德鲁克教你正确决策.docx

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德鲁克教你正确决策

德鲁克教你正确决策

　　卓有成效的管理人员把有效的决策当作一个系统化的过程：

确定明确的系统要素条件和次序不同的步骤。

他们不会制定很多决策，他们把精力集中在一些关键的决策上。

他们不会过度关注决策速度。

他们需要明确的是决策所要解决的问题及决策必须满足的现实约束条件。

　　在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。

　　从本质上而言，风险必然始终如影随形般伴随企业的成长。

敢于承担较大风险的企业往往会使竞争对手难望其项背，竞争对手即使想要跟进，所冒的风险也会更大，因此敢冒风险的企业往往会在竞争中胜出。

　　在当今日趋动荡变化的环境下，容许企业失误的余地更小了，决策者所面临的风险也更大。

管理人员要推动企业的发展，就需要承担适当的风险，而这适当的风险并不意味着是最小的风险。

这就需要授权处于组织适当层级的管理者制定决策，并通过规范化的、以事实为依据的程序来评估各种方案、制定决策并据此展开行动。

　　德鲁克的四个问题

　　管理人员面临一个严峻的挑战：

必须创造这样一种环境，使组织中的每一个人都有最好的机会在适当的时机对适当的问题制定适当的决策。

　　要这样做并没有什么灵丹妙药可用，但下列问题可帮助你在动态的环境中明确思路和原则并抓住问题实质：

　　1.你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策？

你是否减轻了负担？

　　2.组织和文化是否支持制定正确的决策？

是否备有应急计划？

　　3.一旦做出决策，组织是否愿意做出承诺？

　　4.制定决策之后，是否为执行活动分配相应的资源？

　　要制定成功的决策，必须先要认识到这是管理人员最重要的职责之一。

组织和管理团队可以提供极有价值的支持，但你还需要集中时间和精力来进行研究、解决问题、尝试不同方案、考虑贯彻落实问题，甚至为此废寝忘食。

虽然决策的质量并不取决于所花的时间，但确实需要把决策放到一个优先的位置并投入必要的时间。

在组织运作的过程中要做到这一点，就需要减轻负担——这是为了拨开云雾看清需要采取行动的实际情况和找到合适的决策人选所必需的；然后才能集中精力来制定必须由你自己做出的少数几个重要决策。

　　需要采取行动吗？

　　不必要的决策不仅极大地浪费了宝贵的时间和资源，而且还会带来不可挽回的风险和影响。

正如德鲁克所指出的：

也许一项决策看起来似乎并没有什么危害，但“每项决策就像动一次手术一样，是对一个正在运转的系统的直接干预，因此必然具有冲击性。

一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去”。

　　决策权限的下放层级，可以低到决策者对决策情况或受到影响的部门或领域有充分了解和经验为止，高到管理人员可以对受决策影响的职能部门或领域有效地行使职权为止

　　谁来制定决策？

　　通过及早决定组织层级中哪个人是适当决策者，能够进一步减轻高层管理人员的负担。

我们大概都碰到过拘泥于细枝末节或把属于下属的决策权限独揽一身的高层管理人员。

这不仅挫伤了下属的工作主动性，还使他们自己无暇顾及一些需要从高层次的角度来着手解决的问题。

我们可以通过下列五项准则来确定需要高层管理人员制定决策的情况：

　　1.涉及的时间跨度。

　　2.在必要时进行决策调整的速度。

　　3.受决策影响的人数或范围。

　　4.决策的社会影响程度。

　　5.在多大程度上有先例可循（情况是新的吗？

是否可能重复出现？

）。

　　德鲁克坚信，如果把不需要高层管理人员制定的决策职责授予对有关情况最熟悉并最接近现场的人，组织的经营成效就会更好些。

在这种情形下，高层管理人员的作用就是对职责进行明确适当划分。

在决策授权过程中所要考虑的关键点是：

在组织中，决策权限下放到哪一个层级时还可以制定有效的决策？

答案是：

低到决策者对决策情况或受到影响的职能部门或领域有充分的了解和丰富的经验为止，高到管理人员可以对受决策影响的职能部门或领域有效地行使职权为止。

　　虽然并不存在没有危害或风险的决策，但错误的决策（例如，正确问题的错误解决方案、错误问题的正确解决方案或者紧急决策的延误）肯定会比在适当时机对适当问题做出的适当决策所造成的危害更大。

虽然从表面上看，组织都想制定有效的决策，但其实并非如此。

一些组织偏好最快最容易地获取成果，另外一些力求不使组织面临风险，还有一些则竭力避免与竞争对手进行正面竞争。

因此，有许多因素都会影响组织偏离有效的决策。

　　不管决策者是高层管理人员还是普通的采购人员，其目标都是在决策之前“建立正确的方程式”。

这就像德鲁克所解释的那样：

“小学五年级的数学老师教你花时间建立方程式。

如果方程式正确的话，在解方程中出现错误是很容易发现的，但是，如果你建立的方程式是错误的，而解方程所得出的数字是正确的话，你就很难纠正错误了。

”

　　问题的实质是什么？

　　当聆听德鲁克教诲的时候，我的思绪就会飞回当咨询师时的经历。

　　在帮助客户确定问题实质时，我们用的最有效的分析工具就是构建问题树：

用头脑风暴会议的方式同客户讨论问题的范围，并对关键的问题达成一致意见。

然后我们系统地确定关键问题之下的子问题，并继续把子问题进行进一步分解。

通过问题树分析法我们总能够找到最有效的解决方案。

　　决策者所犯的一个最严重、也是最普遍的错误，是认为其对问题的原先假设是正确的。

德鲁克指出，只有花时间对需要决策来解决的问题进行调查研究，才能分清是表面症状还是内部机能失调，是需要进行局部性治疗还是系统性治疗，是需要采取内科疗法还是需要施予外科疗法：

“如果患的是内部器官机能衰退的重病，就不能仅仅对外部症状施以诊治；相反的，如果仅仅是过敏而已，就不能对内部器官动手术。

”

　　为了避免把时间和精力浪费在错误的问题上，也为了使决策能够有效地贯彻执行下去，成功的决策者往往都会邀请决策执行人员参与问题的研究。

这不仅会使决策的执行更顺畅，而且由于这些人天天面对这些实际问题，对这些问题有切身和深刻的认识，容易把握问题的实质，从而会使决策效果更好些。

决策团队应该精干，只要能够有效地发挥作用就可以了，但最好能吸纳有相关经验和知识的每一个人——包括商业网络伙伴，如果必要，还应邀请外部专家参与。

　　确定解决方案

　　在弄清问题或机会的实质之后，就要准备确定解决方案了，在设计这个过程中，可以通过提出一系列问题来明确组织的总体目标。

这是一种经典的也是非常有用的德鲁克式方法。

我们不妨这样来着手：

　　1.你想实现的目标是什么？

　　2.你想推进什么样的变革，以明确决策的目标？

　　然后，有效的决策者就可以根据下列问题来确定解决方案必须满足的约束条件。

这些标准要求为方案评估和最终方案的推进过程（或是否放弃）提供了依据：

　　1.在整体战略环境和特定形势下，业务的优先等级（轻重缓急）和最低目标要求是什么？

最大的需求和/或机会在哪里？

　　2.组织需要投入的最少资源（人力资源、时间和金钱）应达到什么水平？

能够获得这些资源吗？

或者能够通过克服困难来取得这些资源吗？

　　3.将会面临的风险是什么？

包括组织无法承担的风险？

英特尔公司的创始者之一——安迪·格罗夫指出：

“只有偏执狂才能生存。

”家得宝公司和沃尔玛都是走在卡特里娜飓风前面的偏执狂——一星期前风暴刮过墨西哥湾海岸，两家公司动用物流系统把人员转移出去，并把商品运了进去。

然而，偏执狂们所不能承受的是抗拒风险：

丧失机会的风险绝对不亚于失败的风险。

　　4.在急剧变化的商业环境下，获取令人满意的目标成果需要多少时间？

评估成功与否需要花多少时间？

决策调整需要花多少时间？

　　你考虑过全部方案吗？

　　决策者在这一点上往往会有避重就轻的倾向：

选择分歧最小、可能面对的组织阻力最小、使组织人员感到最舒适惬意的解决方案。

但成功的决策者会考虑所有的解决方案。

德鲁克认为：

“这需要进行真正的头脑风暴会议。

我们需要知道所有方案，其中有些方案应该是荒诞不经的，但这些表面上荒诞不经的方案能够激发你的思维。

”

　　现在我们不妨拿张纸，把所有可行和似乎不可行但可能符合规定的约束条件的方案都列出来。

然后，针对每个方案来考虑一下下列这些问题：

　　1.要使方案可行，应做些什么事情？

　　2.实施方案所带来的风险需要做出的努力和投入的资源分别是什么？

如果方案能够成功实施，预期的目标成果又是什么？

　　3.在符合约束条件的情况下，这一方案比另一方案好在哪里？

　　这就需要决策者尽可能诚实地考虑每一个方案，应尽量避免非理性的或先入为主的偏见。

这种开放性的思维不仅是确保决策完整性所必需的，而且也是为了保证在未来面临种种不可预测情景时能够有一个应急的安全措施方案所绝对需要的。

“世界不是一成不变的，决策的环境必然会发生变化。

如果你没有备用方案，那么一旦原先的决策不能发挥作用，你就会茫然失措。

”

　　为了获取必要的组织资源投入，应在想做和能做之间达成平衡，而这就需要折中妥协和进行调整。

这也是决策者必须要有接受现实约束条件的胆识和信心的原因。

这往往会决定决策的成败，所以，需要保持足够的理智和现实态度（半片面包总比没有好）。

决策者必须尽快达成某些可以接受的折中妥协，否则，他们就会延误时机承受恶果（就像残疾婴儿不如没有）。

　　必须尽最大的努力来推进这最后一步。

在决策分解成具体的工作措施并到达实际贯彻的阶段之前，所有的愿望和目的都只是空中楼阁而已。

为了获得成果，组织需要将决策转换成具体有效的行动。

通过监控和提供必要的反馈信息来推进行动措施，并适时调整改进行动计划。

　　让执行者参与决策

　　在这方面，美国和其他西方国家的决策者可以向极其重视并把决策立即付诸实际行动的日本同行学习。

在开始阶段，日本企业很郑重其事地请执行决策的人员参与决策的制定，从而确保决策的有效性。

通过这个过程，决策者就能有效地掌控组织的执行层面，并能清楚了解执行人员的能力。

这就能在一开始执行时把决策迅速地转化成行动。

日本人也很清醒地认识到决策是由员工来推进落实的，政策仅仅靠陈述是不会自我贯彻执行的。

必须向具体执行者落实行动职责，明确规定完成时间，否则，决策只不过是个良好的愿望而已。

为了使决策执行者能够负起责任，决策者必须解决下列问题：

　　1.期望执行者达成什么样的结果？

在什么时候达成？

　　2.为了达成期望的结果，决策执行者需要具备什么样的技能？

　　3.在达成期望结果的时间框架内，决策执行者如何及时获取这些技能？

　　4.如何使用能够引起每位执行者共鸣的语言来进行交流沟通，使之都能理解其肩负的职责、并把决策的执行看作是机会而非威胁？

　　5.为了让执行者能够有效地承担起职责，如何调整激励机制和绩效考评方法？

　　6.为了激励和支持决策执行者，管理人员还应该做些什么？

　　监控和反馈是获取意外成功——实际结果超越预期结果所必需的，任何组织如果没有意识到或没有注意到有发生意外成功的可能性，就很难或根本无法抓住这种机会

　　建立监控和反馈机制

　　对决策执行过程和结果进行系统的监控和反馈，是任何行之有效的行动计划所必不可少的组成因素。

　　第一，也是最重要的一点，行动方案并不能保证决策执行过程的顺利推进，把美好的愿望转化成有效的行动需要落实责任。

决策者和执行者必须在明确的时间框架内担负起达成预期成果的责任。

　　第二，虽然决策者在选择合适的决策方案方面竭尽全力，但这并不能保证决策就是正确的，特别是在瞬息万变的环境之下尤其如此。

反馈可以提醒管理人员根据变化了的情况进行局部调整和改进。

正如德鲁克所撰述的：

“不管是研究开发还是市场调查或者计算机仿真都无法替代实际测试。

”

　　第三，随着环境的改变，决策很快就会失效。

如果在执行过程中不进行监控和定期检查反馈，所制定的行动计划就不仅不能适应新的环境，而且还会浪费宝贵的资源和时间。

　　第四，也是最后一点，监控和反馈是获取意外成功一实际结果超越预期结果所必需的，任何组织如果没有意识到或没有注意到有发生意外成功的可能性，就很难或根本无法抓住这种机会。

　　对决策执行过程和结果进行系统的监控和反馈，是任何行之有效的行动计划必不可少的组成因素。

　　1993年，伊卡璐公司推出草本精华洗发水时，它对自身的定位是主营染发系列产品，同时兼营部分护发产品。

由于管理人员把精力集中在染发产品的业务上面，伊卡璐公司并不十分重视这一重新推出的洗发水产品的业绩。

在高尔夫球场举行的一次户外活动上，一位重要客户向伊卡璐公司的销售人员投诉：

比起同类产品，在商场上出售的这一产品很快就缺货了。

这是该洗发水产品出现问题的第一次迹象。

　　伊卡璐公司当时的总裁史蒂夫·沙朵夫意识到这一库存供应断档问题实际上是说明了产品取得了意想不到的成功。

他果断地推迟了这一产品在国际市场上的推出时间，先集中精力解决好北美市场的服务问题。

他向一名外部咨询专家请教：

“如果这一洗发水产品的销量达到当时市场销售领先的潘婷洗发水的水平，有什么办法来扩大产量？

”专家回答：

“抛弃在染发产品经营中所形成的关键配方的生产不可外包的观念，要根据护发业务的特点，借用外部生产能力来扩大产量，与此同时，计划扩大长期的生产能力来应对这一意想不到的成功。

”

　　重新推出草本精华洗发水产品是一个稍纵即逝的机会。

由于这一意外成功，公司扩展了草本精华护发产品系列，使伊卡璐公司的市值翻了一番。

　　在向充满变数的未来前进过程中，训练有素的管理人员都知道如何使组织平稳运转。

就像德鲁克所说的：

　　卓有成效的管理人员把有效的决策当作一个系统化的过程：

确定明确的系统要素条件和次序不同的步骤。

他们不会制定很多决策，他们把精力集中在一些关键的决策上。

他们不会过度关注决策的速度。

他们需要明确的是决策所要解决的问题及决策必须满足的现实约束条件。

他们所关注的是决策的效果而非决策的技巧；他们希望所制定的决策能够合乎情理而非华而不实。

他们并不满足于仅仅解决表面问题。

他们知道什么时候必须根据理论原则制定决策，什么时候又应该根据具体情况和现实条件来制定决策。

他们知道最有效的决策是介于理想和现实之间的，并知道如何对理想和现实进行区分。

他们知道在这一过程中最花时间的并不是制定决策，而是付诸实践。

作者：

埃德莎姆  

（注：

素材和资料部分来自网络，供参考。

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）