中联重科营销系统薪酬激励方案1113.docx

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中联重科营销系统薪酬激励方案1113

中联重科营销系统薪酬激励方案

一、基本原则

1、体现公司规模利润扩张战略的原则

2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则

3、满足计算简化、提高激励透明度的原则

4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则

二、核心措施

销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。

由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区别：

1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四大部分组成：

（1）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额

根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；一线销售人

员核定销售额视需要调整，保持相对稳定

（2）销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：

a）其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同

b）管理人员（包括M和H级）按核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总额提成

c）绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整

说明：

核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。

（3）工龄工资按工作年限每年增加50元，加满5年为止

（4）销售系统人员5年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事

销售工作，应加以淘汰

（5）旧款回收提成按公司现行规定执行

2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要

说明：

公司总体薪酬体系分为F、M和H三层，其中F层六级，M和H层各三级，每级再设9个横向级别。

由于公司总体薪酬体系中M和H层各只有三级，造成销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时，

工资级别难以设定；同时公司共108级的总体薪酬体系使销售系统的级别难以与核定销售额挂钩，或计算非常复杂。

因此，销售系统完全按照公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。

三、具体措施

1、固定工资：

（1）为满足公司明年大规模扩张的需要，2003年核定销售额比2002年有较大提高，同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励

工资级别

固定工资额

核定销售额

5000

1.5亿以上

4700

1.3~1.5

亿

4400

1.1~1.3

亿

4100

0.9~1.1

亿

3800

0.7~0.9

亿

3500

0.5~0.7

亿

工资级别

固定工资额

核定销售额

3800

2800万以上

3500

2400~2800万

3200

2000~2400万

2900

1600~2000万

2600

1200~1600万

2300

800~1200万

工资级别

固定工资数额

核定销售额

2400

1300万以上

2000

1000~1300万

1600

700~1000万

1200

400~700万

1000

100~400万

800

≤100万

（2）2003年一线和管理销售人员固定工资级别按2002年实际销售额，根据

上表确定

（3）2004年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销售目标增长率同比增长；管理人员固定工资级别按各分子公司和片区上一年

度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定

以H级为例：

假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%和25%，则H层各级固定工资核定销售额变更为：

工资级别

固定工资额

2004核定销售额

2005核定销售额

5000

1.8亿以上

2.45亿以上

4700

1.56~1.8

亿

1.95~2.45

亿

4400

1.32~1.56

亿

1.65~1.95

亿

4100

1.08~1.32

亿

1.35~1.65

亿

3800

0.84~1.08

亿

1.05~1.35

亿

3500

0.6~0.84

亿

0.75~1.05

亿

（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若

进行调整，一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定

2、浮动工资

销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管理人员的提成方式不同。

采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的绩效工资和超额奖励

（1）销售人员的浮动工资

1、一线销售人员按每单合同金额提成

2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓励销售人员多做优质合同：

提成总额=产品底价×底价提成比率+差额提成×差额提成比率差额提成=产品销售实际价格－底价

产品实际销售价格=合同总额－运费－多送配件金额－回转费多送配件和回转费按公司现行规定严格控制

3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协助片区经理做单两种情况：

销售人员独立做单：

提成100%

协助片区经理做单：

提成30%

4、提成比率：

底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发

展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定

若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例

的1/2提成

差价提成：

比率由公司研究决定，建议在差价的20%--30%之间

利润

高

中

低

大规模扩张产品

泵、塔机

泵车

提成比率

5‰

3‰

大规模发展产品

摊铺机

提成比率

3.5‰

市场培育型产品

铣刨机、水平定向钻

沥青搅拌站

提成比率

3‰

2‰

维持型产品

压路机

提成比率

2‰

5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放：

合同回款率高于等于

50%低于70%：

提成按40%发放

合同回款率高于等于

70%低于80%：

提成按50%发放

合同回款率高于等于

80%低于90%：

提成按70%发放

合同回款率高于等于

90%低于100%：

提成按80%发放

合同回款率等于100%：

提成按110%发放

6、绩效考核：

1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成

不与绩效考核成绩挂钩

2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提

下，把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提供市场信息与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模式：

a）销售人员年终绩效考核分低于70分时，69分罚款3000元；

69分以下，每低1分，加罚200元；罚款从下期提成中扣

除

b）销售人员年终绩效考核分低于50分时予以辞退

c）销售人员年终绩效考核分高于70分时，71分奖励2000元；

71分以上，每高1分，加奖100元；奖励在考核后立即兑

现

3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看《中联重科绩效考核

手册》

4、绩效考核指标：

销售员业绩考核指标组成表

指

标考核指

信息来

考评

权

考评标准

类

标

源

人重

别

销售计

财务部

直接

35%

按照公司销售政策执行，

包括本年销售任务完成率

（50%）、旧款

划完成

上级

回收率（50%）

率

本项得分：

考评末期得分

*本项权重系数

市场信

片区市

直接

20%

内容包括：

重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜

息表内

场信息

上级

集

容

表单

考核末期衡量因素：

工程信息搜集全面准确

（30%）、市场信息收

集全面准确（30%）、竞争对手数据搜集全面准确（

30%）、市场竞

争策略合理化建议（10%）

本项得分：

考评末期得分（百分制）

*本项权重系数（20%）

客户管

本岗位

直接

20%

考核期末提交此报告：

分析内容包括：

客户付款能力、客户需求、

业

理表内

提交表

上级

合同签定进度、销售货款回笼计划、客户档案

绩

容

单

考核末期衡量因素：

报告各部分内容全面性

（40%）、内容真实性

（30%）、内容有效性（

30%）

指

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）

*本项权重系数

标

（20%）

及时递

片区市

直接

15%

表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份

交市场

场信息

上级

每月1次不按时递交扣

10分，2次扣20

分，3次扣40分，4次

信息表、

表单，

或4次以上当月分数为

0分

客户管

本项得分为：

平均每月得分（百分制）

*本项权重系数（15%）

理表单

遵守销

上级经

直接

10%

工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情

售纪律

理记录

上级

每月发现1次扣20分，2次扣40分，3

次或3

次以上当月为0

分。

本项得分：

本项得分为：

平均每月得分（百分制）

*本项权重系

数（10%）

（2）管理人员的浮动工资：

适用于片区经理与分子公司经理层级

1、2003年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩

效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下：

工资级别

固定工资额

核定销售额基数

绩效工资基数

绩效提成系数

5000

1.5

亿

22万

1.47‰

4700

1.3

亿

20万

1.54‰

4400

1.1

亿

18万

1.64‰

4100

0.9

亿

16万

1.78‰

3800

0.7

亿

14万

2.0‰

3500

0.5

亿

12万

2.4‰

工资级别

固定工资额

核定销售额基数

绩效工资基数

绩效提成系数

3800

2800万

10万

3.57‰

3500

2400万

9万

3.75‰

3200

2000万

8万

4.00‰

2900

1600万

7万

4.38‰

2600

1200万

6万

5.00‰

2300

800万

5万

6.25‰

2、2003年各管理人员适用的绩效提成系数按2002年实际销售额，根

据上表确定

3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售额×绩效提成系数

4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当

年实际销售额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据

5、2004年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长

率同比增长；绩效提成系数随之变化：

以H层为例：

假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%

和25%，而绩效工资基数保持不变，则H层各级绩效提成系数变更为：

绩效工资基核定销售额绩效提成系核定销售额绩效提成系

工资级别

数

基数

数

基数

数

22万

1.8亿

1.22‰

2.45

亿

0.90‰

20万

1.56

亿

1.28‰

1.95

亿

1.03‰

18万

1.32

亿

1.36‰

1.65

亿

1.09‰

16万

1.08

亿

1.48‰

1.35

亿

1.19‰

14万

0.84

亿

1.67‰

1.05

亿

1.33‰

12万

0.6亿

2.0‰

0.75

亿

1.6‰

6、发放办法：

管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：

合同回款率低于60%：

不发放提成

合同回款率高于等于

60%低于70%：

提成按50%发放

合同回款率高于等于

70%低于80%：

提成按70%发放

合同回款率高于等于

80%低于90%：

提成按90%发放

合同回款率高于等于

90%低于95%：

提成按100%发放

合同回款率高于等于

95%低于100%：

提成按105%发放

合同回款率等于100%：

提成按110%发放

7、绩效考核：

管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效考核时间，每年发放两次，具体流程参看《中联重科绩效考核手册》

发放金额=（考核期间内实际销售额×浮动工资比率）×绩效考核

分数×回款率

绩效考核指标：

分子公司总经理业绩考核指标组成表

指

标

考核指

信息

考评人

类

标

来源

别

销售计

财务

直接上

划完成

部

级

率

产品购

签定

直接上

销合同

产品

级

质量报

购销

告

合同

市场营

本岗

直接上

销工作

位提

级

总结报

交报

业

告

绩

片区

指

调查

标

了解

管理

权

考评标准

重

50%销售完成率=实际销售数额/销售任务

15%每单产品购销合同存档，考核期末统一评分

考核末期合同衡量因素：

合同价格（30%）、合同付款方式（30%）、合同评审执行情况（40%）

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数

（15%）

20%考核期末提交此报告，内容包括：

市场拓展、网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议

考核末期衡量因素：

报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面

性（20%）、市场拓展、网络建设现状（40%）、竞争环境分析合理性（20%）、建议合理性（10%）

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数

（10%）

费用

10%

片区经理业绩考核指标组成表

指

考

标

信息

权

考核指标

评

考评标准

类

来源

重

人

别

销售计划完成

财务

直

60%

销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100

率

部

接

上

级

市场信息定期

本岗

直

10%

本项得分为：

下属销售人员本项指标平均分

*本项权重系数

反馈

位信

接

（20%）

息反

上

馈报

级

告

业

客户档案管理

本岗

直

15%

本项得分为：

下属销售人员本项指标平均分

*本项权重系数

绩

位客

接

（10%）

指

户档

上

标

案记

级

录

销售片区内部

本岗

直

15%

考核期内定期提交此报告，

内容包括：

工作分配、协调销售

管理总结报告

位提

接

与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、

改进工作效率

交报

上

建议

告

级

考核衡量因素：

报告上交及时

（10%）、报告各部分内容全面

片区

性（20%）、合同管理合理性（20%）、建章建制合理性（20%）、

相应

其它项工作完成质量（20%）、建议合理性（10%）

报表

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）

*本项权重

系数（10%）

（3）分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资

子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资分别按照1:

0.6和1:

0.6的比例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩，

0.8、

并结合

各自的绩效考核得分发放

分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：

分子公司副总经理业绩考核指标组成表

指

考

标

信息

权

考核指标

来源

评

重

考评标准

类

人

别

管辖区域销售

财务

直

50%

销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100

计划完成率

部

接

上

级

管辖区域内市

本岗

直

25%

考核末期提交此报告，内容包括：

管辖区域内的市场拓展、

场营销工作总

位提

接

网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、

结报告

交报

上

回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况

告

级

分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、

片区

下一步开展工作计划、相应改进建议

业

调查

考核末期衡量因素：

报告上交及时

（10%）、报告各部分内容

了解

全面性（20%）、市场拓展、网络建设现状（40%）、竞争环境分

绩

析合理性（20%）、建议合理性（10%）

指

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）

*本项权重

标

系数（10%）

与分子公司总

分公

直

10%

由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印

经理工作配合

司总

接

象打分

状况

经理

上

本项得分：

考评末期得分*本项权重系数（10%）

级

管辖区域内产

签定

直

15%

每单产品购销合同存档，考核末期统一评分

品购销合同质

产品

接

考核末期合同衡量因素：

合同价格（

30%）、合同付款方式

量报告

购销

上

（30%）、合同评审执行情况（40%）

合同

级

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）

*本项权重

系数（15%）

分公司总经理助理业绩考核指标组成表

指

考

标

信息

权

评

考评标准

考核指标

类

来源

人

重

别

销售计划完成

财务

直

20%

按照公司销售政策执行（与分公司总经理同）

率

部

接

实际回款额/计划回款任务*100*权重

上

级

与分公司经理

分公

直

10%

由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印

工作配合状况

司总

接

象打分

经理

上

本项得分：

考评末期得分*本项权重系数（10%）

级

年度工作报告

本岗

直

30%

考核末期提交报告，内容包括：

配合分公司总经理完成工

位提

接

作内容、工作完成情况、提高相关工作效率的合理化建议

交报

上

报告衡量因素：

报告上交及时

（10%）、配合分公司总经理完

告

级

成工作内容是否全面（50%）、工作完成质量（30%）、建议合理

性（10%）

业

本项得分为：

考评末期提交报告得分（百分制）

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