通钢工程建设项目立项管理改革的研究与应用 项目立项管理 本科本科学位论文.docx

通钢工程建设项目立项管理改革的研究与应用 项目立项管理 本科本科学位论文.docx

《通钢工程建设项目立项管理改革的研究与应用 项目立项管理 本科本科学位论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通钢工程建设项目立项管理改革的研究与应用 项目立项管理 本科本科学位论文.docx（128页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

通钢工程建设项目立项管理改革的研究与应用项目立项管理本科本科学位论文

分类号密级

UDC

学位论文

通钢工程建设项目管理改革的研究与应用

作者姓名：

于强

指导教师：

陈耕野副教授

东北大学资源与土木工程学院土木工程研究所

副导师：

郜玉国高级工程师

吉林冶金设计院

申请学位级别：

硕士

学科类别：

专业学位

学科专业名称：

建筑与土木工程

论文提交日期：

2007年12月30日

论文答辩日期：

2008年2月19日

学位授予日期：

2008年月日

答辩委员会席：

朱浮声教授

评阅人：

齐锡晶教授，孙慧卿高级工程师

东北大学

2008年2月

ADissertationProjectmanagement

TheresearchandapplicationofprojectmanagementreformoftheengineeringconstructionofTonghuaIronandSteelGroupCo.,Ltd.

byYuQiang

Supervisor:

ViceProfessorChenGengYe

NortheasternUniversity

February2008

独创性声明

本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。

论文中取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。

与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。

学位论文作者签名：

日期：

学位论文版权使用授权书

本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论文的规定：

即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。

本人同意东北大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。

（如作者和导师不同意网上交流，请在下方签名；否则视为同意。

）

学位论文作者签名：

导师签名：

签字日期：

签字日期：

通钢工程建设项目管理改革的研究与应用

摘要

工程建设项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。

其核心目的是实现质量、工期、投资目标。

国内外关于工程项目管理有很多成熟的理论和实践，随着科学技术和建设事业的发展而不断发展。

钢铁行业工程建设项目规模大、投资大、建设周期长、工程结构和工艺技术复杂。

通钢在振兴东北老工业基地政策的指导下完成改制重组、建设项目管理改革，进行大规模的升级改造项目建设。

根据有关理论知识，通过调查和实践，采用对比分析的方法对通钢的工程建设项目管理改革进行研究和应用。

通钢的工程建设项目管理是在吸收成功经验的基础上有所创新形成的，主要采用指挥部下的项目经理责任制组织模式、矩阵式组织结构、平行发包下的总包实施模式，实行工程建设和生产运行设备管理一贯制。

通钢的工程建设项目管理改革有很大进步，是成功的，也有很多不足，本文力求为通钢项目管理的进一步优化提供可行建议。

关键词：

通钢；工程建设；项目管理；改革

StudyandapplicationoftheengineeringconstructionprojectmanagementreformofTheTonghuaIroncompany

Abstract

Theengineeringconstructionprojectmanagementisconstructstheentireprocessaccordingtotheobjectiveeconomiclawtotheengineeringprojecttocarryonplans,theorganization,thecontrol,coordinatedsystemadministrationeffectively.Itscoregoalisrealizesthequality,thetime,theinvestmentgoal.Domesticandforeignhasthematuretheoryandthepracticeabouttheengineeringprojectmanagement,alongwithscienceandtechnologyandconstructionundertaking'sdevelopment,butdevelopsunceasingly.

Thesteelandironprofessionengineeringconstructionprojectscalebig,invests,theconstructioncycletobelonginabigway,theengineeringstructureandtheprocessingtechnologyarecomplex.TonghuaIron&SteelGroupCo.Ltd.inpromotesundertheNortheastoldIndustrialbasepolicyinstructiontocompletetheremanufacturereorganization,theitemsofbasicconstructionmanagementreform,carriesonthelarge-scalepromotioninnovationprojectconstruction.

Accordingtotherelatedtheoreticalknowledge,throughtheinvestigationandthepractice,usesthecontrastiveanalysisthemethodtoconducttheresearchandtheapplicationtoTonghuaIron&SteelGroupCo.Ltd.'sengineeringconstructionprojectmanagementreform.TonghuaIron&SteelGroupCo.Ltd.'sengineeringconstructionprojectmanagementhastheinnovationintheabsorptionsuccessfulexperience'sfoundationtoform,mainlyusesunderheadquarters'projectmanagertheresponsibilitysystemorganizationpattern,underthematrixformorganizationalstructure,theparallelcontractawardalwaystowraptheimplementationpattern,implementstheengineeringconstructionandtheproductionmovementdevicemanagementconsistentsystem.

TonghuaIron&SteelGroupCo.Ltd.'sengineeringconstructionprojectmanagementreformhasisverygreatlyprogressive,issuccessful,alsohasmanyinsufficiencies,thisarticlemakeseveryeffortfortheTonghuaIron&SteelGroupCo.Ltd.projectmanagementfurtheroptimizationtoprovidethefeasiblesuggestion.

Keywords：

TonghuaIronandSteelGroupCo.,Ltd；EngineeringConstruction；Project

Management；Reform

第1章绪论

1.1研究的背景

1.1.1问题的提出

“十五”期间，我国钢铁工业的加速增长和现代化改造是对钢铁企业和冶金建设者的严峻挑战和考验，同时也提供了难得的发展机遇；冶金建设者以自主创新为基点，在实践中不断丰富发展项目管理体制、提高了建设项目管理水平，在一系列急、难、新、重的工程建设中创造出冶金建造史上的新纪录，累计完成固定资产投资6865亿元[1]。

但目前我国冶金工程建设可以说还没有形成统一完整的模式，而我国建设项目管理整体水平在世界上还处于落后。

“十一五”是冶金建设行业进入升级代换、结构调整的关键阶段。

与此同时经济全球化的深入以及我国加入WTO，与国际建筑市场接轨日益接近，都对冶金工业建设项目管理提出了更高的要求。

国家宏观调控政策的实施对通钢的结构调整形成巨大压力，几年来，按照新型工业化道路的要求，在“装备大型化、工艺现代化”原则指导下，加快技术改造项目的深层谋划和有效实施，全面推进工艺技术和装备水平的现代化进程，装备水平不断提升，产品档次迅速提高。

通钢集团“十一五”进行更新改造项目计划投资110亿元，其中通钢股份公司计划投资65亿元，主要用于：

2260立方米高炉一座、360平方米烧结机一座、55孔6米焦炉2座、120吨转炉1台、薄板坯连铸连轧生产线1条、100万吨冷轧生产线一条、二万立方米制氧等，计划于2008年具备550万吨生产能力。

这些项目已经于2006年开工建设，目前除冷轧外，其余已经全部竣工投产。

吉林通化钢铁集团股份公司是年产粗钢400万吨的中等钢铁企业，原是老牌国有企业，2005年与吉林建龙、吉林铁合金联合重组为－通化钢铁集团有限责任公司，形成国资控股的多元产权结构的股份公司[6]。

在改制重组后，通钢对建设项目管理组织形式和管理制度制度进行了一系列的改革和探索。

通钢人通过对国内先进钢厂进行调研学习和内部的研究论证，进行了项目管理体系和制度的改革。

国有企业改制是比较复杂的，有一个不断深化的过程，在这种历史背景下通钢的建设项目管理改革注定是有很大局限性的，但对于通钢的今后发展必定要影响深远，它在通钢发展的历史上也必定是一个里程碑。

本文就是对通钢项目管理体系改革和探索过程中形成的。

1.1.2研究的目的和意义

对改制重组后通钢工程建设项目管理组织形式和制度改革现状进行研究，并对通钢工程建设项目管理新模式的实际应用情况进行调查分析，找出通钢现有建设项目管理制度的发展和差距，为通钢提高建设项目管理水平、适应冶金行业发展进行积极的探索。

处于振兴东北老工业基地的政策环境以及改制重组的背景下，通钢的项目建设管理体制改革同时具有典型性、特殊性。

在当前社会主义市场经济环境下的老国营企业改制重组建立现代化企业制度时期；在我国与国际建筑市场接轨，钢铁行业竞争愈烈之际；相关研究成果对于积极探索适应当前环境、建立有特色的钢铁企业项目管理体制具有一定的的借鉴意义。

1.2国内外建设项目组织与管理模式

1.2.1国外建设项目组织与管理模式的现状及发展趋势

随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理要求越来越迫切，业主愈来愈希望由一家大型承包商来提供形成建筑产品的全过程服务，甚至包括项目的前期策划、开发、设计、施工及经营管理。

当前国际上通行的建设项目管理模式为业主自主管理、工程总承包、项目管理承包等模式[24]。

其中以EPC为主要形式的一揽子交钥匙工程（工程总承包）已经占国际工程承包市场约40%的份额[24]，并且是发展最快的主流形式。

项目管理承包是近年流行起来的的管理方式，这种方式灵活性强，大大增强了业主的控制能力，并且责任风险可以分担。

建设项目业主的需求总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更专业、全面和高效的服务。

与此适应，建设项目实施过程的组织与管理模式也在不断发展。

几种新的管理模式简介如下：

1.2.1.1项目管理承包商模式（PMC）

PMC的英文全称为ProjectManagementContractor。

PMC模式是指专业项目管理承包商运用工程技术和管理经验，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调合控制，代表业主对勘察单位、设计单位、施工企业、供货单位等是否履行了合同进行管理，以实现续预期的建设目标[7]。

PMC是业主机构的延伸，全过程为建设项目业主服务，对项目的实施负责，与建设项目业主的目标和利益保持一致。

1.2.1.2项目总控模式

将运用于企业管理的Controlling理论运用于建设项目管理，逐步形成了项目总控模式。

项目总控模式是运用项目管理和企业控制论的基本原理，以现代的信息技术和通讯技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调合控制项目实施的建设管理组织模式[7]。

项目总控模式是项目管理、企业控制论和现代信息技术和通讯技术相结合的产物。

1.2.1.3合作伙伴（patnering）模式

是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在互相信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定，这种协定突破了传统的组织界线，在充分考虑参与各方的利益的基础上通过确定的共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好关系，共同解决解决项目实施过程中出现的的问题，共同分担风险，在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现[7]。

1.2.1.4BOT（Build-Operate-Transfer）

即建设-经营-转让，既是一种融资方式，也是一种投资方式，在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建设设施的所有权，允许向设施使用者收取适当费用，由此回收建设项目投资以及经营和维护成本并获得合理的回报；特许期满，项目公司将设施无偿地移交给签约方[15]。

还有在BOT模式的基础上发展演变而来的融资模式—TOT（transfer-operate-transfer），即“转让-经营-转让”模式[15]等等。

1.2.2国内冶金行业建设项目组织与管理模式的现状及发展趋势

我国钢铁建设项目管理是在不断学习中创新发展。

各单位以创新为主题，以自主创新为基点，在实践中丰富和发展了我国冶金建设项目管理，不仅在形式上有创新，在制度上更规范，而且项目管理的理论也明显深化。

创新推动我国冶金建设项目管理水平不断提高，包括科学的投资决策，先进的方案设计，严格的工期、质量、造价和安全控制。

建设项目管理水平的不断提高也是推动我国钢铁工业高度发展的重要保证。

当前冶金工程项目管理表现为三种模式。

一是业主自主管理模式，即工程指挥部管理；二是工程总承包模式；三是工程总承包管理模式[1]。

其中，指挥部模式是现阶段各各钢铁企业普遍采用的管理模式，即在组织架构上普遍设立集项目前期、项目实施、投产达产管理于一体的指挥部，指挥部有专业处室和项目经理部构成矩阵式管理。

指挥部的管理模式经过几十年工程建设时间中，为我国钢铁工业的发展发挥了独具中国特色的积极作用。

在这种模式下，各企业从本单位实际出发，在项目管理选择了不同的组织形式，归纳起来主要是以宝钢等单位为代表的工程指挥部管理；以太钢为代表的突出项目决策和专业研究的责任体系；以马钢为代表的纵向以项目经理为实施单位，横向以基建计改部为业务管理单位的矩阵式管理；以莱钢为代表的决策管理、实施责任和协调服务“三个中心”管理模式。

工程总承包模式在我国冶金行业处于发展初期，总包合同金额占冶金工程合同总额的10%以上[4]。

例如涟钢的2200立米高炉和180平米烧结机工程、韶钢2500立米高炉等。

工程总承包显示了良好的发展趋势。

另外，个别企业也尝试了项目管理承包、BOT管理运营模式等新的模式。

1.2.3国内冶金行业工程指挥部管理模式的形式及特点

1.2.3.1以宝钢等单位为代表的工程指挥部管理

（1）宝钢三期工程建设在指挥部下设了炼钢、炼铁、热轧、冷轧等九个项目管理部，各设组长一名，副组长一至二名，实行组长负责制。

组长由对口生产单位领导调任或兼任，副组长来自生产或基建单位，负责工程项目的三大控制和全过程管理。

（2）唐钢基建计改工程实行指挥部领导下的项目经理责任制。

指挥部由三人领导小组全面负责过程指挥，设计、施工组织、资金、招投标、合同、设备供应等专业管理工作由各专业对口部门负责，轧钢、轧、电力、动力、总图运输等分别成立指挥组，负责组织日常工程建设。

主管部门为规划发展部，下设固定资产投资计划科、工程预算科、合同科、工程造价管理科、规划发展科、工程质量监督科等过程管理部门，分别负责固定资产投资项目的立项、审批及计划控制；工程项目预算编制、审批、现场签证、结算；工程招标和合同管理；工程质量监督的全面工作等业务。

首秦公司建设中全面实行生产、建设一体化管理，建设与生产目标高度一致，如指挥部由首勤公司的总经理任指挥，两名副指挥一名是工程项目管理、施工组织的行家高手，一名具有丰富的钢铁生产工艺流程管理及生产检修经验，指挥部主要领导相益得彰，形成合力，各分指挥部人员也按此结构组成，共同把握项目总体目标的实现[2]。

1.2.3.2以马钢为代表的矩阵式管理

马钢全面实行了纵向以项目经理为实施单位，横向以基建计改部为业务管理单位的矩阵式项目管理。

项目经理有项目所在厂厂长担任，公司职能部门和辅助厂派员参加。

项目经理部下设由项目所在厂抽调工程技术人员组成的专业技术组。

项目经理部从设计审查、技术消化、设备订货与监制、建筑安装招投标、施工现场的组织与管理、施工监理、工程进度、质量与投资控制、对乙方的考核、系统调试、生产准备、人员培训、竣工投产、档案资料管理等全过程地参加项目的管理建设。

公司基建计改部下设设备和建安招标办、造价中心、合同计划等专业部门及五个项目管理部，基建计改部是项目管理的业务办理单位。

主要职责为建章立制，理顺工作程序，其中包括：

设计管理、工程招投标管理、过程质量管理、设备监制和检验管理、设备的紧急采购、工程考核、施工现场管理、合同管理、甲供材料管理、工程索赔管理、工程效能监督以及刚按资料管理等[4]。

1.2.3.3以太钢为代表的突出项目决策和专业研究的项目管理责任体系

太钢专门成立了项目决策组、项目专业组和项目经理部，分别对项目决策、项目协调和审批、前期工作、项目实施等环节负责。

项目管理部负责工程项目从立项到实施直至投产后评估的项目建设全过程管理。

项目管理部设对标管理、合同管理、规划管理、设计管理、工程管理、综合管理六个专业处室[4]。

项目决策组主要有公司领导组成，负责项目建议书、可行性研究、项目初步设计、投资概算及筹资方案。

决策重大项目设计、设备招标、重大发包方式、重大设计变更、投资变更及工期变更等。

任命项目专业组组长及项目经理并授权，审批项目承包责任书。

项目专业组组长由工艺技术专家担任，负责组织项目技术交流、考察调研、方案优化，提出关键设备选型建议；组织编制和审查项目建议书、可行性研究、初步设计及投资概算；组织设计、进口设备及国内分交设备的招标，对项目工艺、方案、进口设备及国内重大公交设备的可靠性、先进性、合理性负责。

项目经理由相关生产单位厂长担任，参与项目工艺方案制定，项目设计交流、项目可行性研究、初步设计编制、审查，对目标值、保证值确认；负责组织施工图设计、施工图审查和国内分交设备制造图纸的审查与优化；对项目建设全过程、全方位进行管理，对项目的质量、投资、进度、安全、达产达效负全责，履行项目承包责任制规定的各项工作任务。

太钢突出决策和专业研究的项目管理责任体系，较好解决了项目管理流程中职责分工不明确的弊病，使项目管理运行趋于科学化、高效化、合理化。

1.2.3.4以莱钢为代表的“三个中心”管理模式

莱钢建立了由集团公司主要领导挂帅指挥，分管技改工作的副总任常务副指挥，相关副总任副指挥协调配合工作的指挥部管理框架，确定了指挥部统一策划、项目部具体实施、职能部门全力协作的管理模式。

莱钢在工程建设组织管理上形成了“三个中心”，即工程指挥部的决策管理中心、项目部的工程建设质量、进度责任中心和工程现场办公室的协调服务中心。

这种反应灵活、快捷高效的工程管理，创造了提前介入，全面参与的运行机制；相成了目标先进、责任清楚、考核严格的管理制度；推行了施工单位、项目部、质量监督站“三位一体”[4]的质量控制；完善了从工程设计、采购到施工为一体的工程建设投资控制系统。

1.3我国冶金行业建设项目管理存在的问题

1.3.1项目管理理论和政策落后于实践的问题比较突出

以工程总承包市场为例，国家还没有颁发开展工程总承包的配套政策；总承包企业的模式还需要研究和探索；符合国际惯例的、规范的工程总承包合同文本尚在研讨中；国家对设计勘察、施工、监理企业资质专业划分过细、地方保护和行业垄断限制公平竞争等因素，都制约了项目管理和工程总承包能力的发挥和水平的提高冶金建设项目管理的创新发展。

1.3.2指挥部为主体的项目管理模式存在着很多不足

一是项目业主在项目建设中积累的丰富经验和培养的优秀人才在项目建成后被逐步边缘化的问题还没有很好的解决，大规模建设过后，这个问题势必突出显现出来。

二是项目经理部与项目管理职能部门之间的责权利关系还需要进一步完善，以避免项目管理失控的问题；三是不利于业主进一步利用社会资源，从繁杂的日常管理中解脱出来，加强项目前期管理，优化技术方案设计，组织对标挖潜，从最主要的方面去控制投资，提高投资效益[2]。

1.3.3企业的短期行为制约项目管理创新的发展

企业发展的短期行为致使项目管理也处于简单的、短期的、以投产达产为目标的管理行为，还缺乏体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史要求的目标体系。

1.3.4冶金建设项目管理的创新发展需要建筑市场环境的改善

冶金建设事业发展的高速度超过了预测，理论和政策落后于实践的问题比较突出。

以工程总承包市场为例，国家还没有颁发开展工程总承包的配套政策；总承包企业的模式还需要研究和探索；符合国际惯例的、规范的工程总承包合同文本尚在研讨中；国家对设计勘察、施工、监理企业资质专业划分过细、地方保护和行业垄断限制公平竞争等因素，都制约了项目管理和工程总承包能力的发挥和水平的提高。

承担工程总承包管理的企业应具有M（项目管理）、E（工程设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）全面的过程承包和项目管理服务能力和较强的融资能力。

我国传统的具有单一功能的设计院搞不了工程总承包，这类设计院下属的工程总承包一般也搞不好工程总承包，至少做不大。

施工企业向工程总承包发展难度更大。

有的企业较早的认识了国内外过程项目管理发展的趋势，兼收并蓄地借鉴和吸收国内外先进经验；能动的改革原有的项目管理体制；积极地培养和引进各方面的管理人才；不断完善项目管理制度和程序文件。

1.4通钢的特点

通钢位于吉林省通化市，从事钢铁冶炼生产。

通化地处边疆，以农业为主，总体上思想观念比较落后，政