针对大卖场收取高额进场费的问题，中国连锁经营协会副秘书长裴亮给出了这样的看法：
“进场费”问题是全世界工商关心的话题，国外也有“进场费”，也有这样的争论。
买方市场决定了目前中国商业零售终端对上游企业的发言权，这也成为“进场费”生存的土壤。
“进场费”事实上是变相的“低价采购”，与沃尔玛等卖场较透明的低价采购殊途同归。
“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当的比重，某种程度上也反映了市场客观的供求状况。
从这个角度来看，如果零售商一味地追求“进场费”，而非消费者的满足程度，谁“进场费”交得高谁“进场”，那么，最终它也会被市场淘汰。
由于这是家乐福等外资零售商进入中国市场以来，第一次面临这样的问题，上海其他一些连锁企业都不愿意对此事加以评论。
一位不愿意透露姓名的连锁行业人士告诉记者：
“其实‘进场费’几乎在各大卖场中都存在，家乐福此次问题是在收取‘进场费’的尺度上出现了偏差。
”他们都不愿意看到家乐福“失败”的结果，认为一旦这样的先例开出，他们的麻烦也将接踵而来。
由于此次事件是跨国零售巨头在中国遭受的首次“逼宫”，怎样妥善地解
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