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控制的基础理论
第12章控制的基础理论
1．现代管理中控制的作用。
（1）控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。
缺乏控制过程的计划是注定要失败的。
（2）控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。
这一作用表现为两个方面。
一是降低失误对组织效率的负面影响；二是提高未来管理工作的效率。
（3）控制是组织创新的推动力。
控制是一种动态的、适时的信息反馈过程，它不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。
2．对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。
（1）较高素质的管理人员。
在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。
需要管理人员具有较高的素质。
（2）下属人员的积极参与。
现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。
管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。
（3）适当的授权。
在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。
所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。
（4）层层控制，各司其职。
一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。
一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。
3．控制系统的特点。
（1）控制系统具有较强的环境适应性。
在一定的范围和限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。
同时，控制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化，使环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。
（2）控制系统具有自身的目的性。
从根本上讲，任何一个控制系统的目的都不外乎两个方面：
保证现有计划的实现以及修正现有计划，保证组织目标的实现。
不过，对于一个组织具体的控制系统而言，上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的方向。
（3）控制系统具有较强的反馈功能。
控制系统以信息的反馈为基础，通过对比控制标准和反馈信息，判断是否出现偏差及其大小，为制定控制措施提供依据。
在采取纠正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。
4．对组织进行有效控制的基本原则。
（1）目标明确原则。
控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。
也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。
从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。
（2）重点原则。
控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目。
有效的控制只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制。
抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。
（3）及时性原则。
高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。
控制的及时性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的预见性。
（4）灵活性原则。
控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
（5）经济性原则。
控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。
行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。
5．实现有效控制的基本要求。
（1）控制工作要具有全局观点。
组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现而展开，控制工作也应当从组织发展的全局出发，有计划、有步骤地展开。
（2）控制工作应面向组织的未来发展。
组织所谋求的是长远发展，而不是一时的繁荣。
因此，控制工作既要保证当前目标的实现，又必须着眼于组织的长远发展。
（3）控制工作应确立客观标准。
管理工作中有许多主观因素，但是对下属各项工作的评价，不能仅靠主观来判断，还要采用定量的客观标准。
（4）控制系统应切合主管人员的个别情况。
控制系统是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。
因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，为主管人员所理解、信任，并自觉地运用。
（5）控制工作应有纠正措施。
有效的控制系统，包括三个主要的步骤，即制定标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。
其中，制定标准是基础，但落脚点是采取有效措施以纠正偏差。
只有采取了有效的措施，控制的作用才能发挥出来。
6．如何制定切实可行的控制标准？
控制是一种管理实践活动过程。
要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。
因此，控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。
通常，选择对整个计划意义重大的关键指标，对其制定适宜的评价数值作为控制标准。
制定合理可行的控制标准应当符合下列要求：
（1）目的性。
控制工作必须以实现组织计划为目的。
制定控制标准必须体现组织的目标，反映计划所规定的目的要求。
（2）多元性。
任何一个组织的目标都不是单一的，而是多元的，因此控制标准也应是多元的。
（3）可检验性。
标准不是虚无飘渺的幻象，而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物的对象。
使标准具有可检验性，最简便的方法就是把目标定量化。
例如，制定企业中研究开发部门的工作控制标准，要具体量化为每年提供多少个产品开发创意、进行多少个产品开发项目等指标，这样，控制标准就具备了可检验性的特征。
（4）可行性。
标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要适当。
控制标准必须明确清晰，便于理解，具有实现的可能性和实践性。
（5）利益目标一致性。
组织目标是多元的，多元的组织目标是通过内部各子系统子目标体现出来的。
为了确保企业目标的实现，控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求。
这种一致要依靠利益的引导和驱动。
因此，目标一致性的核心，必然是利益目标的一致性。
那么，制定控制标准的方法有哪些？
常用的方法有以下三种：
（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。
它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，应用统计学方法确定的标准。
最常用的有：
统计平均值、极大或极小值等。
这种方法常用于拟定与企业经营活动和经济效益有关的标准。
（2）工业工程法，相应的标准称为工程标准。
它是以准确的技术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。
例如：
根据一个熟练工人正常条件下一天完成的工作量确定工人的生产定额标准。
（3）经验估计法，相应的标准称为经验标准。
它是有经验的管理人员凭个人主观经验确定的标准，一般是作为统计法和工业工程法的补充。
第13章控制技术与方法
1．企业质量控制的内容。
企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。
产品质量控制是企业生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
在市场经济条件下，产品质量控制应达到两个基本要求：
一是产品达到质量标准；二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。
工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作过程，也就是向顾客提供服务产品的过程。
另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是在提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。
2．全面质量管理的涵义。
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理体现了全新的质量观念。
它不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。
全面质量管理强调了动态的过程控制。
质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。
3．预算具有哪些特点？
（1）计划性。
预算首先是一种计划方法或者说计划形式，是一种特殊的计划。
它的主要构成内容是各种数字计划。
（2）预测性。
预算是对未来的计划，不论是在历史数据基础上进行必要调整后得到的数据，或者是根据主管经验推测得到的数据，都无一例外地暗含了对未来的估计。
（3）控制性。
预算是未来需要达到的工作指标数值，或者说是需要经过努力达到的目标，也是组织中涉及收入支出的活动的一种数量化标准。
因此，制定预算构成控制的第一步，即制定控制标准。
4．预算的种类有多少？
依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：
（1）刚性预算与弹性预算。
按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。
刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。
弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。
（2）收入预算与支出预算
收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。
支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。
（3）总预算与部门预算。
总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。
部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
5．零基预算法是由谁提出来的？
其基本思想是什么？
“零基预算法”是由美国德克萨斯仪器公司的彼德•菲尔于1970年提出来的。
零基预算的基本思想是：
在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。
预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
6．按照零基预算方法编制预算时应考虑哪些问题？
按照零基预算方法编制一项活动的预算时，应考虑以下四个方面的问题：
（1）组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？
（2）这项活动有没有必要，不开展行不行？
如果必须开展，开展这项活动能取得什么样的效果？
（3）开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？
（4）这项活动需要多少资金，资金获取途径有哪些，按目前的方案使用是否合理？
7．与传统的预算管理相比较，零基预算具有哪些优缺点？
与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出；缺点是预算编制的工作量大，费用较高。
8．什么是成本控制？
其本质是什么？
所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制本质上是为实现企业整体的成本控制目标，各个部门在明确成本责任的基础上所采取的一系列旨在提高管理者成本意识、提高成本效率的管理工作。
表面上看，成本控制的直接的对象是产品或者服务的成本开支，其实，其主要对象是管理过程中的“人”。
因此，成本控制的关键是管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。
9．简要说明成本控制的实施过程。
一般来说，成本控制按照如下步骤进行：
（1）制定控制标准，确定目标成本。
确定目标成本的方法有：
历史成本法、计划法、定额法等。
（2）根据企业的各种数据记录、统计资料，进行成本核算。
成本核算所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。
通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目标成本的要求，为分析改进提供数据资料。
（3）进行成本差异分析。
将实际成本与事先确定的目标成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。
（4）及时采取措施，降低成本。
在成本差异分析的基础上，科学地比较不同的成本控制措施方案的优劣，在对比分析的基础上选择最优的成本控制方案，并组织实施。
10．试将产品质量控制与工作质量控制相比较，哪一个更重要？
为什么？
企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制两方面。
产品质量控制是企业生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
在市场经济条件下，产品的质量控制应达到两个基本要求：
一是产品达到质量标准；二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。
这两个要求相辅相成：
产品符合质量标准是产品为市场所接受的必要条件，而只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出的合格产品才具有竞争力。
工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
工作质量的好坏，通过企业内各单位、各部门以及每一位职工的工作态度、工作绩效等反映出来。
在实际工作中，产品质量控制和工作质量控制相互影响相互制约。
因为，一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作的过程，也就是向顾客提供服务产品的过程。
另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。
对产品质量的检验毕竟是一种事后工作，而对产品质量的事前控制必须通过控制工作质量来实现。
因此，在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，企业越来越将质量控制的重心放在工作过程上。
11．企业在对产品质量进行控制的过程中，如何正确实施全面质量管理的方法？
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理体现了全新的质量观念。
质量不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量等。
它强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。
企业对质量的控制，应当强调动态的过程控制，将重心落在和生产制造相互关联的所有环节，而不仅仅是产成品的最终检验。
企业应用全面质量管理的方法对产品质量进行控制，主要从两个方面入手：
一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。
（1）全员参与质量管理。
企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作都会不同程度地影响到企业产品或者服务的质量。
而任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的，因此，必须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来，提高每一个人的质量管理意识，做到“质量工作人人有责”。
（2）全过程质量管理。
产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平。
因此，全面质量管理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。
一般来说，为了保证对企业生产经营活动全过程的质量管理，企业对不同的部门、岗位制定详细的质量控制指标、工作规程和奖惩措施，工作的质量水平直接和自身的利益挂钩。
第14章协调
1．协调的作用表现在哪些方面？
（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。
若个人目标与组织目标相一致，人们的行为就会趋向统一，组织目标就容易得到实现。
管理者可以通过协调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促进组织目标的实现。
（2）解决冲突，促进协作。
人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾冲突是不可避免的，并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈、由一般形式发展到极端形式。
如果这样下去，轻则干扰组织目标的实现，重则会使组织崩溃、瓦解。
所以，管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极的作用，并使部门之间、人与人能够相互协作与配合。
（3）提高组织效率。
协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需承担的角色、职责以及应提供的配合有明确的认识，组织内所有力量都集中到实现组织目标的轨道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象则会大大减少，从而极大地提高组织的效率。
2．协调的原则。
（1）目标一致原则。
协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。
（2）效率原则。
协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。
（3）责任明确原则。
明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。
除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。
（4）加强沟通原则。
沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。
3．简述冲突的二重性理论。
在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。
从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。
此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。
直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。
今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。
基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。
4．冲突对组织发展的益处。
（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；
（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；
（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；
（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；
（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。
譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。
5．协调组织冲突的对策。
通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：
（1）回避。
这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。
当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
（2）强制解决。
即管理者利用职权强行解决冲突。
当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。
在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。
（3）妥协。
即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。
当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
（4）树立更高目标。
当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。
（5）合作。
将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。
这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。
6．怎样理解信息沟通的含义？
信息沟通就是信息的传递和理解。
要从以下几点来理解信息沟通：
（1）信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。
在企业经营管理中，因信息不能传递到位而导致沟通失败的情况普遍存在。
如基层的员工因对环境、条件不满而提出了一些意见或建议，这些意见或建议在向上传递中，经常被截留，导致一些问题久拖不能解决。
（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。
如果主管人员拿给下属一份专业性很强的文件请他提出看法，而这个下属恰恰不懂这个专业的知识，那么主管人员也就很难从这个下属那里得到什么满意的回答。
因此，成功的信息沟通应包括传递和理解两层含义。
（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。
通常，信息沟通主要有三种类型，即人与人、人与“机”、“机”与“机”之间的沟通。
从管理学角度看，人际沟通是最有意义的。
（4）由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。
现代社会，以信息技术为基础，以管理信息系统为主体，信息沟通进入一个更高、更新的阶段，其特点就是沟通更有效、更及时、更全面。
7．为什么说人际沟通是最主要的沟通？
沟通是发生在双方之间的行为。
广义地说，这里的“双方”既可以是人，也可以是“机”。
也就是说，沟通可以发生在人与人之间、人与“机”之间、“机”与“机”之间。
从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟通中最有意义的是人与人之间的信息沟通，即人际沟通。
这是因为人际沟通有其独特之处：
（1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的。
（2）在人际沟通中，不光是信息的交流，中间还夹杂了情感、思想、态度的交流，所以沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响。
（3）由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在人际沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍，如一些人为讨好上级而“专挑好听的说”、爱激动的人经常说一些情绪化的言辞等，管理者必须重视这一点；
（4）人际沟通也是沟通中最重要的，它可以使组织中的人与人之间关系融洽、心情愉快、互相学习、互相促进、协调一致，更有效地实现组织目标。
8．影响信息沟通的因素。
（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。
信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。
大多数学生都有一种经验，即有的老师讲课旁征博引、生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很愉快；而有的老师讲课枯燥乏味，学生听着很累，而且糊里糊涂。
在老师和学生之间的信息沟通中，前者的沟通效果明显好于后者，这显然是由于作为信息发送者的老师的讲课技能不同所致。
个体的态度也影响着其行为。
信息发送者对某一事物的认识和态度，也会影响沟通效果。
此外，沟通过程还受到人们在一些问题上所掌握知识的制约。
（2）接受者的技能、态度、知识和价值观。
技能、态度、知识和价值观等因素同样也影响着接受者接受信息的能力。
要使沟通顺利进行，接受者要善听、善读、善观。
此外，一个人掌握知识的多少，在一定程度上影响着他听、读、观的能力，从而也影响着他接受信息的能力。
另外，接受者的态度和价值观也影响他接受信息的能力。
（3）沟通通道的选择。
通道是指传递信息的媒介物。
媒介物一般由信息发送者选择，如双方以通信的方式交流，那么媒介物就是纸张；如果进行面对面地口头交流，那么媒介物就是空气；
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