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领导访谈材料
领导访谈材料：
企业大学：
培训战略化的必然趋势
当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐渐高涨，纷纷准备成立或已经建立自己的企业大学和商学院。
究竟什么是企业大学，建立企业大学的目的是什么，企业大学在国内国际发展的状况如何，企业大学和传统的企业培训中心有什么区别，带着这些问题，记者采访了
1、什么叫企业大学？
企业建立企业大学的主要目的是什么？
2、目前企业大学在国内发展的状况如何？
3、企业大学建立的必要条件是什么？
4、企业大学建立的一般流程是什么？
5、企业大学的效果如何来评估？
6、资料分享：
（1p铺个底）
7、国外企业大学发展状况
8、“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。
”这只是摩托罗拉公司一个简单的经济帐。
然而，创建于1980年，总部设在美国伊利诺伊州，在全球24个国家设有分校的摩托罗拉大学带给企业的凝聚力和品牌价值则是无法用数字来衡量的。
9、以摩托罗拉创建企业大学为标志，现代企业大学（CorporateUniversity）在全球迅速崛起，从制造业很快发展到技术咨询服务业、金融保险业、医疗卫生业、运输业以及农业等各个行业，成为20世纪后期至21世纪发达国家继续教育领域一个令人瞩目的现象。
它的数量从20世纪80年代时的400所增加到现在的2,400多所,仅在美国注册的企业大学就已超过了2000所，其数量仍在增长中。
根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。
着名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。
Renaud－Coulon（2002）的研究显示：
法国共有30所企业大学；英国有12所；德国有5－10所；北欧各国和荷兰则不超过5所；澳洲和东南亚的大型企业也开始建立自己专门的教育机构。
10、目前，兴办企业大学之风正在波及全球大大小小的企业，甚至政府。
例如，英国政府于1998年创建的产业大学（UniversityforIndustry），就是一所政府主办的公私合作性质的企业大学，其目的就是提高企业竞争力和员工的就业能力。
它定有两项战略目标：
激励企业与个人对终身学习的需求；提高学习的有效性并拓宽学习途径。
11、国外企业大学成功经验
12、业内人士公认，有些企业的大学非常成功，如美国的摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、IBM、甲骨文、惠普，德国的西门子、戴姆勒－克莱斯勒公司、贝特尔斯曼等公司的企业大学，但同时也有一定数量的企业大学逐渐销声匿迹了。
那么这些成功的企业大学究竟有那些秘诀呢？
我们通过文献调研发现，企业大学成功的关键要素有以下几点:
13、高层主管和企业大学的“负责人”之间的直接联系
14、美国着名的企业大学咨询公司CUX，Inc.2004年的调查报告显示，在那些发展较为成功的企业大学中，企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。
平均有45%的首席执行官和高级管理人员参与企业大学的学习计划的制定和推进工作，并在企业内部扮演着学习倡导者的角色；一线业务经理平均有73%直接投入授课讲师的行列。
高层主管的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，他们能够和学员在课堂上进行交流，从而有更多的机会发掘优秀的人才。
另外，来自高层主管的支持对于建立企业战略和企业大学活动之间的直接联系是十分关键的。
企业大学持久的成功，不仅有助于通过知识开发促进企业战略的实施，而且有助于通过知识的创新来强化和推进企业的战略规划。
15、根据企业经营策略来制定学习策略
16、企业经营策略层次的准确定位，有助于保证企业实现预定的利润。
企业大学则需要根据这些既定的任务、愿景和战略来制定相应的学习策略，避免企业大学游离于企业的主导业务之外。
17、重视学习计划的绩效评估
18、对学习进行测量和评估是企业大学的第三大优先工作领域，在这项工作中，企业大学面临着巨大而复杂的挑战。
据CUX的调查显示，66%的企业大学负担着对学习进行衡量和评估的职责，30%则与企业其他部门共同承担；90%成立时间超过10年的企业大学完全承担着这种职责。
企业需求驱动着企业培训事业的发展，企业宏观战略则决定了企业大学的学习测量和评估方法。
CUX调查的企业大学中，有一半进行了学习效果对企业业务影响力的评估。
19、除此之外，由Kaplan和Norton企业大学首先引入的平衡业绩卡（BalancedScorecard,BSC）为企业战略的制定提供了具有前瞻性的衡量标准。
BSC包括了可以为企业大学活动提供指导的学习评估及未来发展展望，根据CUX的调查，44%的企业大学已实施了BSC。
平衡业绩卡还可以帮助企业大学识别出培训需求的优先次序和制定学习投资决策，使企业大学在企业中的作用最优化。
目前已有30%的企业大学使用了这种方法，而成立10年以上的企业大学对BSC的使用率则达到47%，例如，世界企业大学中的佼佼者摩托罗拉大学就已将平衡业绩卡列为自己的一项核心产品，并对外提供相关服务。
20、根据企业内部和外部的学习需求，设计和实施具有针对性的核心课程
21、企业内的各部门（如研发、客户服务、市场营销、财务及法律部门等）以至企业价值链上的其他成员，都有各自不同的课程与学习需求，因此，企业大学必须逐一分析这些培训需求，制定出具有针对性的核心课程，这样才算是把客户服务导向落到了实处
22、善于利用现代化的网络及数字工具，构建完善的学习环境
23、先进的现代化技术手段和日益复杂的学习基础设施给企业大学带来了机遇，同时也带来了一定的挑战。
CUX2001年的调查发现，企业大学中18％左右的培训内容是借助技术手段实现的，而到2002年，这一比例上升到25％。
在信息技术企业，该比例达到40％。
CUX称，企业大学每年在其技术基础设施方面大约投入了整体预算的9%，相比之下，那些成立较早的企业大学在这方面的预算投入就较少，不到6－7%，因为它们早期已经作了相应投资。
24、随着企业规模的扩大或全球化经营的扩散，整合E-Learning与课堂学习，建构一个混合式的学习环境，已经是全球各企业大学的重要发展策略。
25、与其他企业和传统高校建立良好的合作关系
26、21世纪将是企业界与高等教育界之间联系越来越密切，合作越来越频繁的时代。
既然企业大学的发展是企业为适应社会而做出的选择，那么其发展也必将对社会，特别是教育领域产生一定的影响。
企业大学的产生并不是要否定正规的大学教育。
随着企业大学的发展，双方有可能实现一个“双赢”的局面。
然而，到底如何实现双赢，不管是对于企业大学还是传统高等院校来说，都既是机遇又是挑战。
27、战略驱动的企业大学建设
28、李雪松
29、近年来，许多国内企业纷纷建立企业自己的大学，但是，有些企业大学只重硬件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境赏心悦目、心旷神怡，然而在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面的投入却投入不多，这种“外强中空”的情况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制，不能真正对企业战略的实施落地起到企业大学应有的作用。
我们认为一所不能有效支持企业战略实施落地的企业大学只能是“有名无实”的企业大学，离真正的企业大学尚有巨大差距。
笔者提出了基于战略驱动的企业大学建设方案，并构建了战略驱动的企业大学建设模型。
30、战略驱动的企业大学
31、企业大学的建设不能脱离企业战略驱动，企业大学中的组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需在在企业战略目标指导下进行建设，也就是说企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。
反过来，企业大学的建设也可以有效支撑企业战略的落地实施。
企业战略和企业大学建设之间的逻辑关系如图二所示。
32、图一企业大学建设和企业战略的关系图
33、但在我们实际调研中发现，企业大学和战略脱节主要体现有三种类型：
34、
（1）“绣花枕头型”，此类企业大学只重硬件忽视软件。
我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所，于是一些企业一味地在硬件建设营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了企业大学。
与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系简单无序，内部讲师队伍严重短缺合格讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。
35、
（2）“南辕北辙型”，此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。
企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想的混乱。
举个例子，一家企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，还是将工作重心放在基层员工的技能提升上。
36、（3）“刻舟求剑型”，此类企业大学的课程体系几年不进行更新，针对企业的解决问题方式还停留在几年之前的旧模式上，思维方式和观念也很陈旧。
现在的时代是一个变化很快的时代，唯一不变的是改变，尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不相应根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。
37、TCL领导力开发学院在成立之初，就将企业战略和企业大学建设进行了紧密结合，他们将学院的功能定位为企业战略的策源地，他们认为战略思路需要通过企业大学这样的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。
同时，学院还是战略推进的平台，每年，公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。
从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。
38、战略驱动的企业大学建设模型
39、经过广泛研究国内外上百所企业大学建设情况，梳理之后笔者发现中国企业大学建设常见的问题有：
40、?
对企业大学建设缺乏足够认识，企业大学定位还停留在初级阶段
41、?
企业培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁
42、?
企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营，尚需完善规范
43、?
培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”
44、?
一味追求培训的热点和潮流，培训课程体系规划不够健全
45、?
课程采购严重依赖于外部合作机构，自主定制开发的课程少之又少
46、?
企业严重匮乏内部讲师，能上台的讲师授课技能和课件开发技能无法满足企业要求
47、?
企业内部学习创新氛围不足，距离真正的学习型组织还有很大差距
48、?
企业学习活动还停留在传统方式上，没能与时俱进建设信息化学习平台系统
49、针对这些常见问题，笔者提出了“企业大学建设模型”，如图三所示：
50、图二企业大学建设模型
51、我们将从八个方面系统为企业构建自己的企业大学。
其中，课程体系和内部讲师体系是核心模块，这里我们着重介绍一下其建设思路和方法。
52、课程体系设计
53、课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。
企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。
企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发内部课程来完成课程体系建设。
正略钧策依托深厚的行业经验和专业课程设计专家，帮您建设符合企业业务需求的培训课程体系和训练体系，保证人才培养的系统性和有效性。
我们按照五个关键系统构建课程体系，如图三所示。
54、图三构建课程体系五大关键体系模型
55、课程体系按管理类课程和专业类课程以及按岗位层级和专业方向，管理课程体系可以分为高层课程体系、中层经理课程体系和一线管理者课程体系，专业岗位课程体系可以分为服务课程体系、销售课程体系以及生产一线课程体系等，如图五所示。
管理课程体系
专业岗位的课程体系
基于胜任力模型的高层课程体系设计
基于胜任力模型的中层经理课程体系设计
基于胜任力模型的一线管理者课程体系设计
服务课程体系设计
销售课程体系设计
生产一线OJT课程体系和训练体系开发
56、图四课程体系示例
57、内部讲师体系设计
58、通常，企业大学的讲师资源有两个来源：
一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。
但我们通过调研发现，中国的企业大学内部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。
针对这些问题，我们基于内部培训师胜任力，分九步来选拔和培育企业的内部讲师队伍，步骤如图五所示。
59、图五内部讲师队伍选拔与培育流程图
60、此外，针对内部培训师的晋级和激励机制也需要进行有效设计，以保证内部讲师工作的热情和积极性。
61、企业大学最佳实践：
62、从实践中来到实践中去1p
63、本刊记者：
杨娇
64、作为国内最早对外开放，并且少数能自负盈亏的企业大学，惠普究竟有哪些可取之“道”？
带着这个问题本刊记者采访了惠普培训服务事业部中国区经理岳灏，以及惠普商学院常务副院长闪燕。
65、传“道”解惑共享成功
66、据了解惠普的企业大学名称是“培训服务事业部”——下面包括商学院、IT管理学院、IT技术学院三大学院。
惠普商学院主要针对企业中高层管理人员，通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助企业建立自身的管理优势；IT管理学院主要是针对于企业的CIO、IT经理们；技术学院主要负责跟惠普的硬件产品相关的一些技术培训。
67、以“分享惠普成功经验，奉献经典管理课程”着名的惠普商学院是专门从事工商管理与个人职业技能课程培训的专业机构，通过将惠普公司内部多年经营实践中积累的管理经验进行总结，并加工、设计成适用于中国企业的管理培训课程，介绍给国内企业的中高层管理者，帮助他们在业务管理过程中不仅有强大的理论基础支持，更从惠普公司的实践经验中索取成功借鉴，为企业提供高质量的管理及战略服务。
——身为商学院常务副院长的闪燕娓娓道来，对于商学院的使命和定位把控的非常清晰和准确。
多年来，惠普公司一直坚持开放式原则，把自己的管理导入商学院课程，系统地、无保留地分享给中国的企业领导者。
自成立以来，惠普商学院以独有的‘惠普特色’和‘实战性课程’得到了中国企业界客户的高度评价。
68、勤勉务“实”量体裁衣
69、“惠普的优势是实用、实战、实效——这也成为大多数人选择惠普的首要理由”，岳灏介绍说。
70、“实”的特点首先体现在讲师的素质上——商学院的讲师全部是兼职的、具有实战经验的管理者（如做业务的业务总监、副总、职能部门的负责人等）。
所以在惠普的课堂上很难听到像职业培训师那样的控制场面的技巧，但是他们比较擅长回答学生提出任何一个跟他们这个专业特点有关系的问题。
因为他昨天还在业务岗位处理负责的业务问题，在处理客户的问题，处理内部的成本问题。
岳灏形象的比喻道：
惠普商学院就像现在比较流行的专门给白领提供的“私房菜”，大厨会做两道菜一份自己吃、一份给顾客。
这道菜肯定要流水线生产出来的“快餐”更贴近你的口味、比酒店里的“西餐”更实惠。
71、其次体现在课程的来源和设置上：
惠普商学院刚刚成立时的第一个项目名为“惠普之道MBA”，但是现在已经形成了三大系列40多门课程。
惠普商学院目前开设的“惠普管理之道”系列课程，是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共21门课程；针对企业经理人专业技能提升的“惠普销售之道”和“惠普服务之道”也包含了19门关键课程。
《管理流程》是惠普商学院的一门经典课程，它也是惠普自己的管理者必修的一门课程。
《管理流程》是实用主义的最好体现：
当初惠普公司联合斯坦福大学，对内部173位成功经理人进行调查和研究，总结他们的管理方法和领导行为有什么特点，他们是如何带领团队实现业绩目标的。
结果发现：
被调查的成功经理人在管理过程中所运用的方法极为相似，惠普商学院经过归纳总结他们共同的行为特征，提炼出由5个核心步骤组成的高效管理流程。
72、惠普大多数的课程体现了“从实践中来到实践中去的原则”的原则。
惠普商学院逐步发展的课程体系中，每一个项目每一门课的出现，都与眼下中国企业面临的管理问题，与中国经理人所面临的实际管理挑战紧密相关。
岳灏说“每个时期，市场上所需要的重点是不一样的，我们在原有的核心课程里，适当增加一些模块，不断和与时俱进的市场环境相对应”。
73、化危为“机”谋求发展
74、当记者问道“在今天的双重危机下，很多企业采取了开源节流的办法，惠普商学院会不会面临压力？
”时，岳灏的回答非常的坦率和自信：
“通过调查我们了解到：
利用危机修炼内功是企业的普遍共识，对于惠普来说未尝不是一次机会。
”为了创建惠普商学院国内一流的教学环境及配合惠普公司内部核心领导力开发的培训计划，公司甚至斥巨资在惠普北京总部九层打造了惠普商学院、惠普核心领导力开发中心，为商学院来自各企业的精英管理人员及惠普公司内部高级经理层提供良好的教学环境。
目前中国惠普培训服务事业部在北京、上海、广州都有设施完备的培训教室，可以为200多名学员同时授课。
惠普培训部拥有专业的培训教育顾问，他们均经过国内外专业培训考核并具有丰富的实际教学经验，而且在惠普公司的鼓励下，轮流承担实际咨询工作，因而特别适合面临不断变化和压力的企业需要，可以根据学员的不同程度和特点因材施教，每年向全国近6千名学员提供综合集成化的培训服务，并在中国拥有一大批极具影响力的客户群体。
75、有人说“企业大学绝不仅仅是培训中心的升级版”，而惠普商学院显然已经超越了培训这一单一的职能，逐渐成为惠普品牌中重要的一部分，这也许就是惠普最值得借鉴的优势所在。
76、封面人物：
77、“学习虽然不能解决所有经营问题，但却是解决问题的重要办法。
”
78、——王振滔
79、奥康大学：
行业黄埔精英摇篮
80、——奥康大学纪实
81、本刊记者：
杜丽敏
82、作为中国制鞋业的首所企业大学，奥康大学为中国制鞋业人才的培养无疑起到了不可估量的作用。
面对经济危机，企业纷纷裁员、缩减成本的情况下，奥康又掀起了新一轮的学习风潮——奥康大学第三期EMBA班顺利开课。
到底什么是奥康集团组织学习的驱动力，奥康大学的路将走向何方，经济危机下奥康实施了什么样的人才战略？
奥康集团总裁王振滔给出了答案。
83、战略转型催生奥康大学
84、当很多企业还在探讨“培训是否必要”、抱怨“培训投入为何经常收不回来”的时候，很多知名企业已纷纷成立自己的企业大学。
作为一家民营企业的老总，奥康集团董事长兼总裁王振滔对人才培养的重视程度可谓非同一般。
他认为，人才是企业持续发展的源动力，只有解决好后备人才问题，企业才能持续健康发展。
85、王振滔告诉记者，随着奥康集团近几年的快速发展，越来越感觉到人才瓶颈的压力。
为了最大限度地培养适合自身企业文化的人才，为企业的持续发展注入活力，奥康集团在成立讲师团的基础上，决定成立企业大学。
王振滔说，奥康集团创办自己的企业大学，就是要培养更多的“冠军”人才，然后让这些“冠军”人才再培养带出更多的“冠军”人才！
虽说奥康大学属企业大学的晚来者，但我们要将奥康大学建成亚洲一流的企业大学和人才基地。
86、2007年1月15日，王振滔对外宣布了奥康大学的成立。
同时，确定了为企业战略发展培养“奥康化、专业化、职业化、国际化”人才，“打造行业黄埔军校、培训企业精英人才”的使命。
其具体的任务是；基于奥康的战略与文化构建奥康集团内部系统培养四化人才的平台；基于奥康大学平台来贯彻奥康的战略和推行奥康的文化；基于人才培养体系来打造奥康健康而有生命力的组织能力；长期、系统地提升管理团队及其他员工的职业素养；通过个性化课程的设计和培训有针对性地解决公司存在的问题；作为企业团队沟通的重要平台，同时产生新的商业智慧；提升奥康产业价值链的价值。
奥康大学成为了企业提升综合竞争力的法宝，培养人才的摇篮。
87、奥康大学的建立，体现了王振滔人才战略的高瞻远瞩，顺应了人才国际化战略的需要。
88、特色教学人才培养“高、精、专”
89、“奥康作为中国皮鞋业的领军企业，回顾其二十年的发展历程，不论是引厂进店、连锁专卖、终端形象建设，还是自主创新、多品牌经营、国际化道路，不难发现它总是能突破行业认识，领先一步发现新的市场机会，各阶段创新的经营方式也一直引领者温州乃至中国皮鞋行业的发展。
”北京博光世纪管理咨询有限公司总经理何平这样评价道。
“正式奥康超前的战略意识，强大的市场经营能力，规范的生产管理体系，雄厚的技术研发力量，加上严格的财务内控系统，使他没有像中国的众多流星企业一样，在经历短暂繁荣之后销声匿迹。
”奥康能够一直从成功走向成功，这一切都源于奥康大学具有特色的EMBA教学模式为奥康培养了一批“高、精、专”人才。
90、据了解，奥康大学下设四个学院：
领导力学院、连锁专卖学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于为企业培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。
奥康大学拥有由近80名内部讲师、100多位来自北京大学、中国人民大学、上海交通大学、英国格拉斯哥大学等国内外着名学府的特聘教授和部分国际一流咨询公司专家。
91、奥康大学成立两年以来，根据公司和大学战略目标，严格执行培训计划，在推动企业发展、大学成长和员工进步方面做出了很大努力，完善了企业培训体系，提高了培训针对性和效果，更高效地为企业培养所需人才。
92、培养企业综合性高级管理人才
93、为了培养专业人才，奥康大学从成立至今，推出了三个EMBA班级，邀请全国知名实战专家和着名教授为大家授课，让学员体会到了真正EMBA的教学模式。
其中黄埔一期EMBA，主要对象为企业高管。
通过培养，学员了解到世界最先进的管理理论与实践的发展趋势，领导与管理经验也得到理论上的升华。
同时，还拓宽了公司中高层管理人员的思维和视野，提升了公司中高层管理人员的眼界和高度，为参加学员彼此切磋、沟通交流、互动提升创造机会。
94、培养企业营销高级管理人才
95、为了培养高级营销管理人才，奥康大学举办了黄埔二期营销EMBA班。
学员主要由公司营销系统中高层营销干部组成。
其主要是熔炼精美营销艺术，培养优秀营销管理人才，实现人才专业化。
2007年5月23日，黄埔二期营销EMBA班在北京大学开课，通过系统性的培训，学员们在营销理念，管理方式上都有了很大的提升。
一些经理培训后说，从来没有这么系统的学习过，很多概念以前都没有听说过，对比以前自己的营销方式、管理方式感觉缺乏理论高度，接受这种培训受益匪浅。
96、培养企业后备人才
97、后备人才是企业持续发展的源动力。
为了培养具有高效执行力的后备管理人才，奥康大学举办了第三期EMBA班。
学员主要由企业各领域中基层骨干组成。
在培养和管理方面更趋向于军事化，让每个学员在接受到内外部知识信息的同时，又能够看到未来的希望，增强了职业发展中的信心。
98、培养企业终端销售人才
99、奥康大学连锁专卖学院还开设了三期铿锵玫瑰班，引入优秀大学生走向终端，提升了终端销售业绩，实现终端管理流程化、标准化。
为了把优秀的大学生留在终端，创造出更大的价值，连锁专卖学院采用了理论与实践相结合的培养模式，通过培训、实践、考核螺旋上升的循环，最终使一张“白纸”似的应届毕业生培养成优秀终端管理者，然后再将这些优秀的终端管理者充实到全国各地进行人才的再“复制”，这样一来，从根本上彻底提升了奥康的终端管理水平，实现销售和利润提升。
100、奥康大学在开设三期“铿锵玫瑰”班
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