全面预算管理：案例与实务指引.docx
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全面预算管理：
案例与实务指引
目录
1．预算调查问卷…………………………………………………………………………1
1.1目标描述调查问卷………………………………………………………………1
1.2预算管理调查问卷………………………………………………………………2
2．管理诊断报告模板…………………………………………………………………6
2.1企业管理诊断报告………………………………………………………………6
2.2预算管理诊断报告……………………………………………………………9
3．公司部门岗位职责的制定——以财务部为例……………………………………15
3.1财务总监岗位说明书……………………………………………………………15
3.2财务经理岗位说明书……………………………………………………………16
3.3管理会计岗位说明书……………………………………………………………16
3.4税务会计岗位说明书……………………………………………………………17
3.5成本会计岗位说明书……………………………………………………………17
3.6内部稽核岗位说明书…………………………………………………………18
3.7出纳岗位说明书…………………………………………………………………19
4．公司业务流程优化设计………………………………………………………………20
4.1生产管理流程优化设计…………………………………………………………20
4.2设备维护管理流程设计…………………………………………………………21
4.3物资采购管理流程优化控制……………………………………………………22
4.4销售管理业务流程………………………………………………………………23
4.5财务核算管理流程………………………………………………………………25
4.6成本核算管理流程设计…………………………………………………………26
4.7运输管理流程……………………………………………………………………28
5.企业成本费用管理办法……………………………………………………………29
5.1企业生产成本定额的制定实务…………………………………………………29
5.2企业集团费用支出管理办法……………………………………………………31
6.构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施………………………36
7.预算编制实务………………………………………………………………………41
7.1预算启动流程及责权分工………………………………………………………41
7.2预算目标确定…………………………………………………………………43
7.3预算假定的确定………………………………………………………………44
7.4某集团公司的预算管理实例…………………………………………………49
8.预算执行及差异分析流程………………………………………………………88
8.1预算管理编制流程及责任分工…………………………………………………88
8.2预算差异分析表…………………………………………………………………90
8.3业务单位及职能部门考核指标调整工作流程…………………………………90
9.预算管理表单…………………………………………………………………见附件
9.1加工制造业预算管理表单………………………………………………见附件一
9.2食品加工业预算管理表…………………………………………………见附件二
9.3制造业预算管理表………………………………………………………见附件三
1.预算调查问卷
预算调查问卷的设计主要是为方便预算管理部门掌握企业预算执行情况而设计的。
1.1目标描述调查问卷
目标描述调查表设计的目的是要让高层管理者掌握下属分（子）公司及部门领导以及员工是否对公司战略清楚了解，是否知道责任范围内每年应做的工作，部门负责人是否能够清晰地描述出本部门所做工作对企业战略的贡献，能否在事先发现实现目标潜在的风险并事先提出解决的策略，如果我们的每一个分子公司的经理人员或部门经理都能在风险出现前就做好风险防范措施，那么我们的企业就一定会有好的发展。
表1-1战略目标描述调查表
A．请详细地描述出您所在单位或部门对集团公司的战略的理解：
B．请根据具体情况，比如您所在的部门（如提供劳务、生产一线、研发部门等）和企业特点（如集团公司、职能部门、子公司、分公司等），描述您所在的单位或部门为战略实施今年所要实现的最重要的五个目标：
目标
具体描述
1．
2．
3．
4．
5．
C．请根据您所在单位或部门所要实现的目标，评价其对实现战略的关键性（或对实现战略的作用）：
目标
评价关键性（或对实现战略的作用）
1．
2．
3．
4．
5．
D．请根据您所确定的目标，合理预计可能出现的困难或风险，提出可行的应对措施并综合起来提出您的见解：
目标
风险（困难）
应对措施
1．
2．
3．
4．
5．
1.2预算管理调查问卷
表1-2预算管理诊断调查问卷
ÍÍ公司预算管理诊断调查问卷
一、企业全面预算管理的普及和应用程度调查
1．您认为需要在贵公司实行全面预算管理吗？
A．需要 B．不需要
2．贵公司了解财政部2002年4月发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容吗？
A．非常清楚 B．一般了解 C．不了解
3．贵公司是否有负责全面预算管理工作的专门机构？
A．有 B．没有
4．贵公司负责全面预算管理工作的机构是？
A．预算管理委员会 B．预算专职部门 C．财务部门 D．其他部门
5．贵公司从哪个月份开始编制全面预算或财务收支预算？
A．9月 B．10月 C．11月
D．12月 E．其他月（请注明）
6．贵公司主要采取下列哪种方法来编制全面预算或财务预算？
A．零基预算 B．弹性预算 C．概率预算
D．滚动预算 E．固定预算
7．贵公司全面预算或财务预算的实施主要采取下列哪种预算编制程序？
A．由上至下 B．先自上而下，后自下而上，上下结合
C．由下至上 D．先自下而上，后自上而下，上下结合
8．贵公司全面预算或财务预算在执行过程中是否进行预算调整？
A．调整 B．不调整
9．贵公司年度终了后是否编制全面预算或财务收支预算的年终决算分析报告？
A．编制 B．不编制
10．贵公司对全面预算或财务收支预算执行过程的监督是否严格?
A．严格 B．不严格
11．贵公司在预算执行过程中是否进行严格的考核？
考核结果是否与员工薪酬密切挂钩?
A．严格考核，且考核结果与员工薪酬密切挂钩
B．考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩
C．没有实施预算考核
12．贵公司编制预算的起点是？
A．目标销售收入 B．目标利润 C．目标产量
D．其他（请注明）
13．贵公司预算管理制度是否健全？
A．健全 B．不健全 C．无
14．贵公司所采用的预算编制方法是否适用本企业？
A．适用 B．一般 C．不适用
15．贵公司制定全面预算或财务预算时各部门的信息是否能够得到满足？
A．能满足 B．不能满足
16．贵公司是否采用管理软件来进行预算管理？
A．采用 B．未采用
（续）
二、企业实行全面预算管理取得的主要成效调查
1．贵公司预算管理的效果如何？
A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．不明显
2．贵公司认为全面预算管理或财务预算发挥的作用大吗？
A．效果好 B．效果一般 C．无效果
3．贵公司实行全面预算管理取得的主要成效?
A．公司收入增加 B．公司成本降低 C．公司费用下降
D．公司效益提高 E．公司管理水平提升 F．公司经营目标更明确
G．职能部门工作目标更明确 H．员工劳动积极性更大 I．员工业绩考核更具体
J．员工薪酬更合理
三、企业实行全面预算管理遇到的难点及外部环境对预算的影响调查
1．贵公司实行全面预算管理遇到的难点问题是什么？
A．领导认识不足，不支持 B．职能部门认识不统一，不配合
C．人员素质不高，做不好 D．市场可变因素太多，预算难以准确
2．贵公司只编制财务预算而没有实行全面预算管理的主要原因是什么?
A．因为作用不大 B．因为领导不重视
C．因为管理难度太大 D．因为不知道如何进行全面预算管理
3．环境竞争性对预算的影响
根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的竞争程度，采用A～E级回答，A表示可忽略的强度，B表示较弱的强度，C表示竞争强度一般，D表示较强的强度，E表示非常激烈
（1）所用自然资源竞争程度
（2）所用人力资源竞争程度
（3）价格竞争程度 （4）争夺客户的竞争程度
（5）推出新产品或服务的竞争程度
4．环境动荡性对预算的影响
如果A表示变化很慢，B表示变化较慢，C表示变化一般，D表示变化较快，E表示变化很快，贵公司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如何？
（1）行业规模变化情况
（2）新进入本行业的企业的数量
（3）退出本行业的企业的数量 （4）行业所用主要技术的变化情况
（5）行业盈利水平变化情况 （6）政府对本行业政策的变化情况
5．环境可预测性对预算的影响
根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的可预测性，采用A～E级回答，A表示很容易预测，B表示较容易预测，C表示容易预测，D表示较难预测，E表示很难预测
（1）在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度
（2）在过去的几年，你的客户的品位和偏好的可预测性
（3）在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性
（4）在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性
（5）在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性
6．根据下列项目与贵公司实际情况的相符程度，按A～E级回答，A表示最不相符，E表示最相符，B～D处于它们之间。
（1）预算编制过程中采用概率预算方法
（2）预算编制过程中采用弹性预算方法
（续）
（3）预算编制过程中采用滚动预算方法 （4）预算执行过程中允许预算调整
（5）预算考评过程中可以剔除例外因素的影响 （6）不完全以预算完成情况来评价业绩
7．内部单位负责人对预算系统的满意度
请您站在所在内部单位负责人的角度回答以下问题，按A～E级回答，A表示满意度最低，E表示满意度最高，B～Ｄ处于它们之间。
（1）现行预算系统有助于管理本单位
（2）现行预算系统有助于短期经营决策
（3）现行预算系统有助于长期战略决策
8．与主要竞争者相比的单位业绩
将下列项与你单位的主要竞争者相比，按A～E级量度确定你单位的业绩，A表示远远差于你单位的主要竞争者，E表示远远好于你单位的主要竞争者，B～D处于它们之间。
（1）与外部主要竞争者相比，你单位盈利水平如何
（2）与外部主要竞争者相比，你单位发展速度如何
（3）与外部主要竞争者相比，你单位市场份额如何
（4）与外部主要竞争者相比，你单位内部流程如何
9．请您站在所在内部单位负责人的角度回答下表中的各项问题，只需在各选项中按您的认识相应打√
序号
项目
程度分布
非常
同意
较为
同意
稍微
同意
中立
态度
稍不
同意
较不
同意
很不
同意
1
预算标准的设定，会提高生产力
2
在我的管辖范围内，预算可以安全实现
3
因为预算约束，我不得不小心翼翼地监督成本
4
在我管辖范围内，预算管理并没有特别高的必要性
5
预算目标并没有导致我对提高管辖范围效率的关心
6
预算目标是很难实现的
7
为了单位利益，我一般会提交容易实现的预算
8
我一般会对上级和下属建立两种预算标准
9
在经济形势较好的情况下，我可以接受下属合理的双重预算标准
10
对于不能通过正式手段批准的事项，我会根据单位内部的需求自主想办法实现
（续）
附：
为了便于我们的统计分析，请提供您的个人信息
1．您的性别：
（1）男
（2）女
2．您的学历：
（1）高中以下
（2）高中、中专（3）大专（4）本科（5）硕士及其以上
3．您在企业工作已有（）年
4．您的级别：
（1）高层
（2）中层（3）基层
5．您所在的部门：
（1）财务
（2）人力资源（3）业务部门（4）其他
本次调查问卷结束，麻烦您再检查是否有遗漏的题目，衷心感谢您的协助！
预算工作组
年月日
2．管理诊断报告模板
2.1企业管理诊断报告
笔者以XJRQ集团公司下属分公司所做的管理诊断报告为例，说明诊断报告的内容。
管理诊断报告
一、诊断过程概述
（一）单位概况
该公司隶属于XJRQ集团，下设16个部门，分别为行政监察部、人力资源部、财务部、编审科、媒介部、综合科、事业拓展部、网络覆盖部、大客户业务部、客户服务部、层级制团队、外联部、南北办事处等。
目前，该公司为业务拓展的需要，分别成立了制作分公司、外语分公司及几个地市分公司。
在业务领域，该公司在本地市场取得成功后，其业务范围已逐步扩大到该省各地、县级，积极整合各地区资源，以广告经营为主，尝试进入了商贸、运营等行业，但目前规模都不大。
（二）经营管理现状
该公司管道输送中心负责上游资源和长输、中游燃气市场及下游燃气应用的全产业链的发展。
中心运用现代媒体运营策略，充分发挥网络、广告等营销的互动传播优势，逐步树立了专业素质和市场营销并重、承诺服务与整合传递服务并举的经营理念。
目前，该公司业务已从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。
其业绩增长迅猛。
通过访谈及综合分析，中心的经营管理有如下特征。
1．中心跳跃式成长速度较快。
在不断关注有效提升品牌效应、深度服务传播需求的前提下，实现了深度开发优势资源，形成了与客户共赢的良好格局；中心利用时间空档率，自主发展了商贸经营业务，XJRQ集团作为西部首府的大型重点企业，担负着乌鲁木齐全市40多万燃气用户的供气和服务。
集团重视信息化建设，面对新的经济形势，XJRQ集团通过开发和实施一套科学的计算机管理应用软件，进行现有业务流程优化和改造，实现改革的战略和管理理念的有形化。
2．市场空间巨大，业务需求量稳步增长。
该公司业务属于技术进入壁垒相对较高的行业，目前中心已整合了几个地级燃气资源，为将来发展奠定基础。
利用XJRQ的品牌能力和管理模式开拓国内城市燃气经营市场，推动企业实现长远发展目标，持续发展成长为管理先进、技术领先、鼎足华南、执耳业内的现代城市清洁能源运营企业。
3．行业内竞争呈上升态势，竞争强度越来越大。
我国正处于新媒体与传统媒体趋向融合的时期，价格战、宣传战、服务战和品牌战已成为众多企业的首选竞争策略。
而与此相对应的是，深圳燃气，北京燃气等也在大力推动企业的管理创新、经营创新、科技创新和服务创新，将自主研发与对外合作相结合，全面推行信息化管理。
面向未来，XJRQ将致力于天然气事业，优化能源结构，改善城市环境，倡导和建设舒适、优美、环保、文明的城市新生活；进一步优化管理模式，提升科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，提高优质服务水平，确保安全高效供应。
二、管理中存在的主要问题
通过对该公司的访谈，我们的总体感觉是，该公司一直都在按企业化方式运作，这个企业有着极强的民营企业才有的进取精神和市场意识，有着民营企业所共有的务实态度和灵活机制，这是该公司销售运营中心的优点。
同时，该公司在发展中也存在着一些隐患。
（一）内部组织机构设置不尽合理，业务模块部分交叉
该公司广告传播中心经过近几年的快速发展，业务范围不断扩大，为适应中心发展需求，先后在几个地级市以承包的形式出资设立了分公司，参与当地燃气的经营运作，但其组织机构设置并不十分完整，存在管理相对弱化的现象。
在访谈中发现，公司后期工作饱和度相对不足，前期人员较少，对员工人性化管理较多，制度执行效果不明显。
在组织机构的设置上，大客户部与外联部、业务一部、业务二部的业务活动存在交叉工作的现象。
南北办事处的职责与业务一部、业务二部的职责有冲突，存在相互压价的问题。
从财务角度看，存在着成本核算相对薄弱、财务监控弱化的现象。
同时，由于在各地区只设办事处，各地承揽业务产生的现金流无法快速反馈到公司，现金流回收较慢。
（二）业务流程不十分规范，业务拓展深度不足
公司业务流程不十分规范，例如，基本实行分地域、分频道的经营管理体制。
对于公司的广告业务，事业拓展部、南北办事处、各分公司等都有权承揽，然后交有关部门进行创意设计、拍摄、发布，这样的流程会形成多头指挥和越级汇报并造成指挥系统的混乱。
在公司的燃气业务方面，新疆当地需求市场较小；通往内地的输气管道工程量大，资金需求量大；天然气主要分布地区开发环境恶劣，地形多样，施工难度大，其利润的提升空间已很窄，而对新的利润增长点扩展不足。
（三）信息沟通不畅，管理控制力度有待加强
公司主要采用分块型的管理体制，即总经理承包制。
这种管理体制，在一定条件下起着十分重要的作用：
一是更能得到新疆电视台的扶持和优惠政策；二是得到社会力量的支持；三是发挥了各频道、栏目组的积极性。
但随着有线电视从小网络发展为大产业经营，其局限性主要表现在：
一是有系无统，权力分散，管理脱节；二是主管领导对中层授权不足，专业对口人才缺乏；三是管理手段落后，缺乏系统的、规范的、行之有效的管理标准和管理制度；四是在隶属领导关系和利益分配上，上下左右矛盾协调困难，难以达成共识；五是部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设指挥。
（四）综合管理人才相对短缺，薪酬制度在考核中执行不力
在人才储备和培养上，开发、培养人才不够，重使用、轻开发，综合管理人才相对短缺。
随着高科技在该公司发挥的作用逐渐增大，综合管理人员、专业人员及复合型人才缺乏的问题日益突出。
但由于地方经济等原因，并没有从根本上解决问题，该问题不解决好，也是制约公司发展的一个重要因素。
在薪酬和激励机制上，我们认为在企业发展的前期是好的，是与它的发展速度有关。
但当广告传播中心发展到今天，分配制度滞后，无法形成有效的激励，同时母子公司间的权责不清，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
在物质激励方面，没有建立以岗位性质或技能要求为基础的薪酬体系和长期激励与短期激励相结合的激励机制，薪酬体系与绩效管理脱钩，员工感受不到自己的努力与薪酬的联系。
在精神激励方面，没有建立完善的培训体系，员工在企业得不到快速成长。
此外，部分员工对工作没有热情，存在消极怠工的现象，而相当一部分员工也不能从工作中获得价值感和成就感。
三、问题的成因分析
（一）组织架构问题
该公司销售运营中心的各机构设置在业务功能模块上存在交叉的现象，这种设置既有历史的原因，也有政策和法律的原因。
但无论如何，过于复杂的组织架构对中心的发展不利，对改善中心企业管理和理顺利益关系不利。
组织架构方面的问题首先表现在公司运营中心对制作分公司管理没有合法性，销售中心在法律上没有对制作分公司进行投资或参股，所以由该公司来对制作分公司进行管理是不合法的。
其次，在与各地市的燃气输送合作中，只签订了承包合同，没有确定与地市燃气输送的投资控股关系，为将来的业务拓展埋下了隐患。
（二）内部管理体制问题
广告传播中心内部职能分工不十分科学；财务成本核算薄弱；缺少客观的、理性的、量化的因素，内部竞争机制尚未真正形成，不能完全实现优劳多得、多劳多得。
当管理机制无法有效地整合电视资源，资源就缺乏了开发利用和保值增值的活力。
如果真正能做到物尽其用、人尽其才，资源利用的整体水平将迅速提升。
特别是当中心发展较快的时候，没有相应的科学指标体系和激励机制，就会使更多的部门和人员感到不公平，就会挫伤各部门的积极性，导致控制管理失效的情况发生。
（三）内部财务监控制度问题
目前，公司管理在转型格局不非常明朗的情况下，下属分支机构财务机构设置不健全，资金监控难以正常发挥作用。
成本核算体系不健全，如不计网络建设成本，分频道、分栏目的核算对象、成本项目的确定、费用的归集与分配；节目成本的计算；成本计划的编制，分析与考核等，都没有形成统一规范的方法。
（四）人力资源管理问题
在公司实际的人力资源管理过程中，问题较为突出的主要原因在于公司没有完全建立人力资源管理的框架体系，从而使得许多人力资源管理的功能远未完善，整个人力资源管理系统中的各个模块之间存在相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
比如，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够；由于各模块之间存在的潜在矛盾，使得各自对公司所经营的业务缺乏深入了解，缺乏对整个公司走向的洞察力；激励机制和绩效考评方面的问题使得员工在一定程度上对薪酬福利现状不满，不能有效激励员工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
四、解决问题的基本思路
（一）构建合理的组织体系架构，对各地市燃气输送实施分公司管理模式
从管理体制和组织架构上进行一定的变革，逐步将原有组织架构和经营布局调整成为以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和市场需求进行排布，以最大限度地适应市场和客户需求变化，形成前期营销、中间风险控制和后期产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
（二）建立健全完善的内部财务管理制度，强化内部控制，强化现金流的监控措施
从内部财务管理的权利控制入手，把好权力配置、运用、批准关，真正做到没有不受制约的权力；从内部经济责任体系的控制落实，建立和完善企业各级经济责任制体系，对重大经济活动各司其职，各负其责，通过责任体系完善财务内控制度。
（三）整合人力资源，强化绩效评价措施，完善公司内部激励机制
建立科学、系统的绩效评价和激励机制。
对人才资源进行开发与整合，关键是提供员工个体价值实现的多元取向，创造职工多元发展的空间，以及建立广纳群贤、人尽其才
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