教学设计管理学原理第一章精品教案.docx
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教学设计管理学原理第一章精品教案
《管理学》原理及案例之一
第一节 管理的含义的必要性
什么是管理
所谓管理，就是在特定的环境虾，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织目标的过程。
1、管理的目标
<故事1-1>马和驴的故事
唐太宗贞观年间，长安城西的以家磨坊里，有一匹马和一匹驴，它们是好朋友。
这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。
贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发，出发经西城前往，印度政经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安。
它重到磨坊会见它那位驴老弟。
马谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹到：
“你有那么多的见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。
”马说：
“其实，我们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了不菲的成绩；而你却被蒙住了眼睛，年复一年围着磨盘转，所以始终走不出这个狭缢的天地。
”
一个组织要有一个远大的目标，而管理是为实现组织的目标服务的，组织的目标就是管理的目标，不能为管理而管理。
就象那匹马，只有服从了玄奘大师取经的目标，才是有它本身的价值。
2、管理过程
管理过程包括计划、组织、领导和控制这四项基本工作。
不过，对于不同层次的管理者，有不同的履行程度和重合，入图所示：
<故事1-2>木桶和石块、沙子
一天，老师为商学院的一群学生做了一个实验。
它首先把大石块一一放进一个大木桶里，直到盛不下为止。
它问学生：
“木桶装满了马？
”学生回答：
“满了”。
老师又把一堆小石块倒进去，并将桶摇了一摇，小石块填满了大石块的缝隙。
他又问学生：
“现在装满了吗？
”又些学生小声道：
“可能还没有。
”老师又将一堆沙子倒了进去，又摇了一摇木桶，沙子填满了小石块的缝隙。
他再一次问学生：
“装满了吗？
”这次学生已经明白了实验的用意，大声说：
“没满。
”最后老师又将水倒了进去，水用充满了沙子的缝隙。
老师又让学生将程序反过来把这些水沙子和石块放进木桶，结果无论怎样都无法将这些东西再放到木桶里去了。
这个故事告诉我们，不仅计划、组织、领导、控制这四项管理工作的顺序不能颤抖，高层管理者、中层管理者和基层管理者的作用也不能混淆。
否则，组织的目标就难以实现
3、管理的本质
管理的本质，就是管理者通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标，如果一个管理者把大多数实践和精力都用于从事具体作业，或者把所有权利都集中到自己手上，那他就不是一个称职的管理者。
<故事1-3>子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
到任以后，他并不是忙于政务，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理的紧紧有条，民兴业旺。
这使那位卸任官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他请教子贱：
“为什么你能治理得这么好？
”子贱回答说：
“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。
”
〈1-4〉吴牛问喘
汉代有一位椒丙吉的宰相,在外出巡视的路上遇到杀人案件豪不予理睬,后来看到一头牛再路边不停的大口喘气,却立即停下来仔细调查随从觉得很奇怪,问为什么人命关天的大事你不理会却关心牛的性命,丙吉说，路上杀人自有地方官吏去关，不必我去过问；而平异常喘气，就可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。
这则“吴牛问喘”的故事告诉我们，如果我们把“杀人时件”看成例行事项，把“牛喘”看作例外事项，那么这里就有一个例外管理原则再里头，即高层管理者应将例行事项授权给下役去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
<故事1-5>事必躬亲的诸葛亮
在人的眼里，三国时蜀国的宰相诸葛亮是智慧的化身，并是非常勤政，连他自己都说：
“鞠躬尽瘁，死而后矣”。
但是他也有一个缺乏，就是必躬亲，不相信别人，比如对待李严李严在刘备眼里，其才能仅次于诸葛亮，临终时说：
“严与诸葛亮并矣遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安”，目的很明确，刘备时让诸葛亮在成都辅刘祥主政务，让李严屯永安拒矣并主军务，诸葛亮秉政后，本应充分发挥好李严等人的作用，然后他仍是事无原细，都要经己过问，惹得李严老大不高兴，矛盾日渐加深。
后来诸葛亮矣第五次北线为借口削了李严的兵权，调汉中做的后勤工作。
后来又中运整事件，“废严为民，徒祥勤郡”，自己亲自担任运粮管，结果导致五大原对峙旷久，军心涣散。
司马懿闻后断言：
“竞将死矣”。
果如其言，不久诸葛亮就被活活累死了。
二、管理的二重性
1、自然居性和社会居性
<故事1-5>擦玻璃的学问
笔者在日本留学期间在一家清扫公司打工，上班第一天，老板问我会不会擦玻璃？
我心想：
真是小看人，我从小学到中学，每次周六大扫除都要擦玻璃。
于是回答：
会。
老板说那你把这个窗户的玻璃擦擦给我看。
我用了半个小时时间把这个窗户的玻璃擦干净了。
老板说，你再看我给你擦玻璃。
她只用了十分钟就把另一个窗户的玻璃擦干净了。
原来我们擦玻璃的方法不同。
我十把抹布洗干净捏成一团去擦玻璃，抹布脏了就到桶里洗，中间洗了七、八次抹布，最后桶里的水都脏了，抹布也干净不到那去，好不容易才把玻璃擦干净。
而老板只洗了两次抹布：
第一次洗干净后将抹布叠成手掌大的一块，这面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新叠一下，再用干净的一面去擦只到所有玻璃都擦干净了，最后再洗一次抹布。
老板说，以后就这样擦。
后来我发现，这里的很多工作都又一套固定的模式，不可以随便更改的，而接着这些模式去干，确实可以节省时间。
擦玻璃的故事说明，再很多发达国家早已推行了“科学管理之文”泰罗的科学言里方法。
泰罗进行了工时和动作的研究，制定了标准化的工作方法，从而提高了劳动生产率。
泰罗的科学管理理论，一方面反映了将社会化生产需要“指挥劳动”的自然重性；另一方面也反映了由于不同的所有权需要“监督劳动”的社会重性。
2、科学性和艺术性
故事〈1-7〉宝洁公司的尿布
宝洁公司是美国一家有名的公司，它生产的婴儿尿布历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁生产的尿布长大的。
20世纪80年代宝洁公司决定把婴儿年部引出国界，打入香港和德国市场。
再一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要金国“买地试营销”以发现存在的问题。
但这一次宝洁公司却认为，不管他是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都要尿尿，都需要尿布，不会有什么们问题。
孰不知他认为没问题的时候，问题却恰恰就出来了。
香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！
同样的尿布，怎么能一个统太厚一个统太薄呢？
宝洁公司经过仔细调查才发现尽管香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在婴儿的母亲身上。
原来香港的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了。
而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次尿。
宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得他薄了。
这个故事说明，同样的商品再不统的国度销货会有不同的反映，同样的角色再不同的地方表演会有不同的效果。
管理既是科学，又是艺术，要根据环境、时间的变化不断变化，才能奏出美妙的乐章、演出生动的话剧。
三、管理的必要性
〈故事1-8〉中国宽带网的火车头
中国宽带网是中国网通公司开通的，中国网通公司是由中科院、铁道部、广电而和上海市联合投资成立的。
筹备网通公司的时候，投资者们对首席执行官的人选问题煞费了苦心最后目光集中到一个年轻身上，他就是亚信公司的首席执行官田溯宁。
田溯宁是个很有创意的人，组在创办亚信公司的时候并不懂管理，尽管生意应接不暇，但他并不知道公司是在赚钱还是陪钱；哪个项目赚钱，哪个项目赔钱。
公司的收入、投资、预存款混在一起，大伙儿稀里糊涂花钱，只是隐约觉得，自己是在赚钱。
公司要想做大做强，需要风险投资家投入新的资金。
一次，硅谷最著名的风险投资顾向元-罗伯特·斯蒂文向田溯宁：
亚信的商业模式是什么？
田不知道，文问罗：
什么是商业模式？
罗解释说，所谓商业模式，就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。
一言击中了田的要害。
后来1998年1月，亚信召开融姿后的第一次懂事会，风险投资商占亚信一半的席位。
他们问田：
亚信的营业额是多少？
田回答说3000万或4000万美元。
投资商说：
3000万和4000万差很多。
田用中国特色来解释。
懂事们火了：
废话！
你今后这样开懂事会，我们投资人是无法容忍的。
这样下去，我们就不叫你管理公司了。
田一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行的。
于是他努力学习管理学，再经营亚信的几年模爬滚打中，使资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿，在美国纳斯达克一举成功上市，带动了我国著名的新浪网、网易、搜狐等网络也纷纷在美国上市成功。
田溯宁也成长为一个既懂技术又懂管理的人才，36岁就被聘为CEO（首席执行官），成为中国宽带网的“火车头”。
田溯宁成功经验给我们的启迪是，学习管理学、掌握管理只是是十分重要的
。
管理是共同劳动引起的，是社会化大生产的产物。
管理是现代科学技术发展的客观要求，是促进技术进步的有力武器，也是提高企业和社会效益的重要手段，马克思说，一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥。
指挥对于乐队，就象经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。
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第二节管理者的角色和技能
一、管理者的角色
1、地位和角色
<故事1-7>跟屁虫的悲哀
有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。
当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。
带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们最主要食物。
不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。
有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。
这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。
在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。
这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。
他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。
但结果却大出他的预料。
这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只更着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。
这个试验的启迪是,组织中的每个成员处在不同的地位中,扮演着不同的角色。
这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。
管理者的角色时十分重要的，有人提出，管理者扮演着10种角色，代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理、资源分配者和谈判者。
2、角色期待
社会角色具体地说就是“一种职能，对一种对每个处在这个地位的人所期待的、符合规范的行为模式”（H·C·科思，1967）。
这里的角色期待，不仅具体个体的意识和行为为转移，而带有社会评价的标志。
由于不同社会群体的社会经历不同，对角色的评价可能差别很大。
<故事1-8>颇有争议的经济学家
张五常是世界著名的经济学家，新制度经济学的创始人之一。
他曾担任1997-1998年度美国西部经济学会会长，被评为美国最优秀的教师，被邀参加诺贝尔颁奖大会，面对众多诺贝尔经济学奖得主发表表演讲。
后来他应聘到香港大学当教授，授予1991年香港大学“最差教学奖”，全港哗然！
原来他虽然讲课生动活泼，富有启发性，很受学生欢迎，但他又不拘小节，不按常规办事，不备课，不板书，不布置作业，不介绍参考书……因此，按照香港大学有关规定一条条打分，他就得了最低分。
张五常的故事告诉我们。
角色的成分是复杂的，有理想角色（即社会对某一角色规定的理想规范）、领会角色（即个体理解的行为模式）、实现角色（即人们在特定社会地位上的实现行为），三者相互依赖又相互矛盾，社会角色就是它们的对立统一体。
因此，每个人在扮演一定的角色时必然表现处自己的个性特征。
社会对角色规定的行为规范并不是绝对的，总要给表演者留出“许可范围”不妨段其为“扮演角色的风格”。
3、角色冲突
每个人一方面是社会的人，可以扮演很多社会角色；当一个人要同时扮演两个角色事，难免会发生角色冲突，直到左右为难。
一个优秀的营现者要善于处理好各种角色冲突。
<故事1-9>梅考克和他的员工
西洛斯·梅考克是美国国改农机公司的创始人，世界第一部收割机的发明者，人称企业界全才。
他几十年的企业生涯，历尽沧桑，但他即全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。
作为老板，梅考克有权左右员工的命运，但他从不滥用职权，经常为员工的设身处地着想/
有一次，一为老员工违反了工作制度，不仅迟到汹酒闹事，按公司制度，部门经理提出开除他，梅考克同意了。
决定一公布，这个老员工火冒三丈，对梅考克说：
“当年公司负债累累，我与你患难与共，三个月不拿工钱也毫无怨言，而今犯这点错误你就一脚把我踢出去，一点情分都不讲！
”梅考克平静地说：
“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按章办事，不能例外。
”
后来梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶整夜啼哭，老员工是在极度痛苦种才借酒浇愁因而误了上班的。
于是梅考克从包里掏出一背钞票塞到老员工手里，说：
“现在你什么都不要想，赶紧回家去，把家里的事料理好！
”老员工转悲为喜：
“你是想撤消开除我的决定吗？
”梅考克反问：
“你希望我这样做吗？
”“不，我不希望你为我破坏了规矩。
”“对，这才是我的好兄弟！
”事后，梅考克安排这个员工到他家的牧场当了管家。
梅考克的故事给我们的启迪是，要想处理好角色冲突，首先要将自己扮演的角色分清层次，不要混为一谈。
但并不是所有的冲突都要这样，有时没必要分那么清，最好是睁只眼闭只眼，将其糊涂化。
<故事1-10?
>周恩来的技碑
笔者在日本留学期间，曾到交都附近的岚山游玩，那里山清水秀。
风景如画。
岚山有一块石碑，很多游人都围着它照相。
原来石碑上刻着周恩来年轻时写的一首诗《西中岚山——日本高都》：
“人见一点光明，真越觉娇妍，”笔者细读这首极富人生哲理的诗，联想到总理在文化革命当中善于处理各种角色冲突、尽量减少社会劳动造成的损失的事迹，真是志慨万千！
中国传统观念是清晰了好，模糊则不好。
其实，清晰中有模糊、模糊中有清晰，这才是常态。
二、管理者的技能要求
管理者要想扮演好自己的角色，需要是各一定的技能，就象演员扮演自己的角色需要一定的演技一样。
1、技术技能
<故事1-11>不听工匠言
《吕代春秋·别类》中有以下论述：
宋国大夫高阳要建造一所住宅，买了一堆木料。
工匠对他说：
“木料没有干，现在还不能动工。
如果在没干的木料盖起来的房，当时看起来挺好，过后一定会倒塌的。
”高阳应急于住进新房，反驳到：
“根据你说的道理，房子是倒塌不了的。
因为木料和泥巴都一天比一天干燥，木料越干越硬，泥巴越干越轻，拿越来越硬的木料去承受越来越轻的泥巴，房子怎么会塌呢？
”工匠被他反驳的无言以对，只好刚盖好时看上去不错，可后来果然倒塌了。
技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。
具备了这种技能便被称为“内行”，否则就是“外行”。
过去关于外行能不能领导内行的问题引起过争论，现在看来，在知识经济时代，外行领导内行确实存在很多困难。
2、人际技能
所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。
充分运用人际技能处理好各种关系，是管理者份内的事。
人际技能要求管理者善于理解他人，最大限度地同各种人——包括反对过自己的人处好关系，这样才能搞好工作。
<故事1-12>马蝇效应
1860年林肯当选美国总统，他任命参议负萨蒙·蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大。
他本想入主白宫，竞选中却输给了林肯，十分不服气。
林肯就对朋友们讲了这么一个故事：
“小的时候我和哥哥在肯塔基志家犁地，我吆喝马，哥哥扶犁。
这匹马很懒，但有饭时间却在地里跑的正快，我差点都跟不上它。
到了地头，我才发现一只很大的马蝇叮在它屁股上，我随手就把它打落了。
哥哥说你为什么要打落它，我说因为它叮马。
哥哥说，哎呀，正是这家伙才使马跑得这么快呀。
”最后林肯说：
“现在有一只叫‘急塾欲’的马蝇正叮这蔡斯先生，只要它能使蔡斯先生和他的部下部停的跑，我就部想去打落它”。
<故事1-13>盛田昭夫的绝招
1961年，索尼公司的一个工会要求盛田昭夫雇佣他们的会员，查到就要组织罢工。
当时正值公司正5月2日即将举行成立15周年庆典，届时池田首相也将参加。
该工会头头声称，如不答应他们的条件，他们的罢工日就选择在那一天。
盛田昭夫也有自己的看法，它说：
“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为，别人也完全有权力组织新的工会。
有自由才会有社会。
”所以他要采取了针锋相对、村步步让的策略。
但是，如果真的在庆祝日哪天宣布了罢工，公司会很丢面子。
这怎么办？
在索尼公司庆祝日那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼，街上站满了这个工会的会员。
也有一些工程师组织起自己的工会，打出支持公司的旗号，围在罢工者的外围。
大楼已挂器庆祝的条幅，只是池田首相和其他嘉宾迟迟没来。
罢工者以为公司被迫取消了这次活动，但很快就意识到搞错了地方。
原来，公司全体经理包括盛田昭夫都守侯在这个大楼里，与工会代表谈判。
只是前一天晚上，他们才给300名嘉宾包括池田首相一一打出了电话，告知庆典地占改在一里外的王子宾馆。
结果，池田首相和嘉宾平平安安的出席了庆祝大会，盛田昭夫在今天早晨还与工会代表谈判，见仍然有结果，就从公司办公大楼后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达王子宾馆。
他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。
首相说索尼公司对使极端分子的态度值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会宣告成立。
3、概念技能
概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
管理者能够迅速敏捷地从混乱而复杂的动态性情况判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。
<故事1-14>“堤义明旋风”
很多人都知道日本有松下、丰田、日立，但不知道日本还有一个西武。
其实，日本西悟集团拥有170多家大型企业，从业人员超过10万人。
经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、高尔夫球、学校、研究所等行业。
在世界著名财经杂志《旅布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，其掌门人堤义明连续1987、1988两年雄居第一位，被认为是在世界刮起了“堤义明旋风”。
堤义明正值“三十而立”之年，从父亲手中结果了家业，立即面临一项重大选择。
当时日本在1964年车交奥运会之后，工商企业蓬勃发展，土地投资十分火爆，几乎人人都知道，炒地皮就等于自己印钞票。
但堤义明却做出了一项惊人的决定：
“西此货困，退出地产界！
”此话一出。
立即遭到很多人的反对。
有人怀疑堤义明是否能够挑得起经济如此大的一个企业重担，有人中伤他是没有半点头脑的草仓，就连他手下的人大负，也没有一个人同意他的意见。
堤义明在最高决策会议上，面对年龄比他大、经验比他丰富的高层主管说：
“我已经预料到，土地投资的好景期已经过去了，供求好讲平衡，大家猛炒地皮的结果，把正常的供求状态搞坏，我看很快就会出现失衡的大问题。
”但是，还是没有人支持他的决定。
堤义明当即立断了：
“我们公司必须做出明智的决定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全体一致主张，时常有毛病。
现在大家不同意我的想法，我知道只有我一个人对，你们全都没有看出这行业的风雨已经快来，危险的很快。
我决定了：
大家必须照我的话去做！
”
堤义明的看法果然没错。
没过多久，日本地产业萎缩，很多地产投机者都陷入困境，而西武这条大船在堤义明的导航下早早就驰入了避风港，躲过了风暴的袭击。
20世纪60年代后期，保龄球又风行日本，许多大企业都投资保龄球场。
堤义明又一次以其先见的洞察力，做出了激流勇退的决定，使西武集团第二次躲过了巨大的突难。
堤义明坚持地苟子哲学作为自己经营处世元道：
主张可为可不为。
该忍的时候他死忍，正象他父亲说的，坚持十年的忍受；但在时机成熟时，该出手时他又毫不犹豫，终于使“堤义明旋风”刮了起来。
技术技能、人改技能和概念技能，使各层管理者都需要掌握的，但不同的管理层要求的重点又不相同。
对于基层管理者来说，技术技能十分重要；而对于高层管理者来说，概念技能要求更高一些。
这些使为什么组织中最又成绩的人不一定就是提拔最快的人的缘故。
第三节管理者的道德和社会责任
<故事1-15>安达信信任危机
安达信只经使世界五大会计师事物所之一，它在同行业中第一个创建企业竞争力评价体前，第一个引入咨询概念，第一个运用商务计放机和数据库。
但由于为安然公司做假帐的老底被揭了出来，这块具有90年历史的全字招牌轰然落地。
安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500强公司中名次长期居于微软和因特文前面。
但进入90年代后由于经营不善，财务状况不良，它便采取多种融资手段，把融入资金以利润计入公司帐目，而把债务留在了关联公司，造成上市公司利润在四年之内涨了近一倍的假象，以欺骗投资者。
到2001年底，安然公司资金链条经于断裂，不得不申情破产保护。
这家公司的申计者，就是安达信。
安达信为什么要替安然做假帐？
这是因为安达信向安然收取的5200万美元的服务费中，有2700万是咨询收费。
如果安达信做出不利于安然的审计投告，咨询方面的合作也会告吹，将使安达信损失一大笔钱。
所以安达信不仅为安然做假帐，在安然受到国会和证监会调查时，安达信还烧毁了大量证据，并拒绝出庭做证，引起了公众极大的不满。
紧接着，美通讯公司环球电讯频监倒闭，人们发现这也是安达信审计的有操纵利润嫌疑的公司。
于是，公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布晚离关系。
子公司也纷纷离去。
安达信的信任危机说明，管理者的道德论表明也会使企业失去信誉，由强至弱，由盛转衰。
管理者的道德和社会责任问题也就成了管理学研究的一个重要课题。
一、道德概述
道德通常是指那些明辩是非的规则或原则。
不同的社会有不同的道德，不同的行业也有不同的道德。
在商业道德方面，有四种道德观：
1、道德历史观
<故事1-16>吉德拉的“三板斧”
菲亚特汽车公司是意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但在20世纪70年代，由于国改汽车市场疲软，再加上公司两个内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司年年亏损，以至菲亚特集团的决策中有人力主甩掉汽车公司这个沉重的包袱。
消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知道哪一天公司就会被头样或解散。
1979年，47岁的维托雷·吉德拉出任了菲亚特汽车公司总经理。
他四处调查访问，面上急带微笑，小本子上不停地记东西。
一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。
对此，我作为一名菲亚特人，涂志痛心。
今天，请大家思考，菲亚特公司的问题在那里？
”一片沉默。
吉德拉随即宣布：
“散会！
”众人深情严肃的离开会场。
望着大家的背影，吉德拉相信大家开动了脑筋。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次会议。
这一次他可没马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：
“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备合承受能力》”吉德拉严肃地说：
“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的主要原因……”
吉德拉动手果断。
首先，关闭了汽车分厂合周外机构，淘汰了冗负，职工总数一下子减少了三分之一，由15万人降到10万人。
这一板斧遇到了强大阻力。
菲亚特汽车公司的员工人数在意大利手屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次减负数量如此之多，自然引起了各方议论。
但是吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的三板斧是对生产线的改造，第三板斧是对汽车销售代理现制的改革。
经过这三板斧，菲亚特汽车公司终于重新涣然一新发了活力，走出了低谷。
功利主义的目标是为层可能多的人提供层可能的利益。
如果解雇三分之一的人能使剩下的三分之一的人工作更又保障，那这就是道德的。
功
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