平衡计分卡有效导入步骤.doc

平衡计分卡有效导入步骤.doc

《平衡计分卡有效导入步骤.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡有效导入步骤.doc（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

平衡计分卡有效导入步骤

　　对已经导入平衡计分卡的企业来说，始终存在着一些一致性的问题。

有些人始终认为平衡计分卡只是一些高阶主管从事管理的手法与手段，更甚者认为平衡计分卡只不过是资本主义剥削基层员工的方法；而较基层的员工通常也不被鼓励叁与平衡计分卡的运作，只是被鼓励叁与组织内平衡计分卡的评量，他们只是接受平衡计分卡系统所监控，如关键绩效衡量指标的绩效负责单位。

难道企业只需要一些对共同策略、目标，及评量方式的管理机制，就能提升公司决策者的决策品质与企业营运的绩效吗？

结果通常不如预期，让员工确实且相信企业的愿景以及共同的目标，并对策略目标有共同的了解，才能更使中基层主管更有效的运用组织资源，满足顾客立即需求。

从赫兹伯格的双因子理论到马斯洛的阶层需求，无不在探讨激励员工的有效方法，彼得．杜拉克更认为在知识的时代，员工应该被认为是知识提供的志愿者。

就如同非营利组织一般，身为志愿者的员工，不仅在意他是否提供了实际的知识、技能及经验，以有效帮助组织成长。

志愿者更迫切想得到的，是对工作本身的意义与贡献。

因此志愿性的员工必需了解个别的行为，是否能对公司整体具有影响力，以及是否可帮助公司达到策略性目标。

而达到这个目标的最佳方式，则是透过由上往下发展的平衡计分卡，使员工从每天例行的公事提升到关注高阶主管所关注的策略计画。

身为员工，愿景不再是束之高阁的成堆报告，策略不再是高不可攀的管理理论。

相对地，幻化为策略的具体执行，策略则转变成一系列对企业营运绩效做出贡献的个别目标与评量。

因此为了发挥整合性策略管理的功能，平衡计分卡後续的维护工作是相当重要的。

如何将平衡计分卡落实於企业的具体执行？

如何与企业长期的策略规划做整合？

什麽时候应该发展新的策略目标？

什麽时候关键绩效衡量指标必须重新做调整？

应该如何透过关键绩效衡量指标的衡量与预算制度、薪资制度以及分红入股做连结？

这些都是企业必须要考量的重点！

在完整的平衡计分卡架构中，包括从愿景、策略、关键绩效衡量指标以至於平衡计分卡ｅ化系统。

因此每一个平衡计分卡的步骤与阶段都包括从上往下的展开与具体行动，本文将分别说明愿景、策略、关键绩效衡量指标及平衡计分卡ｅ化系统如何落实与组织的管理系统内。

◎愿景建立

愿景是平衡计分卡导入的第一个步骤，也是最重要的开始，笔者在辅导企业导入平衡计分卡中，专案的启动会议（projectkick-offmeeting）往往是专案成败的重要关键，从组织的动员，高阶人员宣誓的决心与企图，往往也道尽未来平衡计分卡专案导入的成败。

在大型组织中的变革过程，往往需要相当长的时间，主要的困难点在於：

行为转变的困难。

平衡计分卡的导入不只是个绩效管理专案、资讯系统导入专案或人力资源的年度计画，平衡计分卡代表企业重要的变革，如果没有人领导平衡计分卡的持续改善与发展，它很容易失控，而人们则会习惯於过去的管理模式，忘了当初对平衡计分卡导入的承诺与决心！

愿景是整个平衡计分卡导入的第一个关卡，也是中基层员工观察或观望高阶主管的重要时点。

在愿景经过高阶主管的确认与认可後，紧接着是整个愿景宣导计画的执行，以公司整套的「愿景宣导活动」为例，愿景的宣导就如同商品的包装策略一样，需要促销、宣传使公司同仁对愿景的目的、内容以及所需配合事项有深刻的了解，并藉此争取同仁的支持。

笔者建议企业可以由广告及公关两个角度着手，也就是将用之顾客的外部广告及公关手法转化为内部的广告及公关。

除了宣作业以外，企业还可以透过下述的方式进行愿景的宣导：

（1）.举行一连串平衡计分卡的「高阶主管宣导活动」，举例来说，有家公司在董事长确认愿景的意义後，举行「全省走透透」的愿景宣导计画，共在全省各营业据点举办宣导活动，邀请所有员工叁与，讨论、分享、检视及评论愿景的一切。

（2）.使用网际网路，把愿景刊登於内部网路上，其中包括愿景背景、发展缘由、意义等，更重要的是未来对由上往下愿景展开的具体营运计画。

（3）.使用E-mail电子报，制作一系列愿景及平衡计分卡的专栏报导，一方面可建构组织内资讯及知识分享的机制，另一方面也可以有效的宣导愿景，特别是针对跨国性的企业。

（4）.制作愿景的标准版本VCD，有家企业整个集团涵盖台湾、大陆、香港及新加坡的子公司，除了透过相关宣导活动以外，也制作一份标准的愿景版本，一方面有效的使各个子公司及事业部充分了解公司的愿景；另一方面，标准版本对後续新进员工的教育训练也是很有效的方法。

（5）.举行愿景宣导的大型活动，大型活动让整个团队集合起来，利用这个机会来宣导他们关於愿景的理解及认同也是一个相当有效的方法，不过大型活动却也是所有宣导活动中最耗费成本的。

在从事广告与公关的活动时，我们最在乎的是顾客从心动到购买的历程，相对的愿景宣导也是，有各种不同的广告与公关的手法，企业必须针对自身的需求及预算订定相关的宣导活动。

愿景的宣导是平衡计分卡导入的第一步，然而除了愿景的宣导活动以外，企业必须更注意的是愿景的宣导往往流於高阶主管的一时兴起，因此如何确保愿景宣导的持续与热度是非常重要的。

因此愿景宣导的第二步就是愿景宣导效果的评估，并且根据愿景宣导的结果进行调整与修正。

下表一摘录愿景宣导效果评估的相关题项，主要在评估员工对愿景的了解程度，认同程度及具体落实於工作执行的程度。

愿景宣导永远不会完美，因为企业的经营就是如此，绝对不会有机会让你停下来说：

「OK！

就是这样了，所有该做的都做了！

」当然不可能，因此愿景宣导是平衡计分卡的开始，也是一连串无止尽的管理过程。

◎策略目标拟定

平衡计分卡代表共同目标的分享、个别目标的厘清以及问题解决的经营典范，但遗憾的是，建构平衡计分卡并不能保证商业模式的永续经营。

这也就是为什麽我们必须将平衡计分卡加以制度化、标准化，以及订定相关後续组织制度的原因。

为了让平衡计分卡制度具体落实於日常的管理活动当中，以确保管理机制能够顺畅的运作，组织需要建构相关的作业规范、流程与步骤。

策略是平衡计分卡导入的第二个步骤，也是传统企业进行管控的重点。

策略被设计为一种动态的发展、必须具有弹性且容许针对内外部组织的资源及环境变化进行更改，以符合经营管理条件的变动需要。

在策略目标导入的一段时间後，策略目标必须因应管理上的需要而有所改变。

或许先前策略地图的连结都会被推翻，甚至你可能会选择放弃你原先所订定的策略目标。

在这种极端的状况下，你会为企业发展新的策略目标，同时阐述新的策略地图，并说出另一套策略的故事。

不过，通常没有人会想要推翻掉全部的策略目标，但是，应该多久检视一次组织的策略地图及策略目标呢？

怎麽样的策略目标才是正确的呢？

一项研究报告指出平衡计分卡至少应该每年检视一次，让每年的策略审核流程，成为年度策略规划程序（例如事业营运计画）。

平衡计分卡的策略目标会不断的修正与调整。

为了更精确地阐述企业的愿景并且厘清相关策略目标专有名词的定义及说明，策略目标的定义也必须重新调整。

企业在订定好策略目标及策略地图後，後续进行组织制度面管理时，必须特别注意的事项有：

●年度定期的检视

策略是一种动态、弹性的管理工具，必须适应企业内外部条件的变化进行调整，至少每年定期的大规模检视一次，而平时则可透过经营幕僚单位进行每一季的微调或观察，以注意相关策略目标的达成程度，不要等到最後一分钟才开始进行策略的调整。

原则上，企业可以透过每年定期的营运计画修定时间来修正平衡计分卡的策略目标，某些上市柜公司订有每季或每半年的营运计画讨论会议，也是一个相当好的时间。

不过记得必须订出固定的时间表，让叁与的人员能够充分的检视策略目标，以免最後策略目标的修订计画沦为形式。

●策略目标定义的一致

「顾客满意」对高阶经营团队、中阶经理或者客服人员来说，都具有不同的解读。

如下表二，公司将原先定义中抽象且模糊的组织人力，重新定义为组织的核心干部及接班人，以有效的运用组织的资源。

平衡计分卡必须建构一致性的管理语言，必须做好定义的明确说明，以协助企业的所有员工，对策略目标具有相同的解读。

这样所有人才会将资源及心力投注在相同的方向。

●策略目标修订的准则

在什麽样的情况之下，可以改变策略目标或是策略目标间的连结？

特别是策略目标的连结，企业往往因为缺乏对整体商业模式的具体了解，因此不易画出具备深刻管理意涵的策略地图。

但是什麽样的情况下，策略的改变才是被允许的呢？

这个问题必须分为两个角度来回答，如果企业没有导入平衡计分卡的ｅ化系统时，往往这样的论证只是沦为组织内的囗舌之争，或者美名为「正面冲突」的意气之争。

换句话说，谁能够洞悉组织的商业经营模式，并且具有决定权，谁就主宰了企业的策略地图，至於正确与否，则必须等待时间的验证了。

另外一种是企业已经导入平衡计分卡的e化系统，并且对於相关策略目标的关键绩效衡量指标订定及资料输入都非常正确时，企业可以透过一些过去的历史值及相关的统计分析，进行相关策略推导模式的实验，这或许是比较具备科学思想的方法，不过不易判断出「创新性」的策略。

●策略目标修订者

谁是策略订定的负责人呢。

或许你第一个会想到财务单位，因为财务单位位居於企业营业资讯的中心，财务单位拥有取得相关资讯以及加以解读的绝对优势。

或许你会认为资讯部门不是也了解企业的所有资讯吗？

但别忘了资讯人员缺乏解读相关资讯的专业。

这是否意味着资讯人员在平衡计分卡中并没有扮演重要的角色呢？

这个部份在平衡计分卡ｅ化系统中会重新讨论。

在管理上，财务单位也许适合作为策略修订的负责人，然而传统上财务单位的定义，缺乏相关一般管理及规划的能力，传统上，会计人与财务人比较保守、比较不愿意分享知识、比较不具有团队精神。

因此组织的策略幕僚单位或人力资源部门或许比较适合担任策略修订的工作。

其实就平衡计分卡的精神而言，重要的不是部门的选择，而是所选定的负责单位必须要能够充分的掌握组织的状况以及策略管理的相关意涵。

透过适当的引导与维护，平衡计分卡可以作为企业整体营运的基础。

要使得整体平衡计分卡运作能够流畅及完善，需要考量许多相关後续管理系统及制度如何维护与整合。