营销总经理的业绩数据分析模型.docx
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营销总经理的业绩数据分析模型
营销总经理的业绩数据分析模型－－营销总经理的工作模型
前言
营销总经理这个职位压力大而且没有安全感——天气变化、竞品动态、本品产品质量、公司的战略方向、费用投入、经销商的突然变化、行业动荡、上游采购成本等等诸多因素影响业绩。
营销行业没有常胜将军，但是这个行业以成败论英雄。
营销总经理这个职位事情多而且杂乱琐碎：
营销总经理要遥控管理庞大的营销团队，服务于全国几千万家经销商和终端。
工作千头万绪，哪怕每天干25个小时，工作还是俄罗斯方块一样堆积。
压力和杂务干扰之下，就容易迷失，做营销总经理需要热情、能力、经验、更需要固化的可复制的工作模型，帮助自己脱身庶务，联系市场实际，提升管理绩效。
营销总经理工作模型一：
数据分析模型
一、营销总经理数据分析流程概述
数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。
营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。
随时关注整体业绩达成的数量和质量。
如果公司整体业绩分析没问题就下延看区域业绩有没问题，没问题就结束分析。
如果公司整体业绩有问题；就要思考有没有特殊原因——比如：
天气下雨造成三天发货量下滑，天晴后业绩会恢复。
公司上半月集中力量乡镇市场压货，所以低价产品业绩上升高价产品业绩下滑是计划内正常现象。
如果没有特殊原因，确实属于业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：
通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。
发现问题产品（哪个产品需要重点管理）、发现问题区域（哪个区域需要重点巡查）、发现问题客户（哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常）。
除非问题非常严重，一般营销总经理的数据分析下延到直接下级（大区或者省区层面）即可，然后要求问题区域的大区经理做出解释，拿出整改方案。
大区省区经理再做区域内数据分析，寻找问题产品、问题片区和问题经销商。
数据分析得出结论就找到了管理重点，接下来营销总经理要采取针对性有的放失的管理动作——比如立刻去巡检重点问题区域、要求问题区域限期改善、更改当月的促销投入或者产品价格、设立新的工作任务（比如乡镇铺货）等等，整个分析流程图示如下：
二、营销总经理数据分析的关键指标
具体分析报表各企业各行业有所不同，但关键指标和分析方法大同小异。
指标一：
监控当日整体业绩，闻风而动
说明：
营销总经理要从每月第一天开始到最后一天结束每天进行当天数据分析业绩管理，其一可以避免大家月初松懈，月底业绩好就踩刹车——销售团队月初松懈月底刹车是通病，带来的销量损失后面是补不上的，失去的销量永远不会再来，同时会伤害市场，给竞品制造机会。
其二可以避免即时市场隐患：
比如上半月业绩进度很好，下半月竞品攻击，本品业绩放缓，但是报表反映累计进度还不错（实际上市场已经出了问题）。
方法：
1、每天关注看昨日发货回款业绩是否达到当日业绩目标——用当月未完成的任务目标除以当月的剩余天数，就是公司当天应该达成的发货回款目标。
前期业绩达成进度越差，后面每天要求完成的日发货回款量就越高。
2、分析每日业绩达成，无正常理由连续2天发货业绩不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市场，或者进一步的数字分析，或者大区经理会议讨论业绩滞涨的原因等等）进行实时管理。
避免贻误管理时机
作用：
使总经理及时掌握每天各区域及整个公司的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
（1）跟进弱势区域
如：
A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？
（A区当日出货15件）
（2）跟进弱势品项
如：
品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？
（3）实时掌握销量
如：
虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？
指标二：
监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。
说明：
“月累计业绩达成”进度要和时间进度作对比。
“档期任务达成”是指每个月的业绩管理不应该是平均分配业绩进度，而应该是“赶前不赶后”。
方法：
1、分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前。
2、档期任务达成：
※周任务档期：
事中管理是管过程，找问题及时补救。
事后管理是管结果，死后验尸——等到月底再追进度已经来不及了。
通常每月任务要分四周进行档期追踪，鼓励全公司各区域业绩往前赶，比如要求第一周达成当月任务量35%（而不是25%），第二周达成当月任务量60%（而不是50%），第三周达成当月任务量85%（而不是75%），第四周达成100%，对全月能达成任务，但是周任务档期不能达成的区域进行奖罚正负激励。
※特殊时段任务档期管理：
这个方法尤其在销售拐点时运用（比如春节前后压货、旺季前压货、农村市场两收前压货等时段），“逼”大家把进度往前赶。
比如：
2月5号过年，元月份要鼓励大家提前压货，要求元月15号前必须完成当月任务70%，否则进行正负激励。
指标三：
监控销售“大盘”有没有动摇
说明：
什么是销售“大盘”？
包括两个关键指标：
“发货客户数”、“客户经营品项数”这两个指标很重要，但是很容易被忽略。
业绩总量达成了，但是很多经销商没有发货——危险，这说明经销商活跃度下降，可能是业务人员没有对所有经销商进行拜访、可能是我们的市场区域在萎缩，也可能是冲货砸价造成大户吃小户。
或者业绩总量达成了，经销商也很活跃都在进货，但是经销商合计进货品项数减少了——有问题，这说明经销商经营本公司的品项数在下滑，可能会出现单品销售现象（除非是公司策略性压缩品项）、价格秩序和通路利润可能即将混乱。
方法：
1、每天监控发货客户数和发货品项数：
累计前n天看客户发货回款是否活跃？
零发货客户零发货区域是否存在？
累计前n天看累计客户发货品项数是否活跃？
同期对比是否正常？
2、尤其是当月前十五天，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理（比如给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、经销商活跃率奖励等等），后半月也许还能抢回来。
例表：
可在企业原有销售报表基础上加一栏：
“累计发货客户数”、“累计客户发货品项数”、并于去年同期数字作对比。
（具体报表略）
指标四：
监控销售质量
说明：
销售质量通常看几个指标：
产品结构有没有出现单品销售现象？
渠道结构有没有问题？
重点零售客户发货是否正常？
区域结构有没有问题，谁在拖整个公司业绩的后腿？
对利润中心考核制的企业，还要分析费用使用进度和销量达成进度的对比。
方法：
1.看产品结构：
※品类（或价格带）占比分析：
通过分析各价格带产品或者各品类产品占整体销量的占比份额（比如每天监控高中低三个价格带产品的销售占比），看整个公司和各个大区的产品结构。
哪个区域产品结构需要重点管理。
注：
品类或价格带占比权重变化会导致公司产品平均售价的变化，所以有些公司还导入“平均价”指标来分析“价格结构”，实际上是“产品结构”的另一种反映形式。
需要提示的是对“价格结构”、“高价产品占比”的片面追求往往牺牲销量，造成“量跌价升”，所以必须“量价配套分析”。
对“量价齐跌”的区域重点管理；对“平均价”或“高价产品”占比低于公司水平的区域要鼓励他改善产品和价格结构；而对“平均价”、“高价产品占比”已达标或高于公司均值的区域，不必在这个指标上持续加压力，避免误导。
※重点产品产品别分析：
重点产品和占比相对大的几个主导产品，分每个产品看当日发货回款进度、累计发货回款进度、增长率（对比上月）、成长率（对比去年同期），尤其当月前十五天看重点产品发货回款客户数是否活跃？
重点产品零发货客户零发货区域是否存在？
重点产品业绩滞涨的问题区域和问题客户是哪里？
2、看区域结构：
看大区别（对直辖管理的重点市场要单独分析）当日和累计业绩进度、累计发货客户数和总发货品项数、分析各区域增长率、成长率、分析区域销量占总体销量的占比，从而寻找到问题区域。
3、看重点客户和渠道结构：
重点客户（比如全国前十大经销商、重点市场主力经销商、重点KA系统）要每天监控发货量、累计进度、成长率、增长率、产品结构。
作用：
掌握当月各区域（及整个公司）累计销量达成情况、当月各区域（及整个公司）分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
（1）跟进弱势区域如：
区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！
（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
（2）跟进弱势品项如：
区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？
（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2的占比太低）
（3）品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！
（品项3仅占总销量的21.3%）。
三、数据分析结论的使用
1、“三维”数据分析法：
数据分析的目的是为了找到问题，要逐层深挖“罪魁祸首”。
首先看整个公司的达成率、成长率、增长率、产品结构，发货客户数是否健康，发现任何一个指标异常，立刻要从“区域、客户、产品”三条线往下深挖：
①、业绩滞长是哪个产品造成的——这个产品业绩差是哪个区域造成的哪些客户造成的，最终锁定问题产品的产生原因——问题产品的问题区域和问题客户。
②、业绩滞长是哪些区域造成的——这个区域的问题产品和问题客户是谁，最终锁定问题区域产生的原因——问题区域的问题客户和问题产品。
③、哪些经销商业绩问题最严重——这个问题经销商业绩差是哪个问题产品造成的，层层抽丝剥茧找到最终原因，管理才会有的放失。
2、6个月纵向分析法：
对锁定的问题产品问题区域问题客户可以纵向深度分析6个月数据，该区域6个月内的总销量及主要品项的达成/增长/成长率是否稳定？
发货客户数和发货品项数有无异常趋势？
从6个月的纵向趋势分析更容易剔除当月偶然因素，做出完整结论。
比如：
问题区域纵向分析示例：
“该区域6个月以来连续4个月达成率小于100%，达长率近5个月低于公司水平，已经有三名经销商停止进货。
高价产品A每月销量在减少（说明这个产品回转很差快死了），需要立刻去走访，尤其注意观察停止进货的经销商是什么原因？
还有高价产品A的市场表现有什么异常？
”
问题产品纵向分析示例：
“整个公司的低价产品B，6个月以来全国发货客户已减少42个，产品成长率近3个月为负数，业绩累计比去年下滑两万多箱，是造成公司近几个月整体业绩下滑的主要原因，尤其山东、河南两省下滑最严重，需要立刻推出该产品的销售激励政策，重点走访乡镇市场，走访山东、河南，寻找原因，布署B产品的乡镇提升方案”。
3、区域分类分析法
把全国市场分为三类：
管理类市场（如：
市场波动大，成长率小于5%甚至负成长）；成长类市场（如：
市场稳定成长率小于50%）；攻击类市场（如：
市场空白较多，成长率大于50%甚至更多）。
对不同类型的市场进行归类分析，除了所有市场都要求任务达成率之外，不同类型市场要关注不同指标：
对管理类市场，由于市场不稳定，有负成长趋势，所以要重点关注“零发货客户”指标，小心市场萎缩。
对攻击类市场，由于可开发空白较多（这类市场不应该有淡季，应该逐月增长，因为有很多空白网点待开发），所以要持续关注逐月增长率，同时成长率低于20%说明进攻速度放缓，应予关注。
对成长类市场，重点关注成长率，保证市场稳定。
提示：
①一个成长类市场可能由于每月数据波动当月数值变的好像是攻击类，所以要看该市场3~6个月走势，而非一个月。
一旦该市场3~6个月走势确定已经进入另一个类型（如成长类变成攻击类）就要改变该区域的投入策略和数据分析方法。
②总经理对各类型市场甚至各重点区域要给出明确并且连贯的目标和方向。
如：
“任何区域首先看达成率，其二价格低于公司水平的要持续提升价格和高价产品占比。
攻击类市场的成长率必须高于50%，而且每月要环比增长等”，避免出现区域面对一堆指标，这个指标好，那个指标差，总是被批评，失去方向和积极性。
4、颜色管理
在分类分析的基础上做颜色管理，让销售内勤在制作报表时对优劣数字用不同颜色予以标注，方便总经理一眼发现问题。
1）颜色定义：
红色代表达标和好消息，绿色代表不达标和坏消息。
2）明确标准，如：
任务达成率：
超过时间进度且超过公司进度标红，反之标绿。
成长率和增长率：
超过同类市场（成长类、管理类、进攻类）平均值，同时大于零，标红，反之标绿。
注：
不同类型市场成长率增长率差异非常大，所以要和同类市场比较。
5、使用销售数据分析快报。
每周出一期，把同类市场从多个关键指标对比指明优劣区域。
这个方法的原理和档期任务考核相似，都是缩短考核周期，不同之处在于多维次综合分析。
例表：
说明：
①、把不同类型的市场放在一张报表分类比较才客观，所以是“分类分析快报”。
②、正常情况，该快报一周一次，业绩出问题时可以应实际需要机动截取时间段来分析。
同时这张表要每次把前几次的报表套起来看，如：
第一二周快报出现的问题区域，后面要持续关注第三周第四周有没有改善，有没有持续上“黑榜”。
③、不同指标在差值栏显示的内容不一样——达成率和重点产品达成率差值栏表示的是和时间进度的差值，成长率增长率显示的是与同类市场平均值的差值。
④、异常说明综合评价栏，表达的是这个区域的其他指标内容以及本表的综合评价，如：
“广西区域成长率增长率达成率本期均上倒数三名黑榜，高价产品本月截止目前较去年下滑60%，平均价低于公司平均值又下滑0.03元，发货客户减少两名，请大区经理见报后立刻走访广西市场，一周内拿出诊断报告，整改方案，并看到日发货量的改善。
回顾：
营销总经理要运筹帷幄决胜千里之外，靠什么？
首先靠数据分析模型和敏感度。
※每天监控“当日业绩数据”，让你闻风而动，不放过一丝危机，团队不敢有一天松懈。
※每天监控“累计进度”和“档期任务达成”，再使用“销售数据分类分析快报”让你做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。
※随时关注“进货客户数”、“客户经营品项数”、“产品结构”、“区域结构”、“客户结构”，让你可以敏感的发掘销售质量的异常动向，并做事前管理。
※“颜色管理”、“三维分析法”、“6个月纵向分析法”、“区域分类分析法”，让你能够对不同类型的市场针对性分析，而且最终找到罪魁祸首，有的放失进行管理。
营销总经理分析数据，仅仅靠经验肯定会丢三落四，要使用固定的数据分析模型。
这是营销总经理的基本功，必修课。
刚开始会很难，难度会随着对模型的习惯和熟练而降低，你会从中找到“稳坐军中，而知天下大事”的乐趣。
一、下情不能上达之乱象解读
兵法讲“善战者，求之于势，不责于人”。
意思是主帅要善于创造有利于军队作战的态势，而不仅仅是苛责下属让下属去硬拼。
营销总经理就是主帅，所谓的“责于势而不求于人”。
就是营销总经理要率领总部研发/市场/财务/后勤部门为一线做好服务。
让一线人员手中有武器（差异化优势、广告优势、性价比优势、质量优势等），身后有支持（促销支持、市场物资支持、物流财务、后勤系统），能直起腰来后顾无忧理直气壮的做市场。
毫不夸张的讲，营销总经理平均一个月没有一周的时间走在市场一线，不知一线发生了什么。
那么他给前线提供的支持、服务、政策、考核，往往帮倒忙成了业绩衰退的原因。
甚至对营销队伍可能是一场灾难。
这个道理大家都懂，但是这样的灾难我们却经常发生，请耐心看看这些随处可见的案例吧：
1.产品/价格/品牌没有优势：
公司的产品从定位、功能、诉求点、渠道选择、价格各方面没有特色没有领先同行。
员工上阵没有任何优势，只能跟竞品硬拼看谁的海报贴得多谁的陈列做得好。
业务人员在各个渠道都碰到“臭脸”根本直不起腰来说话：
小零售店的老板说“你们的产品价格太高我不卖”；乡镇经销商说“你没有适合农村市场的低价产品，我光卖高价产品没有量没办法整车提货，我不卖”；批发商说“你们一支单品卖这么多年，产品利润太低，我不卖”；学校店反映说：
“你们产品的赠品太长时间没有换了，学生们都不想要了，我不卖”；终端客户都说“你们没有我们这里流行的麻辣口味，我不卖”；经销商说“这么多年你们也没推广成功一个新产品，老品利润越来越低，报账时间越拖越长，破损多还不退换，我对你们越来越没信心，我干脆就不卖”……。
2.市场政策不符合实际：
如全国统一制定的赠品在这个区域根本没人要；公司财务部要求报销堆头费必须用正式堆头费发票实际上不可能操作；各地经销商的价格不统一，公司对冲货处罚不够坚决，搞得不愿意冲货的区域经理没办法干；公司突然停止了卖场促销活动，但是竞品趁机在大搞特价，现在导购员在超市站一天一瓶卖不掉，很多导购员都想辞职……。
3.总部的后勤服务有问题：
刚推起来的新品种，紧跟着公司断货这叫做釜底抽薪前功尽弃；业务人员在前线打仗，让公司的送货司机随货捎一点促销品带一点破损品要低声下气哀求；区域主任在外面看客户的脸、回公司报账领促销品还要看总部各部门衙门老爷的脸；经销商来公司提货光办手续要一两个小时，来回跑四个窗口，非常恼火，转过身把火发到业务员身上……。
4.员工有具体困难：
一线人员在市场上硬拼手里却没有任何优势武器，总部下命令吹胡子瞪眼给压力的人就一大堆，能替一线解决问题的人就没有。
任务量定得高员工没有奖金，罚款又多，公司的工资发放又不及时老是拖欠，业务经理一个大小伙子每个月要从家里要钱、老婆闹离婚……。
以上种种乱象，听起来似乎触目惊心，实际遍地都是，根源只有一个，朝廷大员身居庙堂之高，不知道一线在发生什么，需要什么。
所以才会“有些事下面的群众都很清楚，就是领导自己不清楚”。
二：
下情上达工作模型
做营销总经理，你要想无所不能，先要做到对一线无所不知。
报表数据分析只能提示你哪里出了问题决不能替代你亲临一线走访信息收集和市场研究。
营销总经理其实也很想亲自看一线，给自己找点信心和灵感，无奈会多报表多应酬多，所以经常说：
“等我这段忙完了，我就去看市场”，可是似乎总也忙不完。
时间永远不够用，怎么办？
像李嘉诚所说的：
“靠抢！
”没错，用时间如劫匪抢钱一样，那就一定有办法，给大家几个抢时间下传上达保持敏感度的良好习惯和工作模型：
模型一：
例行市场拜访
什么叫做例行——每天中午到12点不管饿不饿，你都知道该吃饭了（忙得忘了吃饭这种事毕竟很少发生）这就叫例行。
一件事情一旦养成习惯成为例行就容易坚持，也容易出效果。
本人曾经经历过做营销总经理在办公室里每天忙得团团转，就是没时间下去看市场的痛苦阶段。
结果，越忙事越多（开会做报表都会制造更多后续管理追踪工作），越忙对一线的了解越少，对一线了解越少下属的借口也越多，陷入逆循环不能自拔。
后来有一件事教育了我：
我出了次车祸，骨裂，住院在医院病房里，好像一口吃了25个活老鼠百爪挠心——天天加班事还干不完呢，我要是休了病假这不更乱了。
每天在病房里打电话指挥工作打干两三块手机电池。
后来有一天憋不住了，晚上七点多让司机开车把我从医院“偷”出来，直奔办公室，就在我拿钥匙开门这一刹那间，我突然产生了一个想法：
“唉，我十几天没来，这公司没倒闭啊？
天也没塌下来啊”。
我突然明白了，原来这些纠缠的我焦头烂额的破事，你要忙你这一辈子都忙不完，但这些事不干天也塌不下来。
打那起我就固定每个月10号—18号，定为例行走访市场的时间，每个月这个时间段我会把座机转接到手机上，要批的文件提前批完，告诉秘书没有要紧事情不要打扰我，需要我签批的文件每天下午六点发到我邮箱我晚上处理。
然后找个能跑长途的司机，拉着我下去，两湖两广东北华南满世界跑一圈。
回来的时候，下个月要出什么促销政策，哪个经理要干掉哪个经理要提拔，哪个区域要重点投入，哪个产品要增加促销力度，我心里全部有数了。
刚开始很难，但是只要你坚持下来一定会体验到，出去跑一圈比在办公室里开一年会都有效果。
再忙也要坚持，时间不够就靠抢，只要养成习惯，成为例行，就不难。
顺便提一下，有些营销总经理下面还是大有总监，也要给他们例行拜访时间要求，把他们“赶”上市场别让他们办公室里呆着，在这段时间避免干扰他（比如尽量不要打电话让他们回来开会），让他们也能有走访一线市场的时间和空间；
模型二：
例行经销商电话沟通；
把全国经销商电话贴在墙上，营销总经理每天中午吃完饭随便抓一个经销商的电话打上15分钟，不一定有什么目的，闲聊就行。
经销商突然接到营销总经理的电话来了，他们高不高兴？
他们有没有话说？
经销商总有一肚子话要讲，只不过没人听罢了。
经销商的话有没有意义？
绝对有——经销商打电话有哭穷发牢骚，但是也有市场信息。
经销商身份特殊，竞品信息公司的业务员可能不知道，但经销商知道。
经销商身处一线，市场需要什么，公司产品好不好卖，要怎么改良，公司业务员不一定清楚，经销商却有话讲。
每天中午坚持打15分钟电话，耽误不了你多少时间和工作，站着打电话还能减肥消食。
您能获得宝贵的一手信息源，还能培养客情。
最关键还是例行和坚持。
模型三：
留言板鼓励员工参政
《康熙大帝》里孝庄太后说：
“天下最不可信的就是百官的奏折”。
企业里也一样，很多企业收集市场信息是让业务员填“信息日报表”，实际一层层传上来，大多数市场信息日报表上面写的是三个词：
“无动态”、“正常”、甚至还有“同昨（意思是跟昨天一样），你把昨儿的报表拿来一看，还是“同昨”，再翻十天回到前面说“无动态”。
其实不是大家不愿意写，而是写了没人看没人管，慢慢的变成“无动态”“正常”了。
再说，就算员工真的认真写信息日报表，业务员报给主管、主管报给主任、主管传给经理、经理报给总监、总监报给总经理，等报上来，菜早就凉了，2012都到了。
改良一下
1、沟通平台：
建立网站留言区：
员工可以在上面随时记名或者无记名留言，各级营销领导规定在线值班时间，员工工作中有问题、对公司政策有异议随时可以直接向任何一个上级反映。
设立公共留言区所有持密码进入网站的人都能看到，再设立定向留言区（比如员工可以把留言定向发给某位指定的总经理总监），那就只有被发送者一个人看到。
这个方法和位阶管理并不茅盾，管理次序一定是逐级授权，但信息反馈若严格按“逐级上访”就是自废耳目，必须鼓励下情直接上达。
不仅仅能加快一线信息反馈速度，同时还能营造管理气氛。
现在大家都知道网络比纪检委厉害，同样道理，企业里建立这种网络反馈机制能让心怀叵测者有所忌惮不敢轻易伸手。
2、沟通平台：
大黑板。
总经理门口挂两个大黑板，一个名字叫“市场动态写真”，一个名字叫做“待解决问题”。
规定所有业务人员回公司不管是来开会还是报销发票。
只要有市场动态有需要解决的问题立刻可以往黑板上写，写完之后愿意署名就署名，不愿意署名别署名。
总经理路过都会每天看到黑板上的市场动态和建议，对重大信息署名提报人予以奖励。
对需解决问题进行“擦黑板运动”——解决一条就擦掉一条，没有解决的问题就一直在黑板上挂着，直到把这个问题解决为止。
3、利用沟通平台鼓励员工参政：
为了鼓励所有营销人员参与，公司可以规定所有员工的电脑IP地址必须每天上一次公司网站留言区，对发帖数量发帖质量高的员工予以奖励，对在留言区和大黑板上留言提出重大信息及待解决问题对公司管理有帮助的予以奖励。
这样做，员工有兴趣参与吗？
当然有，其一；奖金谁都想要。
其二；每个业务员都愿意在总经理面前露脸留下印象，估计
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