我国民营企业的人力资源管理问题及对策.docx
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我国民营企业的人力资源管理问题及对策
我国民营企业的人力资源管理问题及对策
我国民营企业的人力资源管理问题及对策
摘要
随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，尤以民营企业之间的竞争更加激烈。
人力资源作为企业最为重要的资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主要因素。
但是，民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，培训投入严重不足，并且缺乏有效的激励机制，成为制约企业发展的瓶颈。
这是由多方面原因造成的，传统管理模式严重侵蚀，对人力资源管理重视不足，管理手段效果不佳，管理效率低下等等。
要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。
本文首先介绍了民营企业人力资源管理相关概念，其次分析了民营企业加强人力资源管理的必要性，再次进行了民营企业人力资源管理案例分析，最后提出了民营企业走出人力资源管理困境的对策。
通过研究，得出结论：
企业必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
关键字：
民营企业；人力资源管理；员工激励；企业文化
1研究民营企业人力资源管理问题的意义
随着经济体制改革的逐渐深化，民营企业的不断发展，企业规模有了很大程度的扩展。
但大批企业在发展的过程中呈现出先扬后抑的现象，一批接着一批的企业家也随之而逝。
进入发展的新时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。
但是企业创建之初就因为各种原因导致企业本身毛病众多，在其后续地发展中又由于落后的人才观念，低水平的管理模式，忽视员工的学习、培训和职业生涯规划，不完善的薪酬制度等使得企业的发展陷于所谓的“人才陷阱”。
即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后，又很难凭借有效的人力资源管理，进行合理人员配置，发挥他们最大的优势。
“人”是组织最重要的资产，更是竞争力的关键。
因此，不管是民营企业还是国营企业都越来越重视人才的培育，甚至投入大量的人力物力办理培训教育。
培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。
由此可见，组织的发展与人才的培养有着直接而密切的关系，甚至可以断言，丧失了竞争力，被无情淘汰的公司，肯定是一个不重视人才养成及维系的组织。
“培训教育”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。
在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。
然而，每位员工的资质能力不同，自然无法只采用一套单一的训练方法，因此，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“技巧”、“态度”等方面考量课程的设计，选择合适的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。
在竞争激烈的今天，不断改变的社会价值观、不断变迁的经济环境和不断发展的科学技术都在挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断地学习，才能保持高度的领先，才能对组织作出更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。
自十六大以来，我国民营企业迎来了一个前所未有的发展局面：
宽松的政治环境，日渐成熟的市场机制等。
我国的民营企业得到了快速地发展，无论是在企业数量还是提供就业机会上都为我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。
虽然民营企业在如此利好环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了巨大的贡献，但由于其自身以及历史的原因，在发展的过程中也表现出多方面的问题急需解决，尤其是在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系，在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。
因此不解决人力资源管理问题将影响企业的发展，进而影响国民经济的发展，关于民营企业人力资源管理的研究具有很重要的现实意义。
2民营企业人力资源管理相关概念
2.1民营企业概念与特点
我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。
因此，归纳民营企业的概念就是：
非国有独资企业均为民营企业。
从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。
“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。
但是，不同的学者对民营企业却有着不同的看法：
邹家华认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。
欧阳山尧认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。
华大万认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。
何芳英认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。
国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。
根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：
个体工商户；个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；个人、家庭或家族所有的企业；由公众集资而建立的企业；合伙制企业；通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业。
根据以上学者的分析，我总结为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。
包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。
从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：
民营企业资金来源于非政府机构和个人；民营企业融资比国营企业要困难得多；民营企业思想观念上比国营企业更接近于市场经济；多数民营企业还处于初立期，多为中小型企业；民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；民营企业没有形成规范的管理体系。
2.2人力资源管理的定义及其特点
人力资源管理（HumanResourcesManagement）是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点：
（1）新经济时代是人才主权时代
新经济时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。
加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。
人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。
在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。
正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所言：
“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。
”
因此，在新经济时代里，具有更多的就业选择权与工作的自主决定权肯定时人才，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。
为此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。
（2）HR作为企业经营者的战略伙伴
以往HR管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。
随着新经济的到来，HR的管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性管理，把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。
此时HR的管理职能是具有战略导向的企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、建立学习型组织和推动企业变革等责任。
（3）HR管理内容的改变
21世纪员工成为企业的客户，向员工持续提供客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任务。
企业向员工提供的产品与服务包括：
满足员工的事业发展期望的共同愿景、提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求、提供持续的HR开发、培训，提升员工的人力资本价值的人力资本增值服务、授权员工参与管理、支持员工完成个人及组织发展目标。
（4）HR管理的核心——-知识员工的管理
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。
人才的核心是知识创新者与企业家。
为此，HR管理者要关注知识型员工的以下特点，重点开发与管理知识型员工。
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对市场价值的追求的矛盾，难于设计知识工作、虚拟工作团队。
知识型员工具有较高的流动意愿。
他们对于终身就业能力的追求增加了企业的HR投资风险、流动管理危机。
知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
知识型员工的能力与贡献差异大，也现混合交替式的需求模式。
需求要素及需求结构也有了新的变化，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与发展的需求等。
这都使得报酬的设计更为复杂化。
21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威。
一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。
知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变，要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR管理应着重于建立知识工作系统和创新机制、实现模糊化的管理。
（5）通过管理HR价值链实现人力资本价值的实现与增值
价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即关注那些在企业人员数量中仅占20%关键员工，他们不仅是80%企业价值的创造者，而且能带动其它80%的员工。
在HR管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制，实现公平的、具有竞争力的、多元的价值分配，以此激励人才、创造人才。
（6）员工与企业关系的新模式
一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿基础上就核心价值观达成共识，培养职业道德，实现员工的自我发展与管理。
借此，企业与员工个人共同成长和发展，达到双赢的目标。
（7）HR管理的信息化及全球化
随着互联网和信息技术的发展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力的重要手段，企业的信息化过程使得HR也通过计算机技术与网络技术改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工提供增值服务。
HR的全球化表现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、人才流动的国际化、人才市场竞争的国际化、跨文化管理。
（8）HR管理的核心任务是构建智力资本优势
21世纪，企业的核心优势取决于智力资本的独特性。
智力资本包括三个方面：
人力资本，客户资本和组织结构资本。
人力资本的核心任务是通过HR的有效开发与管理，提升客户关系价值。
3我国民营企业人力资源管理中存在的问题
3.1企业家素质不高
目前，我国民营企业中，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题，他们过去大部分是农民、个体户、打工者、国营企业下海者等。
以此看出，这些企业主自身素质不高，缺乏管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。
然而自身经验又导致了家族管理的观念，企业在创业初期的规模小，凭借个人能力和机遇的确可能获得成功，但是企业规模发展日益壮大，在市场竞争的日益激烈下，家族管理的弊端显现出来，就成为了企业人力资源管理的障碍。
民营企业对于员工信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。
即使是关键岗位上安排了“外来人”，也不会全部下放权力，难以让他们发挥自己真正的才能。
3.2家族式经营管理
我国民营企业中,家族式企业占近70%。
在民企创办初期,家族式经营管理在筹资、企业决策、降低人力资源成本、成员间的相互信任等方面具有重要作用。
然而,当企业发展到一定规模和水平之后,家族式经营管理的种种弊端就显露无疑:
人才选用任人惟亲；企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中,家族成员自视身份特殊，不遵守公司的规章制度；家族人员易对外人存有戒心,甚至疾贤妒能,不利于人才培养和任用调配,易导致人才的流失。
受各种因素的制约,我国民营企业中绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门,缺乏完整科学的人力资源开发计划,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭个人的经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智。
3.3人才资源有限
大多数的民营企业在发展中对企业内部如资金、产品、销售渠道、品牌等资源的拥有程度，可以说是捉襟见肘、少之又少，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造。
但是，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业难以网罗到企业所需要的人才，真正拔尖的人才会选择那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的少数大型民营企业，而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，仍然是逊色不少。
这种“招人难”的状况，又进一步直接制约了民营企业的发展和资源积累的速度，形成了恶性循环的态势。
3.4薪酬待遇不合理
民营企业在薪酬管理中存在的问题主要体现在以下方面：
第一，薪酬设计不科学。
民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，也只是很粗放地观察市场总体薪酬行情。
此外，民营企业的管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。
第二，薪酬内部分配缺乏公平性。
多数民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。
民营企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。
第三，薪酬支付缺乏公开透明性。
民营企业常采取隐秘薪酬制，从而引起员工好奇并四处打探，导致员工之间的互相猜测，当打探得知工作能力不如自己的同事工资高于自己时，难免滋生不满情绪，从而影响其工作热情。
3.5企业文化建设薄弱陈旧
在中国企业走出国门的时候，企业文化就已经在优秀的企业中扎下了根。
我们的企业更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这确实取得了不错的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。
如红河卷烟厂，10多个企业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。
还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式。
但是，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。
在这方面，大多数民营企业的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。
在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。
3.6培训机制不健全
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，对人力资源管理没有配备相应的人员，已设置人力资源部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。
人力资源管理者的素质偏低不能发挥有效的作用，有的企业根本没有人力资源管理者，招人用人选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，由于多数民营企业的管理理念、风格和方式过于粗放，在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾无法落实，因此员工缺乏工作积极性和创造性，民营企业吸引不到真正的人才。
机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
3.7缺乏有效的激励机制
在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。
随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
许多企业为达到激励员工的目的，花了不少的钱，不仅没有调动起员工的积极性，反而招来员工的种种不满，工作效率反而下降。
原因往往是激励措施不公平、不合理。
美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心自己收入的相对值。
当他人的工资和自己的一样，即便是较低，也能容忍。
但当工资相差很大，且别人所做的贡献并不比自己大尤其是不如自己时，即便是自己也拿了可观的收入，不满、愤恨的情绪也会产生，工作情绪随之更加低落。
这也是我国民营企业普遍存在的问题。
3.8民营企业的人员流失严重并缺乏控制
在我国许多民营企业中，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。
在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
4民营企业人力资源管理问题产生的原因
4.1传统家族式管理的顽固性
在民营企业创业时，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。
但在资产达到一定规模后，家族管理的固有缺陷，就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。
原构架的排他壁垒从民营企业的发展史看，民营企业创业时是以亲友和亲族泛家族血缘为核心，实行家庭式管理，这种家族制的根本是以血缘关系为基础，关键重要职位大部分由泛家族成员担任，形成了稳固的排外思想与组织体制。
在这种家族制企业中，虽然也雇佣一部分人才，但在家族管理集团的眼里，这些人只是劳动力，是给他们创造财富的“经济人”这种用人原则和机制，使经营企业难以获得高素质的经营管理人才。
4.2“两权”合一是决策机制的弊病
由于许多企业采用的是所有权和经营权两权合一的“集权模式”。
尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”之类的名称，但并没有设有诸如董事会等一类公司机构，企业的发展命运掌握在这些业主手中，或者是操持在几个打天下的人手中。
这种家族统治，在私营企业创业初期有其存在的必然性及合理性，他的好处在于，这种管理模式增强了企业的凝聚力，而且在一定程度上体现了决策的高效率。
但是随着企业规模的扩大和进一步发展，已不符合现代企业制度的根本运作规律，一旦有重大决策失误，难逃破产的命运。
不少民营企业在创建之处是有亲朋好友合伙，当企业发展到一定规模时，仍然任人唯亲，这些人大都在企业中占据了较为重要的位置，并在薪水、升迁、福利等享有与其他员工有区别的特权。
4.3缺乏健全的保障制度
我国私营企业规模有限，市场竞争及抗风险能力普遍较弱，在民营企业工作压力大风险大，这是不争的事实。
并且不像国企那样受到政府的高度关注和保护，因此人们择业时难以对其做出长期的经济预测，同时还必须面对更高的失业风险。
此外，由于法律建设和发展中的问题，劳动关系也普遍欠佳，职工基本权益常常得不到保护。
5民营企业走出人力资源管理困境的对策
相比于国有大企业而言，民营企业确实有着很大的缺陷和不足，但任何事物都具有两面性，民营企业亦有着自身的优势，民营企业生产规模小组织层次少，对市场的反应灵敏，机制灵活，花旗银行和美洲银行的效益不敌地区性小银行就是很好的例证；而且民营企业实行所有权和经营权合一，能够减少内部控制成本而保持企业的高效和竞争力；此外，民营企业处于企业的成长期，有极大的发展空间，能给人才提供更多发挥自身能力的机会。
结合自身优势，民营企业亦可以制定出有效的人才策略。
下面，我们就从政府、企业、人才自身三个方面来阐述：
5.1政府统筹管理民营企业的人才工作
5.1.1优化民营企业人才开发的服务环境
政府有关部门要进一步优化政务环境。
对涉及民营企业的人才开发工作多服务，少给予，多宏观，少具体的要求，积极改进民营企业的人才服务质量。
要以政府审批制度改革为重点，进一步简化办事程序和办理环节，从服务出发，取消针对民营企业的不合理的人才收费项目，清理和修订现行不利于非公有经济发展的政府政策法规。
积极做好民营企业人事争议仲裁工作。
政府要针对民营企业人才流动频繁、保障措施不健全、争议案件相对集中的特点，及时受理有关争议案件，依法处理人事争议纠纷，切实维护民营企业和人才双方的合法权益。
建立符合民营企业特点的人才投入机制。
进一步加大对民营企业人才开发的投人力度，促进民营经济的发展，对民营企业承担的人才项目可给予适当资助。
积极探索以政府为主导的、金融和社会资本共同参与的多元化的高层次人才风险投资机制，为各类民营企业人才所承担的高新技术项目提供资金资助。
5.1.2加强民营企业人才开发的宏观指导
统筹规划人才开发工作。
制定民营企业的人才规划，形成具有民营企业特色，包含指导思想下标任务、实现途径、政策措施等方面的人才开发框架，将民营企业的人才开发规划纳入党委、政府人才开发的总体规划。
加强民营企业人才开发工作的指导和服务。
按照政治平等、政策公平、保障有力、强化服务、放手发展的原则，加强民营企业人才开发的指导和服务；要在政治上鼓励，方向上引导，法律上保护，政策上支持，环境上优化等方面着手，并围绕工作调研、政策指导、人才招聘、人事代理服务、信息咨询等内容，降低民营企业人才开发成本，解决民营企业人才的后顾之忧；要逐步将人才服务工作的重点由国有单位向国有、非国有单位并重方向转变，由传统的人事行政管理向现代人才开发转变。
5.1.3发挥民营企业在人才开发中的主体作用
进一步加强民营企业与高校、科研机构的合作。
要逐步建立民营企业与高校、科研机构的合作机制，探索项目共建、共同研发、课题攻关、开展培训、讲座讲学等多种合作渠道，发挥民营企业的机制、资金、管理等方面的优势，推进产学研的结合，实现合作共进，优势互补，资源共享。
强化民营企业在人才开发中的主体地位。
要进一步深化企业人事制度改革，形成与国际接轨、符合民营企业特点，以保护知识产权为核心的收入分配制度和经营管理制度。
要建立企业为主体的技术创新体系，发展民营企业的研发机构，加大企业用于人才和技术开发的投入，激发民营企业人才开发的活力。
重视民营企业人才的思想道德建设。
以培育积极向上的企业文化、团结和谐的人文环境、合作共进的团队精神为重点，以培养造就爱岗、敬业、诚信、创新的时代新型人才为目标，促进民营企业人才把自身价值、企业增效与国家发展紧密结合起来。
5.2企业从职能出发采取的应对策略
人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留
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