商务部岗位职责1.docx
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商务部岗位职责1
商务部岗位职责
（1）
海纳通讯技术有限公司
商务部岗位职责
治理制度
（送审稿）
海纳通讯技术有限公司商务部编制
二零一六年六月
01、商务部组织机构及人员配置…………………………………02
02、商务部工作职责………………………………………………03
03、商务部部长岗位职责…………………………………………04
04、商务部副部长岗位职责………………………………………05
05、商务部业务主管岗位职责……………………………………06
06、商务部预算员岗位职责………………………………………07
07、商务部资料治理员岗位职责…………………………………08
08、商务部工作流程………………………………………………09
09、投标策划表…………………………………………………………10
10、资格预审情形表……………………………………………………11
11、投标情形表…………………………………………………………12
12、开标记录表…………………………………………………………13
13、内部招议标治理暂行方法…………………………………………1414、项目标后预算治理方法……………………………………………23
商务部组织机构及人员配置图
商务部部长（1人）
注：
1、部长、副部长都可兼职主管工作；
2、副部长按照情形设置；
3、部长、副部长能够兼业务主管，业务主管须有一线施工体会，熟练掌握施工组织方案，能具有独立进行资审和标书编制能力；
4、最少五人。
市场经营部工作职责
1、了解市场动态，负责招标信息的收集、整理、分析和策划。
2、及时收集市场材料价格信息，对拟建工程做深入成本分析，为领导决策提供参考依据。
3、按照公司经营战略、经营方针、经营目标组织有目的的投标工作。
4、收集并整理公司人员、设备、技术、财务、业绩等有关资料。
5、协助各区域公司的投标工作。
6、按照经营工作需要与其它有关施工单位组成联营体，主动寻求战略合作伙伴。
7、参与中标工程合同的谈判及合同文件的完善。
8、负责公司中标项目的合同治理工作。
9、治理公司营业执照、资质证书、安全生产许可证等证照。
10、治理公司各类技术治理人员的职称证书、资格证书等证照。
11、负责有关项目的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或招标代理单位反馈的意见的整理分析，并提出对经营工作的要求和建议。
12、负责公司内部有关业务部门的沟通、和谐工作。
13、负责投标基础资料的收集、汇总及整理工作。
14、负责标后预算和公司内部经营分包项目的成本测算与决算初审工作。
14、对公司工程信息的保密性负责；
15、完成领导交办的其他工作。
市场经营部部长岗位职责
要紧工作：
全面负责本部门工作，组织治理本部门下属人员的本职工作，起到指导、和谐和监督作用。
具体工作：
1、全面负责本部门工作，组织治理并督促本部门工作人员及时完成本职工作；
2、负责本部门年度、季度、月、周工作打算的拟订、修改和组织落实工作；
3、负责本部门各项治理制度的拟订、修改和组织落实工作；
4、负责与公司领导、区域公司负责人和有关部门的沟通和和谐工作；
5、负责投标全过程的组织工作；
6、负责投标文件的校对、审核工作；
7、负责与本部门有关的公共关系爱护工作。
市场经营部副部长岗位职责
要紧工作：
协助部长主持部门工作，督促本部门下属人员的本职工作，负责职员的绩效考核和日常治理，负责投标项目的投标报价的审核。
具体工作：
1、协助部长组织和谐部门人员及时完成本职工作；
2、负责本部门职员的绩效考核工作；
3、负责本部门职员日常工作治理；
4、负责本部门业务往来单位来人的接待工作；4、负责联系各区域有关人员和业务经理，及时了解当时当地的市场行情，搜索、整理工程价格信息，并拟定切实可行的施工方案；
6、负责组织预算员做好投标项目的预算编制工作，并作最终审查；7、负责在整理、分析重点投标项目的信息，为领导报价决策提供合理化建议；
8、完成领导交办的其他工作。
业务主管岗位职责
要紧工作：
进行投标报名、购买并编制资审文件、购买并编制投标文件、参加标前会议、勘察现场、参加开标会议等事项。
具体工作：
1、了解市场动态，负责各类招标信息的收集、整理、分析和策划；
2、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等有关资料的工作。
3、负责拟投标项目的报名工作；
4、负责资格预审文件购买，编制并报送；
5、负责购买招标文件及施工图纸等资料；
6、负责参加标前会议，考察现场，提出咨询题，咨询并记录招标人的解答；
7、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作；8、负责参加开标会议，招标人要求的补充资料的提供，回答澄清招标人提出的咨询题；
9、负责拟投标项目相应地区施工条件的优劣因素的收集、分析工作，为领导决策提供依据；
10、负责与友好合作单位经营部人员的交流、沟通；
11、完成领导交办的其他工作。
预算员岗位职责
要紧工作：
负责收集各类工程造价信息，投标项目清单预算、标后预算公司内部经营项目的成本预算及竣工决算等。
具体工作：
1、负责及时收集交通、建设部门各类工程造价信息，紧密关注施工主材的材料市场价；及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其他有关信息；
2、编制预算前必须熟悉图纸、熟悉现场，把握业主对工程报价所作的要求，对工程合同和协议有一定程度的明白得。
3、编制预算前必须猎取并明白得技术人员所做的施工方案等资料，便于正确编制预算。
4、参与总包合同的洽谈，把握资料作出单价分析，供项目经理参考。
5、及时把握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。
6、正确及时编制好施工图（施工）预算，正确运算工程量及套用定额，做好工料机分析，并及时做好预算要紧实物量对比工作。
7、正确及时编制竣工决算，随时把握预算成本、实际成本，做到心中有数。
8、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额规定标准的，及时向项目经理汇报。
9、完成领导交办的其他工作。
资料治理员岗位职责
要紧工作：
收集整理市场经营部所有的工作资料；保管公司及公司各类技术治理人员的证照等。
具体工作：
1、负责保管公司及公司各类技术治理人员的证照；保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及竣工验收报告；做好详细台帐；
2、收集并整理本部门所有工程项目的业主发放资料以及部门工作人员所作的对应资料，并合理归档；
3、对所有工程项目各类工作资料的电子文档进行归纳总结，形成完整备案，录入光盘，并时刻更新；
4、对本部门固定资产备案登记；
5、对本部门的各项费用开销做台帐；
6、及时领取本部门所用耗材；
7、完成领导交办的其他工作。
市场经营部工作流程
表1、投标策划表
项目名称
建设地点
业主名称
招标代理
报名日期
报名方式
企业资质要求
项目经理要求
联系人
联系电话
标段数量
投资总额
工程概况
投标意向
项目经理
业绩资料
报名经办人
领导意见
报名结果及意见
表2、资格预审情形表
项目名称
建设地点
业主名称
招标代理
资审日期
资审地址
联系人
联系电话
标段数量
投资总额
招标内容
项目经理
业绩资料
资审编制人
复核人
领导意见
资审结果及意见
表3、投标情形表
项目名称
建设地点
业主名称
招标代理
开标日期
开标地址
联系人
联系电话
所投标段
投标报价
投标保证金
履约保证金
工期
缺陷责任期
保修期
月支付额
保留金限额
开工预付款
评标方法
参投单位
商务标编制人
复核人
技术标编制人
复核人
授权托付人
领导意见
资审结果及意见
表4、开标记录表
苏州凯达建设工程有限公司
内部招议标治理暂行方法
第一章总则
第一条：
为了规范公司内部各项招议标行为，爱护公司的合法权益，保证公平竞争，提升企业效益，按照国家有关法律法规，结合公司有关规章制度及实际运作程序，特制定本方法。
第二条：
凡属公司内部经营治理活动中需要以公布、公平原则进行市场运作的采购及协作行为，均应通过公布招议标、邀请招议标或定向议标方式（以下简称招议标）选择供应商或协作商。
第三条：
本方法适用于公司内部大宗物资设备采购与租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动；招议标是指按照本方法的规定选定供应商或协作商的活动；招议标权限按公司有关规定执行。
第四条：
招议标必须遵循公布、公平、公平、择优的竞争原则和诚信、务实、高效的合作原则，不受地区、部门和所有制形式限制。
第二章组织形式第五条：
公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进行治理操纵与督查考评的组织和谐监管机构、招议标小组下设办公室，办公地点在公司市场经营部，由市场经营部和企业治理部负责公司日常各项招议标工作，其要紧职责为：
1、依据公司有关规章制度和治理规定，在参与运作过程中监督招议标工作的方式方法、程序成效及签约履约情形。
2按照招议标具体情形，邀请公司有关部门人员参加有关专项招议标活动，负责对招议标工作开展业务指导。
3、坚持多渠道、广泛收集信息，了解投标单位以往业绩、履约能力及资质等级，对公司“红名单”提出调整建议，建立内部操纵性“黑名单”制度；有权从公司“红名单”内举荐增加投标单位。
4、适时检查公司各所属单位内部招议标资料的整理归档情形，并作出分析评判；做好自身台帐资料的收集、整编工作。
5、同意公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料等，并对需要公司审批的事项按有关程序进行回复。
6、发觉有违反招议标规定的行为及时向公司有关部门进行通报，或提请查处。
第六条：
公司下属各区域公司及项目部相应的成立招议标工作组织（以下简称工作组），作为本单位履行日常组织和谐、治理考核招议标工作的办事机构，其要紧职责为：
1、遵守国家法律法规、公司有关治理制度规章制度和本方法，爱护本单位权益。
2、向有投标意向的法人或其他组织有偿提供招议标文件，并负责对该文件内容进行讲明；对投标人资格进行预审，符合条件的单位才能参加投标。
3、承办招议标活动，并将招议标评审结果按规定报公司总经理室审批或备案。
4、具体办理或和谐签约前文件起草、洽谈和传递等事宜，合同签定必须由有权签署人签订（公司法定代表人或其授权代理人）；负责在合同履行过程中进行监督考核，并将结果上报公司招议标工作组，作为公司调整“红名单”的依据。
5、遵守本方法的工作程序要求，开展招议标；同意公司招议标领导小组的业务指导。
第三章招标
第七条：
除本方法第十二条规定的内容外，各区域公司及独立项目部采购或发包金额超过公司规定金额以上的，必须进行公布招议标、邀请招议标或定向议标；公司鼓舞并将支持运用招议标方式进行公司规定以外的各类采购或发包等工作。
第八条：
公司招议标应通过适当方式如媒体公告、商业信函、电话传真通知、内部公示、举荐等形式向符合条件（红名单）的潜在投标人公布招议标邀请。
邀请招议标必须有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。
第九条：
工作组按照招议标项目的要求，认真编制招议标文件，对其真实性负责，发出前须经主管领导批阅。
招议标文件中必须明确禁止中标单位签定合同后转包或再协作；如确定项目招议标标底，应当严格保密。
第十条：
工作组应按照招议标公告或者投标邀请函规定的时刻、地点发出招标文件，并同意投标；定向议标也要形成有关程序资料。
同意投标文件前一样应确定此次评标小组人选及评标规则。
第十一条：
各区域公司和独立项目部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动，应拟定招议标申请打算并至少提早三个工作日书面传真报公司治理部门，公司领导按时派员参与现场招议
标。
第十一条：
有下列情形之一的，能够不实行招议标：
1、涉及国家安全、国家隐秘或本公司商业隐秘的。
2、只有唯独潜在投标人可供选择或经营活动有专门约定的。
3、经公司招标办请示确认，并明确同意的；
4、法律、法规、公司规章或业主另有规定的。
第四章投标
第十三条：
符合招议标文件要求的法人或者其他组织，均可参加投标。
投标人应当具备承接招议标项目的能力，对产品销售或承担某项目有资质要求的，投标人应当具备相应的资格条件。
第十四条：
投标人享有下列权益：
1、平等猎取招议标信息；
2、要求工作组对招议标项目中的有关情形予以讲明；
3、参加开标会议，并视需要同意招议标领导小组或工作组的澄清要求；4、向公司招议标领导小组或其他组织检举揭发招议标过程中违法违规行为。
第十五条：
投标人应当按照招议标文件的要求编标和递送标书，并对投标书内容的真实性负责。
第十六条：
投标人应当按照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。
投标保证金应实行专户储备，投标单位不得以债权或债权人托付抵用投标保证金。
第十七条：
招议标领导小组或工作组应当确定投标人编制投标标书所需要的合理时刻，自招议标文件发出之日起，至投送标书截止日止，一样不应少于七天（如邮寄，则以邮件收到日邮戳为准）。
第十八条：
投标截止时刻前，投标人能够对已提交的投标文件进行补充、修改，但必须经投标人的法定代表人或者其授权代表签字同
意。
第十九条：
投标截止时刻前，投标人能够撤回投标标书，招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。
投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条，投标时刻截止后，不管何种理由，不得再取回修改。
第五章评标
第二十条：
公布招议标、邀请招议标必须履行开标程序。
开标由招议标工作组主持，开标过程应有文件记录，并存档备查。
开标应当按照招议标文件确定的时刻、地点公布进行。
第二十一条开标后，工作组和公司招议标领导小组派出人员（如有）共同组成临时评标小组，总人数一样为五人以上并实行回避原则，其中专业人员不应少于总人数的二分之一。
第二十二条：
临时评标小组应当公平、公平评标并严守隐秘，按照评标规则，可采纳商讨质询、无记名投票、因素分析（综合评分标准）等方式。
不管采取何种方式，均应包含综合质量、价格、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情形，并应做好现场书面记录。
第二十三条：
临时评标小组有权同意在招议标过程中投标人作出的降价承诺或补充意见条款等个不书面澄清。
第二十四条：
临时评标小组按照招议标文件的要求，综合各种因素作出评议意见并举荐中标候选人；工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告，及时履行定标程序。
若有专门缘故而致不能现场初定中标候选人时，工作组必须经在三天内向公司总经理室提交书面报告及讲明。
第二十五条：
对定向议标项目，各单位参加议标人员除要紧负责人外，招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署
意见。
第六章定标
第二十六条：
各区域公司及独立项目部对招议标中标候选人的确定，应实行“预审制”，具体方法由各单位自行拟订。
公司对各类招议标中标人的确定实行“审批制”或“备案制”形式。
第二十七条：
“审批制”是指按照招议标程序，工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后，经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。
公司总经理室书面批复的依据为公司有关职能部门的批阅意见，职能部门签署意见前应征求分管领导意见。
第二十八条：
“备案制”是指按照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进行审核后即可拟定中标人，临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天内将有关评（议）标预审资料及合同要紧内容报公司企业治理部备案。
备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长批阅。
有异议的，公司招议标小组三个工作日内以电话或传真通知暂停（缓）签署合同，并提出书面意见。
第二十九条：
公司内部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位的确定实行“审批制”，劳务协作、工程协作等队伍的确定实行“备案制”或“审批制”。
第三十条：
公司招议标小组按照审定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人发出落标通知书，并退还投标保证金。
第三十一条：
招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天内，按照被授权权限与中标人签订书面合同。
合同签订后必须按合同治理规定，正本交公司治理部门归档、复印件（副本）有关部门
留存。
第三十二条：
工作组应当自合同签订之日起七日内，将此次招议标情形形成书面纪要，连同招议标文件、过程记录、合同要紧内容等一并整理存档备查。
第七章有关方责任第三十三条：
关于违反本方法之规定，应当实行招议标而未进行招议标的，公司招议标小组有权责令其改正；应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进行核查，公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。
第三十四条：
工作组及其工作人员有下列行为之一者，招议标活动无效，依据有关法律法规进行处罚，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；
弄虚作假，隐瞒招议标真实情形者；
泄露标底或者评标隐秘者；
不按照本方法规定的程序进行招议标，阻碍中标结果者；
假公济私，同意投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。
第三十五条：
投标人有下列行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金不再返还，并无限取消其今后投标资格；
弄虚作假，隐瞒招议标真实情形者；
投标人串通投标，抬高或压低标价者；
投标人勾结招议标人员，以不当手段排挤其他竞争对手者；
以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。
第三十六条：
招标议标人、投标人违反本方法之规定，给他方造成经济缺失的，应当依法承担赔偿责任。
第三十七条：
公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的，由公司给予行政处分或经济处罚；构成犯罪的，移交司法部门，依法追究其刑事责任。
第八章附则
第三十八条：
本方法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立项目经理部，自颁布之日起执行。
第三十九条：
本方法与公司其他有关治理规定配套执行，如有冲突，应以本方法为准。
第四十条：
本方法由市场经营部负责讲明。
苏州凯达建设工程有限公司
项目标后预算治理方法
（讨论稿）
第一章总则
1、为了统一、规范公司各项目施工的治理行为，明确项目经理责任制，确保各项目指标的顺利完成，进而提升企业的整体治理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，特制定本方法。
2、在公司范畴内，均按本方法执行。
第二章工程项目承包形式的确定
1、公司对本工程项目实行经营承包制。
承包的形式可按照工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情形加以区分，分不采纳标后预算承包、可控成本承包、单项费用承包及其组合等形式。
由公司与项目经理签订《项目标后预算治理责任书》（格式由公司统一制定）。
2、标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的基础上综合考虑项目的各种因素制订出工程项目标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由项目部具体组织实施。
3、可控成本承包，即工程项目只承包通过自己主观努力能够操纵的那部分成本，如施工预算人工费，材料费、机械使用费、现场治理费，其余费用由公司在与甲方结算时直截了当收取或由项目经理部划转公司。
4、双方协商同意的其他形式。
第三章工程项目经理部机构组成
1、项目经理部是实施工程项目治理的临时性组织机构；项目经理是项目部承包集体的代表。
2、项目经理部高管层设经理1人，副经理1～3人，总工程师（技术负责人）1人。
3、项目经理、项目副经理、总工程师的产生采纳竞争聘任制或总经理委任制；职能科室负责人由项目经理聘任或解聘，报公司总经理室批准。
项目部所有治理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。
4、项目经理部组织网络按照公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原则，必要时可考虑一人多岗，并报公司备案。
5、项目经理部应制定会议制度和议事规则；对重大咨询题决策时，项目经理要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要。
6、项目经理部的班子成员及要紧部门负责人要保持相对稳固，除专门情形外，项目未交工之前，不得调动他们的工作岗位。
第四章项目经理的职责和权限
1、项目经理的职责
1.1遵守国家政策法规，执行公司规章制度（包括各项治理方法），同意公司的监督与审计，按时上交各项费用。
1.2履行公司与业主签订的合同，同时履行项目部与公司签订的
《项目标后预算治理责任书》。
1.3组织精干的项目治理班子，确定项目的职能机构及其职责范畴。
1.4按照业主与公司的要求组织制定项目总体规划、施工组织设计及各时期施工进度打算，确保项目目标实现，保证业主中意。
1.5主动组织生产要素（劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等）进场，并进行优化配置和动态治理，履行组织、打算、指挥、和谐、操纵、鼓舞等具体职能；负责对项目进度、质量、成本、安全生产、文明创建工作的操纵与治理。
1.6建立对内、外部的信息治理系统，加大台帐、档案等基础治理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。
1.7推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。
1.8做好项目工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向公司提交要紧的技术方案总结和施工执行情形总结报告并报公司档案室备案，提交资产清单结果，以便审计和交接。
2、项目经理的权限：
2.1有权参与项目标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。
2.2有权提名项目副经理、决定任免职能部门负责人（财务负责人应征得公司同意）。
2.3有权拟订项目部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进行奖励、对违纪职工给予处罚并报公司审批。
2.4有权按照工程需要，采
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