大润发物流配送模式10.docx

大润发物流配送模式10.docx

《大润发物流配送模式10.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大润发物流配送模式10.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

大润发物流配送模式10

大润发物流配送模式

目录 

一、 大润发连锁超市简介„„„„„„„„„„„„„„ 1 

二、 大润发物流配送中心介绍„„„„„„„„„„„„ 2 

三、 大润发物流供应链管理„„„„„„„„„„„„„ 3 

四、我们的观点与意见„„„„„„„„„„„„„„ 6 

一、大润发公司简介 

大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。

2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。

2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。

 2010年，营收人民币404亿元（约合新台币1854.5亿元）取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。

1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。

其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心 

（一）大润发超市配送中心概况 

1、大润发超市配送中心基本情况 

   为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。

在以下三个 方面表现突出：

①、仓储立体化。

配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。

在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。

在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：

上部货架作为拆零商品的库存区。

②、装卸搬运机械化。

采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。

③、拆零商品配货电子化。

近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。

只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。

（二）大润发配送中心配送模式的现状 

1、与其他同类超市配送中心配送模式的比较 

大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，为了追求物流的效率，同时是配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，大润发超市配送中心采取了自营配送模式占主导，辅助供应商配送模式。

由指定的批发商统一种几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。

在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达，连锁超市自有的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送，满足大润发连锁超市的要求。

这种模式的缺点是增加了一个环节，企业会增加一部分成本。

2、生鲜类、家电类、日用品类不同商品配送模式  

（1）生鲜类配送模式 

     生鲜类物流是实行少批量、多频次的配送方法，要求分拣速度、配货及时，但是由于食品的加工周期短，食品保质期短，稍有差错就会影响食品质量与安全。

大润发超市配送中心目前自身可能不具有这样的能力。

在连锁超市众多商品的配送过程中，地位食品物流配送的自营比例相对很低，因此，大润发超市将生鲜类物流外包是与第三方物流握手寻求合作的一个重要领域所在。

（2） 家电类配送模式 

一是门店配送：

按照各门店订货信息，有配送中心配齐商品，给门 

补货主要针对各种小家电。

配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。

这类商品称为非集中送货商品，在总销售中一般占40%的份额。

二是给顾客送货：

当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、各种各异、需求零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户。

因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。

这种终端物流模式主要针对大家电的配送，配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。

自营车辆与第三方物流车辆比例为3:

7。

（3） 日用品类配送模式 

  对于大多数日用品的配送，大润发超市采用了自营配送的模式。

这种配送模式可以保证配送规模效益，带来的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。

3、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 

   大润发连锁超市的市场销售的商品种类繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。

如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。

据统计，上海的超市的冷脸商品占销售额的20%以上。

由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到市场的需求。

我够第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较合适的第三方物流企业。

从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。

总之，不论提供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因为企业实力与配送服务水平偏低，知识配送效果大多不尽人意。

4、统一配送效率低，运作难度较高，传统物流资源难以适应 

大润发连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求也相对比较严格。

物流零售企业的销售量受随机因素和其他认为因素（如促销）影响较大，造成门店的配送量波动大。

对于仓储空间等资源有限的门店，一般要求依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。

同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。

运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主的物流企业难以适应。

三、大润发物流供应链管理 

连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量 、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。

大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。

（一）、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 

 大润发内地物流系统示意图 

如右图：

（二）、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 

建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享；为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。

1．订单管理 

（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理） 

将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。

（图1） 

（2）订单种类 

订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。

具体种类如下：

①联合采购中心订单：

适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。

②OPL（Order Proposal List）订单：

为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。

③日配订单（永续订单）：

针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。

④人工订单：

用于弥补OPL订单不足情况发生。

⑤紧急订单：

商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货。

⑥转入订单：

同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。

⑦转出订单：

与转入订单相反。

2.库存管理 

（1）控制库存成本，且不影响卖场销售 

①有配货中心，库存天数控制在15天以内。

②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天 

（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。

3．异常管理 

对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。

实现其在日常工作中准确管理高效运作。

大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。

由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。

（三）、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。

信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。

运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。

因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。

因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。

仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。

采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术（RFID），提高了信息采集效率和准确性。

（四）、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存 

除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。

大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。

通过各个连锁门店的POS系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。

经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。

这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。

而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

（五）、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本

四、 我们的观点与建议 

1、先进的信息通讯 

沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成

本，采用独到的交叉

装卸法（图3）与E化库存法，使其整个物流过程更为高效。

2.大润发的优势 

我们认为在其快速扩张的圈地运动中，建立起来的市场覆盖率，同时以本土化程度高的管理团

队，使其经营货物更为新鲜、购物环境便宜、便利。

独自建立DC所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势。

但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发。

目前沃尔玛正在开发RFID领域，大润发也积极与HP合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。

3、大润发未来发展 

虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。

大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。