信息系统.docx
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信息系统
1、阐述管理信息系统各种观点？
信息系统的作用是什么？
（1）a管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层动作的集成化的人机系统。
B管理信息系统由一系列相关的组件构成的，用来处理、存储、分发信息，以此来支持一个组织的决策制定和管理控制。
组织和管理上的解决方案
基于信息技术
为了应对商业环境带来的挑战
作用：
对很多企业来说，信息系统是开展业务所必需的，没有信息系统，企
业无法成功甚至无法存在，信息系统有如下作用：
提高运营效率:
Walmart
为了提高利润率，企业持续的寻找增加运营效率的方式,信息系
统是提高效率最重要的工具之一，特别是当它与管理变革结合
时。
Walmart,世界上最大的零售商，利用信息系统获得了世界级的
运营效率。
2010,Walmart销售收入$408billion,它是最有效率
的零售商,利润$28/每平方英尺，而其对手Target只有$23,其
他厂商甚至只有$12.
创建新产品和服务以及业务模式：
AppleInc
信息系统可以用了创造新的产品和服务，甚至是新的业务模式.
AppleInc通过Itune销售音乐与电影，盛大创造的点卡销售和
在线游戏等等.
强化顾客与供应商的亲密度：
MandarinOrientalinManhattan：
利用信息系统企业可以了解自己的顾客，更好地服务，顾客会再
次购买，提高了收入和利润。
而加强与供应商的联系能够降低成
本
MandarinOrientalinManhattan利用信息系统加强与客户之间
的联系，记录顾客的偏好：
如房间温度，电视节目，入住时间，
电话等等，当顾客入住时系统可以自动调整房间的状态，提高顾
客忠诚度
提高决策水准：
VerizonCorporation：
信息系统使得管理者可以利用实时信息来提高决策水平。
Verizon美国最大的电信商之一利用Web-baseddigital
dashboard给管理者提供实时的关于客户抱怨、网络性能等信
息。
管理着利用这些信息可以快速决策和响应，使得网络服务处
于很高的水平
建立竞争优势:
AppleInc.,Walmart,andUPS
当企业利用信息系统取得了：
提高运营效率、创建新产品和服务
以及业务模式、强化顾客与供应商的亲密度、提高决策水准，企
业已经建立了基于信息系统的竞争优势，关键的问题是如何维持
这种优势。
AppleInc.,Walmart,andUPS
企业存续:
ToxicSubstancesControlAct、Sarbanes—OxleyAct
企业需要信息系统很多时候是因为行业或者法规的需求。
例如：
ToxicSubstancesControlAct、Sarbanes—OxleyAct，我国的企
业现在也越来越多的面临着个问题，例如实名制、对政府部门开
放数据等等。
2、阐述信息系统的对于企业、行业、市场的影响？
信息系统的对于企业的影响
First-ordereffect--替代
引入新的IT设备和技术，用于处理企业的业务
使用计算机代替打字机，使用程序代替手工处理
数据处理系统降低了银行和保险公司的雇员数目
SecondOrderEffect
企业开始引入IT新的应用，如各种管理信息技术、决策支
持系统、智能化分析系统等等
可以做到以前做不到的，例如JIT、实时库存管理、远期预
测等等
但是依然在原有的组织结构形式下，例如科层制，并没有带
来组织结构的变革
ThirdOrderEffect：
结构的变化和转变
为了利用IT的优势，组织和社会会变成协调密集型的结构。
组织结构会变得扁平，管理宽度加大，业务流程或者组织结
构再造.
企业会更多的采取外包，各个企业之间联系更加紧密，从而
给行业结构带来根本的变化.
信息技术对行业与市场影响
协调密集型的结构也在不同企业中形成
（美国的纺织工业在整个产业链的中使用网络连接起来使得企业可以对需求更加快速的响应）
这种新的,multi-organizationalstructure降低了整个价值链的库存成本
IT技术也可以建立竞争对手之间的跨组织的网络
（RosenbluthInternationalAlliance,结合不同国家的旅行社,共享资源，建立起来的跨国虚拟组织，实现了低成本的快速扩张.
意大利Prato地区,大的纺织工业企业拆分成许多小企业，这些企业之间通过信息技术连接，达到协同的目的）
企业从内部决策到外部协调
IT会使得企业从内部制造走向用市场来协调
所有企业要选择制造或购买
从供应商处购买要更多的协作
企业从内部决策到外部协调
不断提高的IT将同时降低内部和外部的协调成本
企业将选择更多的从市场上买，自己制造的更少
这会使得企业更加依赖于市场
网络化和市场会导致
更少垂直一体化
GM剥离ACDelco:
WhatwasoncethegreatestsourceofstrengthatGM–itsstrategyofmakingpartsin-house–hasbecomeitsgreatestweakness.
信息技术会使得市场更加有效率
买方不再需要搜寻不同供应商的产品和价格,电子市场上可以传递这种信息
增加的市场效率会威胁到那些战略优势建立在市场效率低的企业
不断提高的市场效率也意味着企业将不断面临更加激烈的、核心能力的竞争
3、结合阅读的文献，阐述信息系统投资方式？
目前购买的常用管理信息系统软件主要有：
金蝶，用友，财务软件、ERP系统
八百客，在线租用型八百客CRM系统
上古软件，产品型知客CRM系统
立友信，产品型MyCRM系统
常用的信息系统开发方法简介：
生命周期法、原型法、面向对象法
⑴结构化生命周期方法信息系统从规划开始经过分析、设计、实施直到投入使用并在使用过程中随其运行环境的变化而不断修改当它不再适应需要的时候就要被淘汰而由新的消息系统代替老的信息系统这种周期循环称为信息系统的生命周期。
结构化方法将信息系统软件生命分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统维护五个阶段。
各阶段工作按顺序开展行如自上而下的瀑布所以又称瀑布模型方法在生命周期的每一个阶段都有明确的工程任务并要求产生一定规格的文档资料。
只有前一阶段工作完成并通过评审才能开始下一阶段的工作。
如果评审过程中发现错误则要返回前面某个阶段重复有关工作直到该阶段通过审评。
这样做可以及时发现错误防止将错误蔓延到后续阶段避免重大损失。
在结构化生命周期法开发信息系统的过程中特别强调结构化的分析和设计原则事实上结构化系统分析与系统设计是一种简单、实用、应用广泛的方法其基本思想是①采用自顶向下、逐层分解、逐步求精的方法分析整个系统可以有效的减少和控制系统开发的复杂性。
②采用图示工具描述分析和设计内容便于系统开发过程中各种人员之间相互交流。
③明确系统开发的各个阶段的任务。
例如在系统分析的阶段明确系统所需要的结构和功能而在系统设计阶段明确系统的结构和功能如何实现④强调用户进行系统分析及系统设计过程中的作用。
⑵原型法原型法是随着计算机软件的发展特别是在关系数据库系统、第四代程序设计语言和各种工具产生的基础上提出的一种新的系统开发的方法。
所谓原型是指由系统分析人员和用户合作在短期内定义用户基本需求的基础上首先开发出一个具有基本功能、实用性的简易的应用软件。
然后运行这个原型并在相应的辅助开发工具的支持下按照不断求优的设计思想通过反复的完善性实验而最终开发出符合用户需求的整个信息系统。
目前在信息系统开发中还使用面向对象方法和case方法。
4、阐述信息系统为什么能够带来竞争优势？
信息技术通过改变价值链、产品和竞争的性质来影响企业竞争优
势：
降低了获取、处理和传播信息的成本
影响了公司整个提供产品与服务的过程
带来了基于传统业务开展新业务的机会
改变价值链
信息技术渗透到价值链各环节,从产品设计、生产到营销、服务,
影响企业全部价值活动。
价值链中每个活动分为物理活动和信息处理，IT不仅加快信息处
理的速度和收集、分析信息的范围，也改变了物理活动的效率
信息技术不仅影响单个价值活动，还能增强企业将活动连接起来
的能力，比如与顾客/供应商增强联系
使企业协调远程的价值活动成为可能，有助于产生柔性组织,超
越地理和组织的边界,扩大竞争范围
改变产品
信息技术不断下降的成本和增强的功能,大部分行业都在产
品和工艺两方面向高信息含量前进
信息技术改进产品性能,也增加产品信息含量,提高性能和
易用性,增强了现有产品的优势
向用户提供更多产品信息和售后服务,使自己的产品和服务
获得有别于对手的差异化优势
现代产品与服务的竞争是在提高产品和价值链的信息密度两
个维度上全面展开
改变竞争的性质
信息技术改变行业结构：
使企业边界发生变化,改变了顾
客/供应商的议价能力，改变了竞争的范围
信息技术为企业创造竞争优势：
对成本或差异化的竞争方式
具有很强影响
信息革命酝酿全新的业务：
使新业务可行、创造对产品的衍
生需求和创造新业务三方面。
5、结合阅读的文献，阐述信息系统治理与审计？
信息系统治理定义：
IT治理是用于描述企业或政府是否采用有效的机制，使得IT的
应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息化过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。
IT治理的使命是：
保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，适当管理与IT相关的风险从本质上讲，IT治理：
是一种制度设计,是一种有效机制,是一种IT资源的管理和分配,是一种风险管理和控制。
公司、企业、IT治理的关系：
公司治理和企业治理主要关注股东、利益相关者的权益和管理，包括一系列责任和条例，由董事会和执行管理层实施，目的是提供战略方向，保证目标能够实现，管理风险，公司的资源得到合理使用，它们驱动和调整IT治理。
IT治理作用：
发现信息技术本身的问题:
IT项目未能实现期望价值的概率；
终端用户是否满意IT服务的质量；
是否有足够的IT资源、基础设施、竞争力来满足战略目标；
信息技术操作失误的原因；
IT阻碍业务的频率。
帮助管理者处理IT问题:
IT和组织战略目标的一致性程度怎么样；
怎样衡量IT的交付价值；
执行管理人员采取什么样的战略动机来管理IT；
与企业的运营与成长管理相关的问题；
企业是否清楚其商业目标与技术的关系：
领先、跟随者还是滞后者；
企业对风险是否清楚；有没有IT风险的清单，如何处理这些风险。
自我评估IT管理的效果:
是否经常向董事会定期汇报IT风险；
IT是否是董事会议程中的一个常用的术语，它是否以结构化形式表达；
董事会是否就商业目标与信息技术一致性进行阐明和沟通；
董事会对主要IT投资是否有清楚的观点，包括风险和回报；
董事会是否定期得到主要IT过程的报告；
董事会在获取IT目标和限制IT风险时是否得到独立的保证。
IT治理架购包含三个方面:
组织机构、流程、沟通机制
IT组织机构：
IT治理最高管理层（董事会）：
IT战略的总体制定与决策者，负责指引信息化的方向与战略制定，平衡支持企业和使企业成长的投资
IT治理委员会:
向董事会负责，解决设计标准的问题，负责确立IT战略方向，决定和建立资金杠杆，批准所有主要的发展项目并监督结果。
IT治理委员会责任：
（1）政策制定；
（2）控制（预算通过，项目权威，绩效评价）；（3）绩效度量和报告。
CIO岗位的职责:
发起制定、组织完成企业IT战略规划;
开发企业应用，协调企业和部门的应用开发;
保障IT基础设施和
体系架构的运行及投资;
决定IT服务和技能服务;
建立关键的IT应用;
供应商和咨询顾问间的战略伙伴关系；
提供技术支持使企业增加收入和盈利能力;
管理者的职责是：
将IT风险管理责任和控制落实到企业中；
将战略，策略，目标等落实到企业日常工作中，使信息技术的组织与企业目标一致；
促进信息的创造与共享；
通过衡量公司业绩和竞争优势来测度信息技术的效果；
关注重要增值的信息技术过程；
关注与规划和管理IT资产、风险、工程项目、客户和供应商相关的核心竞争能力。
信息技术人员：
负责项目的开发与实施；
负责项目技术指导与实现；
负责信息系统的日常运行与维护；
为业务部门和管理人员提供技术服务支持。
外部和内部审计人员：
信息系统的管理、规划与组织评价；
评价组织在技术与操作基础设施的管理和实施方面的有效性及效率；
对逻辑、环境与信息技术基础设施的安全性进行评价；
对灾难恢复与业务持续计划评价；
对应用系统的开发、获得、实施与维护方面所采用的方法和流程进行评价；
业务流程评价与风险管理评价。
流程:
IT投资决策是如何作出的？
在决策流程中，投资建议、投资评估、批准投资和区分优先级是如何进行的？
沟通:
这些决策和流程的结果效能如果度量，如何监控风险？
又如何得到沟通？
在相关利益者之间投资决策采用何种机制加以沟通？
IT治理框架：
IT治理主要流程：
信息系统审计是指根据公认的标准和指导规范对信息系统及其业务应用的效能、效率、安全性进行监测、评估和控制的过程,以确认预定的业务目标得以实现信息系统审计其业务范围包括与信息系统有关的所有领域
审计内容：
系统和应用程序:
确认系统和应用程序是被恰当、有效、充分控制的，来保证系统有效、可靠、及时。
同时保证系统所有活动的安全如输入、输出、处理等
信息处理设施:
确认信息处理设施能够及时、有效的处理请求，无论在正常情况下还是有可能不一致的情况下
系统开发:
确保开发的系统适应组织的目标，保证系统开发遵循公认的系统开发准则
IT与系统架构管理:
确保IT管理已经在组织内部形成了相应的组织机构和相关的工作程序，并以此来保证提供一个受控和有效的信息处理环境
客户机/服务器,通讯,内部网络等:
确保这些设施能够正常提供服务
审计流程
信息系统审计准则：
（1）组织层面信息技术控制
管理层及治理层对信息技术治理职能及内部控制的重要性的态
度、认识和措施
控制环境：
关注组织的信息技术战略规划对业务战略规划的契合度、信息技术治理制度体系的建设、信息技术部门的组织结构和关系、信息技术治理相关职权与责任的分配、信息技术人力资源管理、对用户的教育和培训等方面；
风险评估：
审计人员应关注组织的风险评估的总体架构中信息技术风险管理的框架、流程和执行情况、信息资产的分类以及信息资产所有者的职责等方面
信息与沟通：
审计人员应关注组织的信息系统架构及其对财务、业务流程的支持度、管理层及治理层的信息沟通模式、信息技术政策/信息安全制度的传达与沟通等方面
监控：
审计人员应关注组织的监控管理报告系统、监控反馈与跟踪处理程序、以及组织对信息技术内部控制的自我评估机制等方面
（2）信息技术一般性控制
信息安全管理：
审计人员应关注组织的信息安全管理政策，物理访问及针对网络、操作系统、数据库、应用系统的身份认证和逻辑访问管理机制，系统设置的职责分离控制等。
系统变更管理：
审计人员应关注组织的应用系统及相关系统基础架构的变更、参数设置变更的授权与审批，变更测试，变更移植到生产环境的流程控制等。
系统开发和采购管理：
审计人员应关注组织的应用系统及相关系统基础架构的开发和采购的授权审批，系统开发的方法论，开发环境、测试环境、生产环境严格分离情况，系统的测试、审核、移植到生产环境等环节。
系统运行管理：
审计人员应关注组织的信息技术资产管理、系统容量管理、系统物理环境控制，系统和数据备份及恢复管理，问题管理和系统的日常运行管理等。
（3）业务流程层面相关应用控制
业务流程层面应用控制是指在业务流程层面为了合理保证应用系统能够准确、完整、及时完成业务数据的生成、记录、处理、报告交易等功能而设计、执行的信息技术控制。
IT与系统架构管理:
确保IT管理已经在组织内部形成了相应的组织机构和相关的工作程序，并以此来保证提供一个受控和有效的信息处理环境
客户机/服务器,通讯,内部网络等:
确保这些设施能够正常提供服务
授权与批准；
系统配置控制；
异常情况报告和差错报告；
接口/转换控制；
一致性核对；
职责分离；
系统访问权限；
系统计算；
其他.
6、阐述信息系统与企业战略的匹配问题？
企业信息系统与企业战略匹配的重要性
信息系统与企业战略之间往往存在着作用与反作用的关系。
这种关系表现为一方面,企业战略对信息系统具有约束力,信息系统应该对企业的关键成功因素进行支持,帮助企业实现其战略目标;另一方面,信息系统战略也可以反作用于企业战略,企业可以利用信息系统和信息技术的特点及优势,调整企业的战略目标。
只有在它们之间形成一种相互协调、和谐一致的状态,才能形成合力，共同促进企业运营成功。
在企业运营当中，企业信息化与企业战略匹配不仅能显著改善其效率和效能，而且能改变企业的业务范围、管理方式、供应链和竞争优势，催生新业务并创造无限商机；反之则会成为企业的包袱，使企业的运作更为艰难。
在实际中，企业信息系统实施失败的例子相当多。
很多企业对信息系统的投入巨大而企业经营目标收益不明显，甚至出现负的投资收益比。
这些例子的发生，主要是因为企业信息化工程和企业战略匹配的程度不够，它们之间缺乏适当的整合与匹配，信息化工程不能动态适应多变环境下企业战略的变化。
可以说，企业信息化工程与企业战略的匹配度对企业获取竞争优势的非常重要。
匹配模型———SAM模型
匹配路径
根据这个模型,企业在进行信息化建设时,可能会出
现两种情况,采取4种不同的路径:
情况一:
当企业战略是驱动企业变革的动力时,可能
采取两种路线。
路径1战略执行:
企业战略→组织结构及流程→IS/
IT基础设施及流程。
因此信息系统的目的在于支持
日常的运营过程。
路径2技术变革:
企业战略→IS/IT战
略→IS/IT基础设施及流程。
应用信息技术
帮助企业进行BPR,实现企业整体的资源管
理,从而帮助企业提高整体的管理效益。
情况二:
当IS/IT战略成为推动者时,则可
能采取另外两条路线。
路径3竞争能力:
IS/IT战略→企业战
略→组织结构及流程。
这一策略发生的频度不高,但一次的成功足以改
变一个行业的竞争态势,当然这种决策的风险也很大。
路径4服务水平:
IS/IT战略→IS/IT基础设施及流程→组织结构与流程。
在这种
匹配中,必须充分考虑顾客的需求和心理因素,应用各种
信息技术加强对这些方面的支持,真正实现对产品和服务
的创新。
匹配的策略
企业在选择战略匹配路径时既要考虑内部因素,也要考虑外部因素。
内部因素主要看企业信息系统基础如何,也就是企业
在信息化方面的能力水平如何,它是一种制约因素。
一般
来说企业信息化基础越薄弱,越不适宜进行激烈的变革。
所以,战略执行比较适用于信息化基础比较薄弱的企业;
技术变革比较适用于信息化已经有一定基础的企业;竞争
能力比较适用于信息化已经有很好的基础,而且信息化对
企业经营业务影响很大的企业;服务水平比较适用于信息
化已经有很好基础的企业。
外部因素主要考察IT改变行业的程度、IT技术与市场的变化速度以及行业竞争的程度。
当IT改变行业的力度不大时,可以采取“战略执行”
途径,应用IT支持企业原有的运营模式和组织结构。
在行
业竞争不太激烈时,IT的支持以支持流程的运作为主。
当
行业的竞争过于激烈时,仅仅支持流程的信息系统不能成
为持续竞争优势的来源。
此时管理者的关注点应该是IT
如何与组织文化结合起来,帮助组织成为一个团结的、知
识分享型的、学习型的团体。
当IT改变行业的力度很大时,IT技术日新月异的发
展带来很多新的机会,一个IT使能（IT—enabled）的商业
战略能大大改变原有的竞争格局,为创新者带来巨大的利
益。
此时应该采用“竞争能力”的途径,借助IT改变企业原
有的模式或服务的领域。
当行业竞争激烈的时候,应该采用“服务水平”的途径,改善现有的信
息系统,提高为客户提供服务的水平,因为一个适当的信
息系统能够提高员工运作效率和客户满意度。
当IT市场与IT技术变化很快的时候,应该采用“技
术变革”的途径,随时关注是否有新的技术可以使得公司
保持领先优势,以及是否存在新的管理机制来降低公司现
在的运营成本。
如果行业竞争激烈,IT技术的变化又迅速,
则同时兼顾服务水平与技术转型的管理途径,这样保持在
技术与服务方面的领先,当然这是一种比较理想的状态。
企业IT与业务战略匹配存在的主要问题
（一）、观念落后。
企业领导没有建立起信息管理不可缺少的观念，部分企业仍愿意停留在原来的管理及销售模式中。
并不感到信息技术会带来什么样的成效。
还有一些企业认为。
只要建立了一个信息管理系统或者建立一个企业网站来实现运营与管理的自动化就算已实现企业信息化。
这种认识显然制约了企业信息化与业务战略的匹配，导致信息系统只作为一种辅助业务的工具，无法实现对企业流程的引领作用。
（二）、资金投入不足特别是中小型企业，由于自身经济实力的缘故，在系统搭建的原则上往往选择价格低的外包开发形式，所造成的是系统在完备性、稳定性上无法保证，系统间缺乏内在的联系，信息孤岛问题严重。
（三）、业务部门间利益冲突。
IT与业务匹配是一个由不匹配到匹配、由低级匹配到高级匹配而不断深入发展的过程，这一过程势必会引起企业业务流程的不断重组和改进，不管是应用企业业务重组理论进行全面重新设计，还是应用过程管理理论的方法进行局部改善提高，必定要和企业业务产生关联。
因此，IT与业务匹配过程，必然引起业务部门之间以及业务与IT部门之间资源进行重新分配，从而造成不同程度的冲突。
阻碍IT与业务匹配的程度。
（四）、IT部门和业务部门对彼此认知上的差异。
IT与业务匹配是IT或业务不断调整自身适应对方的过程，基于IT部门和业务部门对彼此认知上的差异和不同，二者在哪个部门应该做如何调整等方面不可避免存在差异，且因自身调整带来本部门工作量的增加会将差异激变成冲突。
进一步阻碍IT也业务匹配的进度。
IT部门需要不断调整信息系统来适应业务的需要，业务部门需要调整流程适应IT的需要，流程调整往往会给业务部门人员带来工作上的改变，而一些企业的业务部门凭借自己是企业收入的来源而拒绝习惯上的调整，将IT与业务部门的匹配“踢回”给IT部门，让IT部门修改信息系统来适应业务的需求，因此，双方因认知上差异和实际工作会引起IT和业务部门间的冲突。
三是IT与业务合作中跨部门机构的冲突。
在IT与业务匹配过程中，企业往往会组建一个临时或较长期的组织机构来协调跨部门的合作。
这个机构的内在机制不可能很完善，管辖权模糊，组成人员成分复杂，来自不同的公司、部门，他们之间存在差异，但又互相依赖，这样必然存在着公司与公司之间、部门与部门之间、个人与个人之间的利益相互冲突。
利益冲突的管理比较难，但非常重要，关
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