试论企业人才流失的原因及应对策略.docx
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试论企业人才流失的原因及应对策略
1 试论企业人才流失的原因与应对策略
摘要随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。
很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。
却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。
外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业XX的外泄和市场份额的流失。
更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。
那么人员流失的原因是什么呢？
我们企业面对人才流失又该做些什么呢？
这将成为企业管理者们必须思考和解决的问题关键词：
人才流失；以人为本2目录一、绪论1.1人才流失的定义1.2人才流失的相关理论二、企业人才流失的现状分析2.1人才流失的现状2.1人才流失对企业的负面影响三、企业人才流失的原因分析3.1员工个人原因3.2企业内部原因3.3社会原因四、企业人才流失的应对策略4.1建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关4.2建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人4.3建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平4.4建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能5.5建立有效的沟通制度五、结论六、致谢词七、参考文献3第1章、绪论1.1人才流失的定义所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至关键性作用的人才非单位医院的流走，或失去积极作用的现象。
人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。
隐形人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。
1.2人才流失的相关理论人才流动是市场经济的必然产物，合理的人才流动有益于社会、企业和个人的发展，但过于频繁的流动已经成为困扰企业的一大难题，人才的高流失率会给企业带来巨大的风险。
为此，国内外学者对人才流失问题进行了大量的研究
（一）目标一致理论日本学者中村一郎在《人际关系方程式》一书中提到，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向相一致的时候，个人的才能才会得到充分的发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。
如果个体在缺乏外界调价或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。
个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个体方向与群体法相不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平是比下降。
个人潜能的发挥与个人方向和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系、据此，他提出了“目标一致理论”。
当个人目标与组织目标完全一致时，潜能得到充分发挥；当二者不一致时个人的潜能受到一致。
（二）激励理论激励理论在人力资源管理中的作用是举足轻重的。
事实上，许多企业人才流失的一个重要原因就是激励不足或激励机制在实现过中失去了应有的有效性。
因此，要研究人才流失问题必然涉与到激励理论激励一般指一个有机体追求某个既定的目标的意愿程度，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
激励是一个需求得到满足的过程：
为满足的需要紧X驱动力寻找行为满足需要降低紧X激励的实质在于满足人的需要，促使其按组织所需要的方式行事，因此，要激发动机、调动认得积极性，就必须研究人的需要。
（1）在这方面的研究中，影响最大的是马斯洛提出的需求层次理论，他把人的需求分成五类：
自我实现的需要、自尊的需要、社会需要、安全和稳定的需要、生理需要，这五种需求由高到低排成一个阶梯，当低层次的需求得到相对满足后，下一个层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要东西。
当然，人才的需要层次不是一个机械的、僵硬的体系，对于人才而言，他们的生存需要与安全需要，一般是已经满足了的，我们要关注的是爱、友情、归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。
在现代社会的工作领域中，这三种需要可以细分为：
1成就需要：
追求卓越、实现目标、争取成功的内驱动；2权力需要：
是别人的行为与其它条件下有所不同的需要；3合群需要：
建立友好和亲密的人际关系欲望。
（2）斯达西.亚当斯的公平理论认为个人对其所得到的报酬是否满足不是仅看绝对值，而是要进行社会和历史比较看其相对值，即每个人把个人的报酬与贡献的比率和他人的比率做比较，如果比率相等，则认为是公平而感到满意，否则就会感到不公平而影响工作的积极性。
4第2章、企业人才流失的现状分析随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。
在这场争夺的背后，人才的竞争又是重中之重。
大量跨国公司在扩X过程中实行的都是人才本土化战略，他们登陆中国的第一步便是挖人，同时，本土崛起的民营高科技公司发展迅猛，对人才的渴求也非常迫切。
这两股力量直接发起了这场人才争夺战。
在未来相当长的时间内，人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。
2.1企业人才流失的现状对于企业来讲人才短缺很重要的原因就是因为留不住人，经常性的人才流失所致。
因此从侧面反映出人才流失对企业发展的重要影响。
资料显示，人才流失的现状主要表现在人才流失率高、流失队伍年轻化和集体流失三方面。
1、人才流失率高据调查显示，近几年企业的人才流失率达30%以上，多数接近50%，个别生产企业人才流失率竟达到70％。
而优秀企业的人才流动率应在15%左右，企业无法对人才构成控制力。
一旦有了新的选择或对企业不满意，就容易流走。
2、人才流失队伍年轻化目前大多企业的人才队伍是非常年轻的队伍，年轻人占了基层员工的绝大部分。
青年人才的思想活跃，创造力强，不安于现状，有着强烈的进取心，并且又处于一个年轻人占绝大多数的群体，示X效应很容易引起人才的群体激动。
因此更容易引起人才的流失。
3、人才流失呈现集体意识近年来企业人才在原企业高层管理者率领下集体出走是企业人才流失的一个新的特征。
这些集体出走者之所以嫩个集体共进退，要么是其中一个任务在他们心目中已经成为企业生死存亡的关键，要么是合作过程中已经形成的配合默契的团队共同体的利益受到了威胁。
人才的集体流失关系到企业的生死存亡，其危害之大令企业防不胜防。
2.2人才流失对企业的负面影响由于人才流失是从企业层面上来定义的，因此其对企业的负面影响就更直接、更显著。
以下将从两个方面予以说明：
1、人才流失产生的显性影响人才流失的显性影响主要体现在企业成本的增加，包括以下两方面：
（1）人才流失的直接成本人才流失后需要招聘新员工来补偿职位空缺，对于人才频繁流动的企业而言，花费在招聘新员工上的费用是一笔不小的支出，比如招聘的广告费用和组织招聘的相关费用（笔试、面试、评价成本等）。
对已严格甄选人才的组织来说，理想的人选往往会再若干个人中产生，因此，分摊在一个新员工身上的招聘费用就变得非常可观了。
新员工进入企业后首先需要进行培训，一保证他具备从事新工作所必须的能力、技能和人际关系。
在培训期间，员工领取工资，但对企业不会产生或只能产生很少的贡献。
（2）人才流失的间接成本出了人才流失造成的直接成本外，还存在着间接的成本，尤其当今企业的人才不仅表现在人才流失率高而且趋于集体化，集体化的人才流失对工作绩效的影响就是一个重要的间接成本。
这包括两个方面，一是员工在流失只欠，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是再大量职位空缺阶段造成的潜在的收益的损失。
如果流逝着具有特殊的技能或流失着在原来岗位上占有非常重要地位，其流失所造成的损失更是长期的，甚至会打击企业对人力资源投入的积极性，这样将不利于企业的长远发展。
2、人才流失产生的隐性影响人才流失长生的显性影响容易引起企业管理者的注意。
但事实上，人才流失还包括一种隐性的成本，或者说是无形影响，这同样应该引起企业的广泛重视，特别市集体化的流失对5企业本身负面影响极为严重。
主要表现在以下几个方面：
（1）危害企业形象，造成内部动荡优秀人才的流失是对企业形象的巨大打击。
在优秀人才身上已经凝聚了企业的精神和企业形象的某些特质，并具有一定的影响力；在优秀人才的周围往往集结了一些甚至一大批人才和优秀员工，他们往往引以为荣的是能与这些优秀人才为伍、因与优秀人才共同工作二努力奋斗；更为甚者，一些企业的优秀人才已经在企业之外建立了亲密的、庞大的关系网并树立起了良好的形象，因此，如果主要的优秀人才流失，不仅将在外部造成该企业不容人才的恶劣影响，也将可能引起企业内部强烈的震动，使企业形象受到严重的损害。
（2）商业XX和核心技术的泄漏与市场份额的缩小管理、销售和技术人才是流失率较大的部分，恰恰也是社会需求量较大的部分。
这部分人离开企业后其掌握的商业秘密和核心技术会随之流失，这些对企业是非常不利的。
由于法律手段对此的限制作用有限，因此企业遭受了不可估量的损失，给发展中的科技企业带来致命的打击。
员工的离职经常伴随着老客户的流失，导致市场的缩小。
这就是客户与人才相互忠诚的具体表现。
这种包含个人因素的忠诚是强有力的，往往造成品牌忠诚失去效用，很多时候客户更愿意忠诚于一个雇员。
客户忠诚与雇员忠诚是组织留人管理活动中相辅相成的两个环节。
一个人才流失率很高的企业和很难拥有忠实的客户，因为建立坚实的客户关系是需要时间的，而这个工作是长期为企业服务的雇员才能做到的，因而它的市场往往是较小的。
（3）打击员工积极性，造成连锁反应流失者会对其他在职人员的情绪以与工作热情产生消极影响，会使他们有很多消极的想法，他们会对公司越来越不满，会更看重眼前利益况且人们大都有一种从众心理，如果这种情况得不到与时解决，会引起更多的人才流失，对一个企业来讲，这种连锁反应后果是比较严重的第3章、企业人才流失的原因分析3.1员工个人原因1、个人主观感受
（1）对现任职位的满足程度满足程度是由个人目标与现实两者的契合程度，是个人的一种感受或者体验，它取决于个人的价值观和对现状的感觉。
如果这种具体而有限的期望都无法满足，员工个人难免会心有所想，就会考虑流出，反之则会留下来。
（2）与领导志趣的差异程度企业领导对其下属应体谅，但领导不可能总是真正了解员工的内心世界，因为个人的性情、爱好、兴奋点等存在巨大的差异，而且同一个人的这些方面也处在不断的变化中，因而领导和下属肯定有志趣不和的地方，当下属感到自己所处的环境令他感到不自在时，他会设法寻找新的环境。
（3）对其自身发展的预期程度作为人才，他们多少都会有些独到的优势，也希望能够通过不断发展来提升自己的价值，如果组织没有提供或今后也不可能提供这种机会，他当然不会长久停滞。
当人才认为自己长时间没有得到公平对待时，他就会萌发跳槽的念头。
2、个人客观因素对于目前的状况而言，客观情况并不是影响人才流失的主要个人因素，它只是在一定程度上产生影响，具体包括：
（1）员工年龄。
年龄与人才流动率之间存在着明显的反比关系，即年龄越请流动率越高，原因在于：
年轻人更勇于接受挑战，不安于现状，而且更换工作所需要付出的成本较低，一起收益较大。
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（2）家庭因素。
当员工是家庭中最主要的收入来源时，他对流动必然会采取十分慎重的态度，而与配偶、子女亲人相聚的愿望、抚养老人的责任都会是离家在外地工作的人才希望流动到家庭所在地城市去工作。
（3）生活习惯。
喜欢稳定生活方式的人，流动欲望不会很强烈，而讨厌单调生活方式的人，流动的可能性就较大。
现在的年轻人重视生活享受，在工作之余希望获得更多的闲暇时间，因而他们会从工作时间安排比较刻板的企业流动到灵活安排工作时间的企业中去。
3.2企业内部原因
（1）企业的经营管理不科学。
企业管理者受到企业资源和个人修养与素质的制约，企业经营决策、组织形式以与激励机制多偏重于物质利益上的考虑。
因此，多数企业缺乏适应知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。
这也是很多企业难以真正的吸引到高素质人才的另外一个重要原因，因为真正的人才出了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。
（2）企业的私有观念企业私有化，个人利益或家族利益是民营企业老板的第一优先考虑问题。
在他们眼里企业只是为了个人或家族谋福利的共组，是从属于个人或家族的附属品。
这种企业私有观念在很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感，在这种情况下，一方面民营企业的员工不可能有很高的忠诚度和满足感，频繁跳槽也就在所难免了。
另一方面使员工的创造性不能得到正常发挥。
这就使得企业失去生存和发展的基础，是员工失去了展示才华、追求卓越的机会，进一步加深员工的失落感，使员工流出企业。
（3）企业的经营目标短期化、前景不明确企业老板的用人理念是影响人才流失的一大因素，大多数企业缺乏系统的管理制度，公司的做法完全由老板的用人理念做指导。
思想保守，观念落后。
从而导致了用人方面的不合理，具体表现如下：
工作职责设计不合理，工作边界不清晰，认为的加大了工作强度，即便在经济上有一定的补偿，但长此以往员工身体难以承受必然选择离开。
其次企业管理状态上，大致有两种情况：
一种太缺乏有效管理，另一种是制度化管理。
缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业其制度条款往往处罚多于奖励。
当员工在一种高度紧X、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平，员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快也不可能长久，一有机会就会选择离开。
企业的员工薪酬待遇不合理，客观的说，在我国现阶段各类人才受聘于民营企业的一个极为重要的目标就是获取较高的报酬。
对企业来讲，较高的薪酬是吸引人才的重要条件之一，同时薪酬制度也正是企业留住人才的基本要素。
但从数量上看，不少企业提供的薪酬缺乏竞争性，尤其是出于创业阶段的企业。
从结构上看，企业中各类人才的薪酬不平衡，使部分人才产生不受重视、不公平的感觉。
从决策机制上看，绝大多数都是老板一人说了算，且随意性大，缺少客观的、全面反映每个员工贡献的评估标准，这些因素引起的分配上的不公平常常造成企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致企业员工流动。
如果员工发现企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。
（4）企业内部沟通不足对于多数企业老板来说，大都不愿意和人才进行思想沟通。
意识心理排斥。
企业对人才的感情和愿望漠不关心，认为他们到企业工作完全是为了薪水。
老板给钱，人才干活天经地义的事情，忽视了在感情上与人才交流。
二是缺少时间。
多数企业主在社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，所以在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。
在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下，企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法，因7此，企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合，高流动的现象也不足为奇。
3.3社会原因
（1）信用体制不健全从社会发展的角度讲，道德规X是首要的，在道德和利润面前，很多现象并不遵守这一规律，导致了企业和个人之间的信用危机，导致人才流失的恶性循环。
（2）人才竞争的加剧越来越多的企业认识到人才的重要性，据资料显示，当另一家同规模企业同等岗位的待遇高于本企业待遇20%，就有可能使的待遇企业的人才流失到高待遇企业中去。
（3）互联网发展随着互联网的发展，人们可以通过互联网方便快捷的了解到某一行业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的“零距离竞争”。
大量的人才服务机构的建立更是为人才流动提供了方便，人才流动正逐步走上专业化、规X化的道路。
但从另一个方面来看这页加剧了企业人才流失特别市年轻人才流失的一个重要因素。
总之，除以上三个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，与任何令员工不能接受的方面都可能成为其离开企业的原因。
而离职面谈时，并不一定能了解到员工离职的真正原因。
随着企业与就业大环境的变化，离职的主导原因也是不断的变化的，这些都有待我们做人力资源的管理人员不断进取，提高自身应对能力努力的一个方向。
第4章、企业人才流失的应对策略面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。
离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。
在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：
4.1建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。
企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够与时地发现和解决人才使用中的问题。
一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。
危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。
企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。
在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。
在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。
严格把好招聘关。
所谓“请神容易，送神难”。
谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以与公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。
4.2建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。
当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。
企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。
企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。
让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。
8同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。
组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、X围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。
因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。
如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
4.3建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平正确的评估人才的价值和能力与对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。
避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。
拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。
根据不同人员的需要，采用多种福利形式。
如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。
保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。
在此过程中，注意绩效的与时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。
4.4建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。
特别是对于一个刚走上工作岗位的生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。
因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。
美国安然公司有许许多多不同的业务部门，机会是无限的，据统计安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。
这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。
第5章、结论总之，要想留住人才必须建立良好的企业内外部文化，做到“疑人不用”，“用人不疑”，充分信任员工、尊重员工，并且要建立对外具有竞争力，对内具有公平性的合理的薪酬制度，最大地调动员工的积极性。
此外，根据企业的长远目标,做好员工的职业生涯规划,将组织的发展目标与员工个人的发展需要巧妙地结合起来。
只有这样，才能有效的留住人才，为企业储备更多的优秀力量，从而提高企业的竞争力!
当然，面对人才流失，人力资源管理者们有很多需要做的工作，只要坚持以人为本，重视人才，关心人才，做好和人才的沟通，才能增强其对企业的认同感和归属感，实现企业人才团队的稳定和企业事业的持续发展。
参考文献[1]盖勇：
《员工流动管理》[2]石峰：
《人本管理》[3]林荣瑞：
《如何让选人用人育人留人》.[4]中村一郎：
《人际关系方程式》.
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