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绩效管理
第一章、绩效管理概述
第一节、绩效和绩效管理
1、绩效的多角度的内涵
认为绩效是一种组织为实现战略目标的有效输出，是组织期望获得的结果，它包括个人绩效、团队绩效、组织绩效。
2、绩效的理论界定：
绩效结果说，绩效行为说。
任务绩效：
指正式定义工作各个方法；周边绩效：
则是指组织自发性或超职责行为。
我们认为绩效：
指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工产生结果过程中的行为。
（二）绩效的性质
多因性、多维性、动态性
（三）绩效的影响因素：
个人因素和环境因素
1.2绩效管理：
是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式系统行为。
1、是双向的管理活动2、是对员工行为和结果的管理3、是周期性、持续性的活动。
三种学说：
是管理组织绩效的系统；是管理雇员的绩效的系统；二者结合的绩效系统。
（二）绩效管理的意义
1、战略意义：
（1）绩效管理可以有效的推进战略实施
（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化（3）绩效管理有助于提升企业核心竞争力。
2、管理意义：
（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础
（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本（3）绩效管理可以促进有效沟通。
3、开发意义：
（三）绩效管理体系的构成
1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评估（结果和行为评估）
4、绩效反馈：
就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
5、绩效评估结果的运用
（四）有效的绩效评估管理体系的特征
1、战略一致性：
绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性：
企业的绩效管理体系能够在很大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。
3、可接受性：
运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度：
具有科学性、可操作性、公平性、评估者和被评估者都能对绩效评估方法有正确恰当的认识。
4、效度：
测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。
效度低的情况有两种：
缺失；有污染
5、信度：
指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。
1.3绩效评估和绩效管理的区别
评估是是过去的绩效而不是未来；管理带来未来的绩效的提高，提升企业的竞争优势，达到人力资源管理的目的。
（1）人性观不同
（2）内容不同：
评估是强调员工的绩效结果，是管理的一个局部环节，且只在特定的时间进行，强调事后评价。
而管理不但包括以上，强调绩效信息的分析，员工的行为和绩效的改进。
（3）管理者和员工的参与方式不同（4）目的不同（5）效果不同（6）侧重点不同
绩效评估和绩效管理的联系：
从管理角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
从员工发展的绩效角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时就能够找出员工的不足及时给员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
第二节、绩效管理的认识误区与实践问题分析
认识误区：
1、绩效管理等于绩效评估2、决策者对绩效管理重视不够3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情4、员工对绩效管理缺乏理解。
2.2绩效管理的实践问题分析
实践问题分析：
1、人力资源经理和直线经理定位不明2、绩效管理与战略目标脱节3、绩效指标缺乏科学性4、绩效评估过于主观5、忽视绩效面谈和绩效反馈。
6、绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章、绩效管理的理论基础
第一节、绩效管理的一般理论基础
1.1控制论：
美国诺伯特.维纳
（二）控制论如何作用于绩效管理
通过控制活动，能提供用来调整目标和手段的反馈信息。
1.2系统论：
指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
其核心思想是整体观念
（二）系统论如何作用于绩效管理
系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理；系统论有助于研究绩效管理各个环节之间的关系及相互影响；有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系。
特征：
集合性、层次性、相关性。
1.3信息论：
对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用，以保证信息流的畅通。
（二）信息论如何作用于绩效管理
绩效结果与目标信息的比对过程；过程监控中的绩效信息的反馈过程；绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。
新西兰的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中的形成一种信息优势。
管理的过程实质是信息过程。
基本的要求是信息反馈
第二节、绩效管理的直接理论基础
2.1工作分析：
职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
1、工作分析要素
A：
工作名称的分析B：
工作任务的分析C：
工作职责的分析D：
工作关系的分析E：
工作强度和工作环境的分析F：
工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。
2、工作描述3、工作规范
（二）工作分析的主体及时机的选择
专业的咨询工作和本企业的专业人员共同去做
一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而是工作发生变化时，组织变革或转型期
（三）工作分析的一般意义及对绩效管理的意义
工作分析是绩效管理的基础
1、职位描述是绩效目标和绩效指标的来源2、职务的工作关系决定了绩效评估关系3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
2.2目标管理理论：
美国管理学家彼得。
德鲁克提出的
其显著特点是：
强调组织计划的系统性，即通过组织计划饿系统性来保证组织活动内部的逻辑联系；二是强调目标制定的过程本身的激励性，
（二）目标管理的过程：
提供一种组织的整体目标转换为部门和每个成员的目标的有效方式。
分为8个步骤。
（三）目标管理和绩效管理的关系
绩效管理的过程尤其绩效计划阶段的包含目标管理
采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：
如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。
目标管理的实施离不开绩效管理。
2.3目标设计理论：
告诉员工需要做什么以及需要做出多大的努力，它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。
目标管理和目标设置理论都是提倡具体的目标和绩效反馈。
唯一不同的是目标管理极力主张参与，运用参与的主要的好处在于，它引导员工建立更难达到的目标，而目标设置理论表示给下属制定的目标效果一样好。
2.4、激励理论：
是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。
（1）需求激励模式：
马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素来理论
（2）动机-不激励模式：
（3）权衡激励模式：
亚当斯提出
（4）强化激励模式
（二）激励理论与绩效管理的关系见：
P45
2.5成本收益理论：
任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造的经济效益，即实现收益和潜在的收益之和大于管理职能本身的成本。
（二）成本收益理论与绩效管理的关系
就员工而来，配合绩效管理与抵触绩效奥管理均可看做是员工企业博弈的不同决策，企业依据不同决策给予不同的收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。
二是出资者而言，绩效管理本身发生的直接成本与机会成本之和应小于绩效管理带来的现实收益与潜在收益之和。
2.6目标一致性理论：
在评估的系统中系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。
1、评估指标与评估系统目标的一致性2、评估指标与评估目的的一致性3、评估目的与系统目标的一致性。
2.7组织公平感理论：
指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
组织公平感主要来自三个方面：
分配公平感、程序公平感和互动公平感
1、分配公平感与绩效管理：
指员工对组织报酬的分配结果是否公平感受。
亚当斯首先提出。
2、程序公平感与绩效管理：
避免偏见性规则、一致性规则、准确性规则、可修正性规则、代表性规则、道德伦理规则
在绩效评估过程中，影响人们对评估过程公平性认识的五个因素是：
1、在进行评估之前要求得到员工的建议，在评估过程中也要求适当采用员工的建议2、评估过程存在着双向交流3、员工有能力对评估过程或评估结果提出质疑或反驳4、评估者要熟悉员工的工作5、采用的评估标准要前后保持一致。
3、互动公平感与绩效管理是指个人感受到的人与人之间交往的质量。
4、组织公平感理论对绩效管理的启示
（1）员工参与机制
（2）反馈机制（3）申诉机制（4）监督机制（5）绩效信息搜集机制。
2.8权变理论：
认为管理是环境的函数，管理行为应随环境的改变而改变
外部环境主要包括：
政治、技术、社会文化背景和经济形势
权变理论认为，管理的优化以下四个阶段：
了解各管理理念、工具和技巧；考虑各种方法的优劣、使用范围、预测各种方法的实施后果；认清自己面对的环境，了解自己组织的特性、问题的背景及症结所在；对“情势”进行分析，然后选择与症结相适应的方法。
（二）权变理论与绩效管理的关系
1绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化。
权变理论认为，企业在选择自己的绩效评估方法时首先弄清楚自身所处的内部环境和外部环境。
2、在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合，权变理论认为，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。
2.9信息市场理论
1、信息市场理论主要思想：
信息是一种特殊形势的商品，负价值和正价值的概念
2、信息市场理论与绩效管理的关系：
信息市场理论对绩效管理的指导意义：
我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息的成本，以形成“经济”的绩效管理体系。
第三章、建立高效率的绩效管理体系
绩效管理体系指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和。
第一节、绩效管理体系多面向分析
1.1绩效管理体系的地位分析
1、绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段
2、绩效管理体系是人力资源管理系统的重要部分
3、绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”
1.2绩效管理体系组织环境分析
（一）组织目标和战略
目标：
表明了企业发展的方向和努力的标的。
战略：
是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要支出组织活动的方向、工作重点和资源布置次序的总纲。
（二）组织规模：
职位管理体系、预算体系、管理信息体系
（三）组织文化：
在一定的程度上表明了组织的特征及存在的理由。
创新与冒险、注意细节、结果导向、人际导向、团队定向、进取心、稳定性。
首先组织文化和价值观成为员工的行为标准，规范员工绩效的精神准则和行为指导。
其次提供员工沟通的平台，创建非正式交流空间。
再次促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。
（四）组织结构：
传统的组织结构分工细致、管理严密，层次较多，被称为高耸型组织
1.3绩效管理体系的影响因素的分析
企业利益相关者、行业特征、竞争对手可比较的绩效标杆
第二节、高效率绩效管理体系的支持系统分析
2.1高层领导的支持与参与
2.2明确的责任主体和一致的责权利结构
2.3有序的信息体系：
人力资源管理分为三个层次：
规章制度与业务流程和基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源信息管理（管理型工作）、战略人力资源管理（战略开拓性工作）
2.4绩效管理体系环节的有效整合
绩效管理是一个总结和提高的过程
第四章、绩效计划与绩效实施
第一节绩效计划的含义：
是管理者与员工讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约的过程。
1、绩效计划的制定主体是管理者和员工
2、绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约。
（绩效任务书）
3、绩效计划是个双向沟通的过程
4、绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺
1.2绩效计划的作用
1、指向作用2、操作作用3、弥补作用
1.3绩效计划的内容
1、关键绩效指标（KPI）是企业宏观战略目标决策经过层次分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
战略平衡分卡建立关键绩效指标的步骤
（1）确定组织发展战略
（2）从平衡计分卡的四个方面分析成功关键因素
（3）确定成功关键因素与各主要也业务流程间的关系（4）确定各个主要业务流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体系，根据组织的绩效指标体系，结合部门的业务流程分解出部门的绩效指标体系。
2、工作目标的设定（GS）：
指员工在评估期内完成的主要工作及其效果。
其步骤为：
（1）了解公司战略
（2）了解部门绩效指标（3）职务分析、设定工作要领（4）对关键结果区域设置绩效指标。
3、能力发展计划：
个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要要完成的任务和职责。
第二节、绩效计划制定的程序
2.1绩效计划的准备阶段
（一）信息准备
首先：
关于企业的信息：
企业战略目标和发展计划、企业年度经营计划
其次：
部门计划、团队计划
第三：
关于个人的信息：
员工工作描述、上一个绩效周期的评估结果
（二）沟通方式：
员工大会、小组会议、单独面谈
2.2绩效计划的沟通阶段
（一）沟通的环境和氛围
（二）沟通的原则：
相对平等的关系、注重员工的能动性、适当的管理者影响力和共同决策。
（三）沟通的过程：
对有关的信息回顾，传递和交流；确定个人绩效目标；制定衡量的标准；讨论计划的实施的困难和需要提供帮助；讨论重要性级别和授权的问题。
（四）沟通的结果
2.3绩效计划的审定和确认的阶段：
详见：
P85-86
第三节、绩效指标
3.1绩效指标的含义：
对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
特点：
增值性、定量化、行为化
3.2绩效指标的设计原则：
战略相关性、高效性
绩效指标的效度指绩效指标所包括的内容应该反映要求的绩效的所有方面，避免出现“缺陷”和“污染”。
指标缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。
指标污染：
指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作绩效，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
高信度：
是绩效指标的稳定性或一贯性。
3.3提炼有效的指标的方法
（一）方法一、指标提炼与客户划分
表达方式要直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分、
（二）于、用、完、达表述法与权重法
（三）方法三-指标分级方法，设置门槛目标、理想目标、调整目标
3.4有关各类绩效指标的平衡
1、管理绩效指标和经营绩效指标2、财务绩效指标与非财务绩效指标3、短期绩效指标与长期绩效指标4、结果绩效指标与过程绩效指标
结果绩效指标往往指可以用数字或时间等衡量结果产出
过程指标：
在实现结果产出的过程中是否遵守了公司有关价值观与行为方面的要求。
第四节、绩效实施的概述
绩效实施：
根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划适当调整的一个过程。
1、绩效实施是一个动态变化的过程2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导3、绩效实施结果是为了绩效评估提供依据
4.2绩效实施的重要性
1、绩效实施是绩效计划实现的保障2、绩效实施可以对绩效计划进行及时调整（修正）3、绩效实施是绩效管理的主要环节。
第五节、绩效实施的内容
5.1持续沟通式的绩效辅导
（一）绩效辅导的概念：
在管理者在进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向的沟通，使员工知道管理者希望他们做的工作及方法和评价结果，同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
（二）绩效辅导的主要内容：
P961-7
（三）绩效辅导的方式：
正式辅导和非正式辅导
书面报告：
员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现的问题的一种沟通的方式。
常用沟通方式有：
书面报告、正式会谈和小组会议。
5.2信息、数据的收集与分析
信息、数据的收集与分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。
收集信息内容：
工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工作绩效突出的行为表现；工作绩效有问题的行为表现。
收集信息的方式：
观察法、工作记录法、他人反馈法。
收集绩效记录的原则：
1、基于事实2、尽可能真实地描述事情发生的过程，不要修饰或解释3、语句简洁、扼要，重点突出4、特定及关键事实取向，避免通俗用语。
第六章、绩效反馈
第一节、绩效评估可能产生的谬论
1、首因效应：
指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高，第一印象不好，则评价结果都比较低。
例如：
以貌取人
对策：
有意识的克服先入为主的印象，评估时不带主观色彩，应从实际出发。
消除评估者的偏见
2、晕轮效应：
评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
对策：
详见：
P146
3、近因效应：
人们对近期发生的事情往往印象比较深刻、而对远期发生的事情印象比较淡薄
对策：
做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效；搜集资料要准确；每项评估项目要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。
4、刻板印象：
指评估者对被评估者的看法往往受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属的社会团体等影响。
对策：
评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果。
选择信度与效度均高的评估方法
选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关的培训。
5、趋中倾向：
评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时为了避免太高或太低的评估者结果而降评估结果集中与中等的倾向。
对策：
评估方法上采用排列法或强制分配法
充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实
将评估标准与现实情形进行比较、研究
6、宽容化或严格化倾向：
这是与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都是很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而有的则喜欢给低分一样。
对策：
评估方法上采用强制分布法
对员工进行严格的判断，不应犹豫不决
对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信
7、对比误差：
指某一被评估者与前一位被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而作出与被评估者实际工作情况有偏差的结论。
对策：
评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度
实施强迫分配法
培训主管如何客观评定绩效
第二节、绩效反馈概述
2.1绩效反馈及其作用
绩效反馈：
通过正式的面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
绩效反馈在绩效管理中的作用如下：
1、绩效反馈的评估者和被评估者之间架起了一座沟通的强烈，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。
2、使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。
3、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
2.3绩效反馈的分类
（一）正面反馈：
针对正确的行为反馈
遵循原则：
1、用正面的肯定来认同员工的进步2、要明确地指出受称赞的具体行为3、当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈4、正面反馈中应包含着可能对团队、部门及至整个组织的绩效造成有利局面的这类行为。
（二）负面反馈和中立的反馈-针对错误行为的反馈
1、负面反馈：
针对错误行为的反馈
2、中立反馈
建设性的批评是战略性的；建设性的批评是维护对方自尊的；建设性的批评在恰当的环境中；建设性的批评是以进步为导向的；建设性的批评是互动式的；建设性的批评是灵活的；建设性的批评是能够传递帮助信息的。
2.4绩效反馈的内容：
1、绩效评估的结果2、员工在评估周期的工作绩效状况，并听取员工的对评估结果的看法3、与员工取得如此成绩的原因，对绩效优良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划。
4、针对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议5、针对员工的绩效评估结果告知他将获得自由的奖惩。
第三节、绩效反馈面谈
是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。
3.1绩效反馈面谈及其目的
从组织层面来看，目的如下：
1、降低员工的流动率2、找出员工的长处的参考资料3、提出人力资源规划的参考资料4、改善公司内容的沟通情形
从管理层来看目的如下:
1、达成一致的观点2、肯定员工的成就3、制定改进计划及下一期的绩效目标和计划。
3.2绩效反馈面谈的准备
（一）管理者的准备：
1、收集下属过去的工作表现资料2、把握面谈的进程和进度3、面谈时间的选择（由双方协调时间、高效时间、把握时间）
4、面谈地点的选择：
（1）面谈的地点必须选择一处有适当的隐秘性、舒适、安静、不受干扰的地点
（2）主管要注意安排自己与员工的空间距离和位置。
5、面谈前通知员工做好准备
（二）员工准备
1、安排好个人的工作，准备出专门的绩效反馈面谈时间2、整理绩效反馈面谈中需要的信息资料3、就个人的疑问做好相关准备4、草拟绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划
3.3绩效反馈面谈的原则
1、相互信任2、目的明确3、认真倾听4、避免对立和冲突5、就事论事6、面向未来7、优缺点并重8、积极的心态9、做好记录
3.4绩效反馈面谈的过程
1、面谈开始时2、面谈进行中（分析绩效问题原因所在、协调解决办法、达成共识）3、面谈结束时4、面谈结束后
3.5绩效反馈面谈的一般技巧
（一）不同类员工的绩效反馈技巧
1、明星型员工2、潜力型员工3、领袖型员工4、抱怨型员工5、抗拒型员工6、“文盲”型员工
（二）不同领导风格的反馈技巧
（三）语言沟通技巧面面观
1、在对员工工作态度的表现进行反馈时，不应马上直截了当的告知其结果，而应先描述关键性事件。
2、反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统
3、反馈时既要指出进步又要指出不足
4、进行绩效时应避免使用极端化的字眼。
5、通过问题解决方式建立未来绩效目标
6、直接开始面谈的主题
7、牢记面谈的目的和重点8、该结束的时候立即停止
（四）非语言性沟通的技巧面面观
1、空间场所的选择2、身体姿势3、注视方法的选择4、融洽面谈气氛的营造
第七章绩效评估结果的运用
第一节、绩效评估结果与绩效改进
1.1对绩效改进计划的认识
绩效改进计划就是指为了提高和改善与员工现有绩效的一系列具体行动和措施。
1、绩效改进计划的制定基于绩效评估结果2、制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非加工作3、绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。
1.2绩效改进计划的内容
1、基本信息2、问题描述3、提出意见4、明确目标
1.3绩效改进计划的原则
1、绩效改进计划要有针对性2、绩效改进计划要有时间性3、绩效改进计划
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