创新活动绩效考核.docx
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创新活动绩效考核
创新活动绩效考核
篇一：
创新绩效考核
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准（创新绩效积分）
篇二：
创新考评模式深化绩效管理
创新考评模式深化绩效管理
努力推动绩效评估工作科学发展
自20XX年全省推行政府绩效评估工作以来，各县市级政府都在积极探索、不断优化绩效评估体系，力求考核结果更真实、更公正。
20XX年慈利县以践行科学发展观为指引，突破政府绩效评估模式，整合考核资源，将绩效评估与双文明考核合二为一，全面推行年度工作绩效评估，有效促进了省市绩效指标及各项工作任务的落实。
一、我县绩效评估工作的主要做法
（一）以全力提供实施保障为基础，着力推动绩效评估工作的顺利开展。
一是加强组织领导。
县委、政府领导高度重视绩效评估工作，将其作为总揽全局、协调各方、推进工作、评定政绩的“总抓手”。
成立了由县委书记任组长，县长、县委副书记、常务副县长任副组长，四大家班子通力合作的绩效评估委员会。
对绩效评估工作在人力、物力、财力等方面给予重点保障。
县委常委会、县政府常务会多次召开专题会议，对绩效评估工作进行专题研
究和部署，及时协调、解决有关困难和问题。
二是强化工作职责。
出台了《慈利县绩效评估委员会成员单位和牵头考核单位职责分工意见》，对绩效评估工作职责进行了明确分工，促进了责任落实。
三是深入宣传发动。
绩效评估工作是一项新事物、新制度，为使广大干部职工充分了解、认识绩效评估内容及其重要意义，在实施初期，我们运用会议、网络媒体等平台，深入宣传开展绩效评估的指导思想、
目的意义和基本做法，为顺利开展绩效评估工作奠定了思想基础。
（二）以精心设计考评体系为重点，着力提升绩效评估工作的科学化水平。
一是延伸评估范围，力求最大限度地增强绩效评估的实效性。
为使绩效评估工作能够在经济社会各项事业快速发展、和谐稳定中真正起到“指挥棒”作用，我们将评估内容由省市政府下达的绩效评估指标拓展到全县所有工作。
将评估对象由省市政府绩效评估确定的政务部门延伸到了全县各乡镇、县直正科级以上行政事业单位及省市垂直管理部门。
二是实行分类考核，力求最大限度地增强绩效评估的可比性。
以往用“一刀切”方法考核评价所有乡镇、县直单位的做法，忽视了各评估对象原有基础的差距、工作性质的差别及自然条件差异等客观因素，使得经济发展基础好的乡镇和工作职能较强的县直单位考核档次连年靠前，而经济发展基础较差的乡镇和工作职能较弱的县直单位很难进入优秀行列，这在一定程度上影响了单位工作的积极性和创造性。
为了更好地对单位进行分类，我们通过系统调研，全面掌握了各乡镇的自然条件、发展基础、地域特点和各县直单位的职能职责、人员编制等基本情况，同时还召开了乡镇和县直单位负责人参加的座谈会，广泛征求意见。
根据调研和征求意见情况，将31个乡镇按照区域面积、人口、财政税收、农民人均纯收入等综合排序情况分成三组，114家县直单位按照职能职责相近原则分成七大类，实行分类考核、同类竞争、分别排序，尽可能地减少了考核中一些不可比因素。
三是突出评估重点，力求最大限度地增强绩效评估的导向性。
评估内容如果不分主次一律纳入评估范围，容易导致眉毛胡子一把抓，主攻方向不明确。
为此，我们在设置评估指标时，在广泛征求意见的基础上，本着保稳
定、促发展的原则，紧紧围绕县委县政府的中心工作、重点工作，科学提炼了具有全局性、可考性和特色性的关键指标。
乡镇重点评估农村经济发展、民营经济发展、为民办实事、财政税收、特色工作等指标，根据“伸手不及、跃而可获”原则，结合乡镇自身优势和潜能设定目标任务。
县直单位重点评估省市绩效指标、为民办实事、重点工程、履行职能职责等指标。
四是合理分配分值，力求最大限度地增强绩效评估的科学性。
在分值分配上，偏重与本职工作相关的指标，如县直单位的履行职责，乡镇的农村经济发展等指标，分值明显高于其他指标。
对于其他目标值和各评估对象基本一致的指标，则尽量赋予相同的分值。
对上级下达的临时性重要工作，采取扣（负）分制办法。
五是科学设置评议，力求最大限度地增强绩效评估的全面性。
公众评议是绩效评估工作的核心环节，权重为30%，为使评价更准确、更全面，根据乡镇和县直部门服务对象的不同和工作性质的差别，有针对性地分别确立了不同的评议主体和评议内容，主要采取集中评议、调查走访等方式，全面、系统地测评公众的满意度。
（三）以建立完善考评机制为抓手，着力规范绩效评估工作的操作程序。
一是建立文件核发制度。
绩效评估涉及到全县所有工作，内容多、范围广，如果不对各项考核文件进行统一规范，势必造成考核文件漫天飞、内容设置不统一的现象，给绩效考核工作带来一些不利因素，为此我们要求所有绩效考核工作文件均由县绩效办核定后统一下发，确保了绩效考核文件的规范性、系统性和严肃性。
二是建立年终一次性考核制度。
为了减轻被评估对象迎检负担，提高工作效率，年终考核由县绩效办统筹负责整合所有年终检查验收项目，组成联合考核
组，一次性完成。
去年我们组成4个联合考核组仅用10天时间就完成了对全县145个单位的考核工作，每个单位迎检时间只需2-3个小时。
三是建立考核评分现场公布制度。
为防止弄虚作假，提高评估工作透明度，我们要求考核组评分结束后必须现场公布考评情况，过后不得随意更改，由纪检监察部门进行全程监督。
同时为尽量减少不公平因素，在年终考核时，对同一组乡镇或同一类县直单位的考核，评分人员及评分标准是一致的。
四是建立结果公示制度。
由县绩效办对各牵头评估部门报送的年终评估数据进行核定、汇总，统一在县公众信息网站上进行公示，力争让各评估对象对评分情况做到每一分、每一厘都有据可查、有处可寻，确保评估结果的透明度和公正性。
（四）以注重提升评估实效为目标，着力发挥绩效评估工作的激励作用。
一是注重过程管理。
实行季度考核制、季度通报制，对各评估对象完成绩效评估指标情况进行全程跟踪管理，将日常评估情况作为年底考核的重要依据。
二是注重督查督办。
采取全面检查与重点抽查、常规督查与专项督查相结合的方式，对绩效评估指标任务落实情况进行经常性的督查，对督查中发现的问题及时通报、限期整改，并对整改情况实施跟踪督办。
去年，我县共组织开展全面督查3次和专题督查10余次，发出工作通报3次，有效促进了绩效指标任务的落实。
三是注重结果运用。
主要实行“三个挂钩”：
与干部使用挂钩，县委、县政府将评估结果作为干部使用和提拔的重要依据；与物质奖励挂钩，对被评定为优秀等次的单位，给予5万元的现金奖励，同时将评估等次作为审批单位发放年终奖金标准的重要依据；与评优比例挂钩，单位工作人员年度考核优岗比例，在上级文件规定比例的基础上，优秀单位提高10%，不合格单
位减少5%。
20XX年度全县参加绩效评估单位145家，确定优秀等次单位32个、合格等次单位111个、不合格等次单位2个，严格按照奖惩方案兑现了奖惩。
二、我县绩效评估工作取得的初步成效我县单位年度工作绩效评估制度的推行，经历了一个从陌生到熟悉、从盲从到接受、从持怀疑态度到肯定认同的过程，目前，绩效评估已是广大干部使用最多、最为熟悉的一个词语，逐步成为评定单位综合业绩、领导班子政绩的一个重要手段。
（一）通过实行绩效评估，有效激发了单位干部职工的工作热情。
全新的竞争模式，有效地改变了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，充分调动了广大干部的工作积极性，有效促进了各单位争先意识，营造了个个争一流，人人创先进的良好竞争氛围。
（二）通过实行绩效评估，有效促进了各项工作任务的落实。
通过绩效评估的“指挥棒”作用，引领全县上下紧扣中心服务大局，自觉把发挥本单位本部门职能作用对接到县委县政府的决策部署上来，做到了思想同心、目标同向、工作同步，形成了强大的工作合力。
（三）通过实行绩效评估，有效解决了基层单位年终疲惫迎检的问题。
实行年终一次性检查制度后，全县各项工作年度考核与绩效考核合并进行，原则上不再单独组织。
这就在一定程度上避免了基层单位年终应对多头考核，疲于应付、影响工作现象的发生。
三、我县实施绩效评估工作的几点体会
（一）绩效评估工作只有始终坚持与时俱进、不断探索创新，才会具有生命力和推动力。
绩效评估作为评价领导班子
篇三：
考核的创新
（2）
考核的创新
（二）
3.考核指标从模糊到清晰
企业在绩效考核时都会遇到一个问题：
考核指标如何确定？
特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。
利润？
股票价值？
销售额？
资产额？
……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？
这是一个目标导向的问题。
由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映经营者的贡献。
可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。
如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。
可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。
如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。
由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。
一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。
从经营者的报酬角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又可以划分为会计利润指标和市场价值类指标。
奖金是与企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他报酬形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与经营者报酬直接关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：
会计利润指标和市场价值指标。
现实世界，股票的市场价格并不能准确反映企业的价值，股票的交易价格受到企业业绩以外的其他因素的影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制的“噪音”，结果会使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依靠市场价值指标建立经营者的报酬激励机制就有很大的局限。
与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更容易为经营者所控制，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素的影响，更多地反映的是企业自身的“信号”。
但是，由于会计指标容易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。
会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。
当经营者的奖金达到上限水平时，他们会调低帐面盈利水平；在经营者的奖金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。
会计指标的这个缺陷限制了依靠其建立经营者报酬机制的科学性和有效性。
所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。
还要重视非财务指标，例如技术的提高、顾客的满意度、组织或雇员的认同等。
“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。
在这个问题上有两种倾向：
一是重素质，二是重业绩。
实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急
功近利、不择手段。
一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。
一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。
由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。
在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。
务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。
因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：
贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（KeyPerformanceindicator，KPi）。
一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：
1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。
伟大的爱因斯坦的哲语：
“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。
”对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。
可以从以下五个方面进行考核和评价的：
统率力：
评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。
预见力：
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。
如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：
“放心吧，什么问题都没有了。
”那就真的让人不放心了。
“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。
协调配合力:
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。
两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
某公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。
当然这个人被辞退了。
现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。
现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
培育部下的能力：
权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。
别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
全局观和创新力:
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。
在中层最好实行单一领导制，不设副职。
许继集团的干部比例为3%。
单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成
高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品（包括新面市的或改进的产品）；原则之二是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；原则之三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。
对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。
设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。
设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。
考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。
对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。
针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。
对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。
对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。
对后勤服务人员实行按岗定奖，逐渐与市场劳动力价位接轨。
让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔?
盖茨为我们描述的企业成长机制。
价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，青年员工约占员工总数的76.3％，本科及本科以上学历的约占57.3％。
根据贝尔－阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。
对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。
如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。
在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。
对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。
其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。
在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。
同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。
对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。
针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。
对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。
项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。
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